Разработка стратегии развития портфеля заказов фирмы

Введение
1. Теоретические и методические основы портфельного анализа
1.1. Проблемы портфельного анализа
1.2. Цели и основные этапы портфельного анализа
1.3. Логика портфельного анализа
2. Разработка стратегии развития портфеля заказов фирмы
2.1. Основы разработки стратегии развития портфеля заказов
2.2. Методы оценки портфеля заказов
2.3. Выбор наилучшего портфеля
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Разработка стратегии развития портфеля заказов фирмы

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 2.1.
Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.
Таблица 1.
Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы
Вид стратегической единицы бизнеса
Прибыль
Денежные потоки
Возможные стратегии
«Проблема»
Низкая, растущая, нестабильная
Отрицательные
Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «заезды»?
«Звезда»
Высокая, стабильная, растущая
Примерно нулевые
Инвестиции для роста
«Дойная корова»
Высокая, стабильная
Положительные, стабильные подраздел
Поддержание прибыльности инвестиций в другие
«Собака»
Низкая, нестабильная
Примерно нулевые
Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»
Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:
определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;
оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;
оценить равновесие корпоративного портфеля12.
При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т. д.
Модифицированная матрица БКГ
Исследования показали, что высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.
Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:
размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);
число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.
Отметим, что размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.
В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.
Матрицы McKincey-General Electric и фирмы Arthur D. Little
Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electruc. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса13.
Модель МсКincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты МсКтсеу считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.
Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)
В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.
В принципе может быть шестая конкурентная позиция нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Конкурен­тные позиции характеризуются следующим образом (табл. 2.2 (Приложение 1)).
Таблица 2.2. показывает значения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли. Что касается сильных сторон бизнеса, его они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность производства.
Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель ADL/LC может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси У (суммарное значение каждого ряда)14.
Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации. Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели (Приложение 2)15.
Трехмерная схема Абеля
Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем (Аbеll), который предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
обслуживаемые группы покупателей (кто?);
потребности покупателей (что?);
технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).
Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт (Levitt) ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса — перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:
что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт—рынок» (матрица Ансоффа);
главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.
Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.
2.3. Выбор наилучшего портфеля
Итак, все готово для принятия главного решения — выбора портфеля и вектора роста. Поначалу кажется, что сделать выбор довольно просто, нужно лишь отдать пред­почтение портфелю, который дает возможность наиболее эффективного достижения целей. Но на практике все ока­зывается гораздо сложнее. Каждый портфель измерен по крайней мере по четырем показателям: ближайшая и дол­госрочная цели, гибкость и синергизм. Каждый из них по- своему влияет на деятельность фирмы, каждый имеет свою единицу измерения, увеличение одного обычно приводит к уменьшению остальных. Очевидного способа объедине­ния показателей, позволяющего получить единственное значение для каждого портфеля, не существует16.
Дилемма согласования несоразмерных и неколлине- арных целей игнорируется теорией поведения фирмы, в которой принято считать, что компания никогда не стал­кивается с множественностью целей, а в каждый момент времени стремится к достижению одной из них. Поэтому нам необходим некий комбинированный показатель.
Действительно, существуют примеры (их приводят Р. Сайерт и Дж. Марч) того, что некоторые консерватив­ные по своей природе фирмы имеют единственную цель. Но, с другой стороны, известны доказательства, что про­грессивные компании придерживаются иного пути, име­ют несколько целей. Далее, так как наша задача состоит не только в описании процесса принятия решений, но и в его улучшении, мы настоятельно рекомендуем использо­вать любую возможность для отбора вариантов, позволя­ющих достичь именно набор целей, даже если этот про­цесс будет сложным и неточным.
Однако, это ставит перед нами указанную выше про­блему. Одним из достоинств нашего метода формули­рования стратегии является поэтапный процесс сужения числа альтернатив, что сокращает итоговый список воз­можных портфелей до относительно небольшого числа, иногда до единственного приемлемого варианта. Другое полезное свойство заключается в назначении приори­тетов целей. Их можно использовать для вычисления общего веса каждого оставшегося варианта, как это делается в табл. 2.1.
Таблица 2.1.
Внутреннее развитие
Синергизм
Предпочтительный метод
Приемлемый вектор роста
Исключения
Начальный
Оперативный
Сильный
Сильный
Внутреннее развитие
Развитие рынка, развитие продукта, технологическая горизонтальная и вертикальная диверсификация
Время очень существенно
Высококвалифицированный менеджмент
Приобретение недостающих мощностей
Приобретение продукта по низкой цене
Стабильные доли рынка, высокая конкуренция
Сильный Слабый
Слабый Сильный
Внутреннее развитие Комбинация приобретений и внутреннего развития
Несвязанная горизонтальная и вертикальная диверсификация
Концентрическая диверсификация
Слабый
Слабый
Приобретение
Время не имеет значения
Спрос еще только зарождается
Невозможность приобретения компетентных компаний
Высокий коэффициент Р/Е
Отсутствует
Отсутствует
Приобретение
Конгломератная диверсификация
Стоит отметить, что различные значения весовых коэффициентов могут привести к раз­нообразным вариантам. Поэтому нужно применить не­сколько схем расстановки весов, а затем провести в каж­дой тест на согласованность, например тест Черчмана — Экоффа.
В результате проведенных оценок можно получить один вариант выбора, не зависящий от схем расстановки несовых коэффициентов. Однако чаще всего выявляют­ся несколько «лучших» вариантов выбора. В этот мо­мент математические расчеты нужно прекратить и пред­ставить лицу, принимающему решение, полный перечень результатов и предположений. Таким образом наука уп­равления помогает определить пределы выбора, а окон­чательное решение и ответственность остаются за руко­водителем.
Выбор наилучшего портфеля позволяет определить ключевые компоненты, направляющие отбор будущих проектов: состав портфеля (6), определяющий СОБ (в той степени, в которой они известны к этому моменту), в кото­рых фирма будет вести бизнес, вектор роста (7), конку­рентное преимущество (8), синергизм (9), стратегическую гибкость (10) и стратегию «сделать или купить» (11).
Заключение
Портфельный анализ это инструмент, с помощью которого руководство
предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью
вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и
сокращения прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом
оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для опре­деления разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы.
Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно большинство компаний и многие, более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стратегии.
Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных РIМS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприятий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные машины, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам-«собакам». Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количественным (расчетами); в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т. д.
Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой МсКincey («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.
Список литературы
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
3. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М,: Инфра - М, 2007.
4. Дихтль Е., Хершген Х.. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2006.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, с.324.
6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.
7. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
8. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, с.502-503.
9. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006.
10. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2000.
11. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.
12. Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М. ИНФРА – М, 2000.
13. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. – М.: ИНФПА – М, 2002. С. 223.
14. Порядинский В.Н. Предпринимательство. -М., Экономика, 2007.
15. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
16. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
17. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. – М.: ИНФРА - М, 2008. С. 30
18. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
19. Шерр И.-Ф. Учение о торговле.: Пер. с нем. Кн. 1, 2. -М.: Перспектива, 2003.
20. Шульц Д. Стратегические рекламные кампании. М.; Издательский дом «Довгань» 2009.
Приложение 1
Таблица 2.2.
Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц
Позиции бизнеса
Характеристика позиции
Ведущая (доминирующая)
Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов.
Сильная
Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет
Благоприятная (заметная)
Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение
Прочная
Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая дол* рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить
Слабая