Анализ предприятия.

Содержание
Введение
1. Характеристика организации
1.1. Общие сведения
1.2. Миссия и цели
1.3. Организационная структура
1.4. Методы управления, стиль руководства
1.5. Пример неформальной организации
2. Описание основных результатов практики управления
2.1. Характеристика внутренней среды
2.2. Факторы внешней среды
2.3. Система мотивации
Выводы и рекомендации
Список литературы

Анализ предприятия.

Производительность труда (с.1/c.4)
Руб./ чел.
7173,41
7951,09
777,68
110,84
10.
Фондоотдача (с.1/с.3)
Руб./ руб.
16,95
20,05
2,83
118,27
11.
Средняя заработная плата (с.5/с.4)
Тыс. руб./
чел.
369,31
399,43
129444,00
108,16
1.2. Миссия и цели
Миссия ООО «Фирма «Флок» – «Уютный дом по доступной цене». На основе миссии формулируются цели – результаты, которые организация намерена достичь.
Руководством определены долгосрочные общие цели по приоритетным направлениям деятельности. Они собраны в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Долгосрочные общие цели ООО «Фирма «Флок»
№ п/п
Направления
Цели
1
2
3
1.
Положение на рынке
Увеличение количества клиентов; увеличение объемов оказания услуг.
2.
Инновации
Внедрение единой корпоративной системы управления; увеличение затратна организационно-техническое развитие.
3.
Управленческие аспекты
Подготовка, обучение, формирование высококвалифицированного кадрового и руководящего состава на базе информационных технологий с использованием современных методов разработки управленческих решений.
4.
Персонал
Ежегодное увеличение заработной платы
5.
Социальная ответственность
Поддержание положительного образа путем участия в городских экономических и культурных мероприятиях.
Общая программа развития ООО «Фирма «Флок» ставит своей целью увеличение прибыли от реализации услуг за счет роста объемов оказания услуг и освоения новых технологий в строительстве и ремонте. Изменение основной деятельности не планируется.
Как следует из табл. 1.2, основными направлениями развития ООО «Фирма «Флок» в целом являются повышение экономической эффективности, финансовой устойчивости, увеличение объемов оказания услуг, повышение качества услуг.
ООО «Фирма «Флок» ставит перед собой следующие краткосрочные целей, которые планирует достичь в 2010 году:
увеличение объемов строительства и ремонта на 5%;
повышение качества услуг (в 2010 году впервые клиентам предоставляется гарантийное обслуживание);
продвижение на рынок новинок (использование при строительстве и ремонте новых материалов).
1.3. Организационная структура
Организационная структура ООО «Фирма «Флок» схематично представлена на рис. 1.1. Можно говорить о том, что используется линейно-функциональный тип.
Как учит Б.З. Мильнер, в такой структуре должны присутствовать руководители трех уровней: топ-менеджеры, функциональные менеджеры, линейные менеджеры. Функциональные менеджеры отвечают за производство, финансы, логистику и т.п. (каждый по определенной функции). Линейные менеджеры подчиняются непосредственно функциональным менеджерам и отвечают каждый за определенную линию выполнения функции. В ООО «Фирма «Флок» так структурировано оказание строительных услуг, т.е. линейные менеджеры – это прорабы, начальники строительных бригад.
Если бы не производственный отдел, то оргструктуру надо было бы относить к чисто функциональной, потому что у всех функциональных менеджеров за исключением начальника производственного отдела в подчинении управленцев нет, только исполнители.
Дирекция





















Начальник планово-экономического отдела
Главный бухгалтер
Начальник отдела кадров
Начальник отдела логистики
Начальник склада
Начальник производства
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Прорабы
Исполнители
Рис 1.1. Организационная схема ООО «Фирма «Флок»
1.4. Методы управления, стиль руководства
А.Я. Кибанов рекомендует делить методы управления на организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. В ООО «Фирма «Флок» используются все три группы. Устав фирмы, положения об отделах, должностные инструкции указывают на применение организационных методов. Приказы, распоряжения, инструктажи, конкретизирующие организационную документацию, свидетельствуют об использовании распорядительных методов в управлении фирмой. Наличие системы оплаты труда и премирования – это, не что иное как, эксплуатация экономических методов управления. Поддержание позитивного климата в коллективе, моральное стимулирование к эффективному труду – те конкретные социально-психологические методы, которые применяются в ООО «Фирма «Флок», хотя теоретически список методов управления социально-психологической группы шире. Судя по всему, руководство считает экономические методы более весомыми.
В теории, например, у О.С. Виханского и А.И. Наумова, говорится о трех стилях управления: авторитарном, демократическом и либеральном. В ООО «Фирма «Флок» преобладает либеральный стиль. Начальник ставит задачу перед своими подчиненными, а те сами решают, как они ее будут выполнять. Руководитель доверяет своим подчиненным, не сомневается в их компетентности.
Но могут быть и исключения из правила. Во-первых, когда приходит новый сотрудник, в отношении к нему со стороны непосредственного начальника доминирует авторитарный стиль. Руководитель будет подробно рассказывать, как что делать, а также постоянно его проверять, пока не удостоверится, что новичок все делает правильно. Во-вторых, когда строительные бригады начинают использовать новые материалы или новую технику. Как правило, это проходит под непосредственным контролем прораба, начальника производственного отдела. Даже генеральный директор может приехать на объект, чтобы лично контролировать и наставлять бригаду рабочих. Иными словами, в случае с применением новых материалов или техники также будет доминировать авторитарный стиль. Руководство, пока не убедится, что рабочие сами хорошо справляются, будут их неустанно инструктировать и контролировать.
Демократический стиль управления может использоваться линейными менеджерами (начальниками строительных бригад) в том случае, если они столкнулись с нестандартной ситуацией в строительстве или ремонте. Тогда они консультируются со своими опытными подчиненными, и решение, что делать, принимается не прорабом, а большинством голосов.
1.5. Пример неформальной организации
В ООО «Фирма «Флок» есть несколько неформальных групп. Влияние каждой, как правило, ограничено ее формальным отделом. Практически в каждой строительной бригаде есть неформальный лидер. В одних формальное и неформальное лидерство совпадает, потому что прорабом назначили признанного коллективом работника. В других формальным лидером является один из исполнителей.
Например, в одной строительной бригаде в этом году прораба перевели работать в планово-экономический отдел, а на его место взяли нового сотрудника. Он ранее работал в другой строительной фирме и заинтересовал руководство по причине наличия собственной клиентской базы. Однако, для бригады это новый человек и, можно утверждать, что он не нашел признания своего коллектива. Место неформального лидера занял электрик.
Чтобы было понятно, как ему это удалось, опишем его поведение. Опытный квалифицированный сотрудник, делает свою работу очень хорошо, никогда не получает нареканий от клиентов, имеет самую высокую после прораба зарплату (ставка у электрика выше, чем у маляров, плотников и т.п.), поэтому им восхищаются и завидуют. При этом электрик не считает для себя зазорным подавать плитку плиточнику при укладке, помогать женщинам-малярам таскать ведра с краской и пр., следовательно, все ему благодарны. Помимо этого, электрик считает нужным высказывать свое мнение по любому вопросу. Он поработал на большом количестве объектов, знает истории чуть ли не на все случаи жизни типа «клиент сказал нам сделать так, мы сделали немного иначе, и клиенту еще больше понравилось». Другие рабочие каждый день внимают его рассказам и постепенно стали прислушиваться больше не к пожеланиям заказчика, не к указаниям прораба, а к байкам электрика. Вот оно неформальное лидерство. На качестве работы строительной бригады это, если и сказывается, то в лучшую сторону, проблем пока не было.
Позитивной оценки заслуживает, как начальник выходит из сложившейся ситуации. Отлучаясь в офис, к клиенту, на склад или пр., он дает указания бригаде, а электрику говорит: «Проверишь». Таким образом, дает понять, что в свое отсутствие оставляет электрика за старшего. Электрик благодарен ему за доверие и стремится не подвести прораба. Поэтому никаких проблем в работе из-за несовпадения формального и неформального лидеров нет. Если бы начальник попытался бороться с неформальным лидером, скорее всего, ничего хорошего бы не вышло, поскольку коллектив формального лидера практически не поддерживает.
2. Описание основных результатов практики управления
2.1. Характеристика внутренней среды
О.С. Виханский и А.И. Наумов рассматривают следующие составляющие внутренней среды: организацию, производство, кадры, маркетинг, финансы и организационную культуру.
Организацию следует считать сильной стороной ООО «Фирма «Флок». Организационная структура спроектирована так, чтобы не мешать, а помогать коллективу в достижении поставленных перед фирмой целей. На сегодняшний день представленная в параграфе 1.3 структура оптимальна. Коммуникационные процессы осуществляются корректно: нет чрезмерной бюрократии, сотрудники разных отделов знают друг друга, могут общаться между собой по электронной почте и по телефону. С другой стороны, важные решения закрепляются на бумаге и подписываются менеджерами.
Производственный срез включает в себя технологии оказания строительных услуг, ведение склада, проведение исследований и осуществление новых разработок. В ООО «Фирма «Флок» высокая обеспеченность современными строительными механизмами. Износ основных средств составляет 27%. Фирма обладает достаточно высоким уровнем технического потенциала. Сейчас в отрасли происходят технологические изменения в области отделки. Используя относительно высокий уровень технического и технологического развития, фирма имеет неплохие шансы для конкуренции за счет улучшения качественных свойств своих услуг.
Можно говорить о том, что и здесь все неплохо, однако, производство всегда будет иметь возможности для дальнейшего развития. Например, пока фирма сравнительно небольшая, производство обходится без использования специальных программных продуктов. Только склад и бухгалтерия работают с программами фирмы «1С». Но с ростом фирмы наверняка потребуется что-то более масштабное, позволяющее автоматизировать банк данных всех, а не двух, как сейчас, отделов. Если руководство планирует развивать бизнес, оно уже сейчас должно об этом подумать.
Анализ кадровой работы в ООО «Фирма «Флок» позволяет дать позитивную оценку деятельности по найму, обучению, стимулированию, продвижению персонала, прямо связанного с оказанием строительных услуг. Это, безусловно, важный участок работы. Однако, и другому персоналу нужно уделять внимание.
Только для строителей существуют программы обучения, повышения квалификации, стимулирования. Фирма тщательно отбирает рабочих с учетом их квалификации, личностных характеристик и старается их удерживать. Переход рабочего в другую строительную организацию всегда воспринимается негативно.
К бухгалтерам, экономистам, логистикам и пр. отношение более спокойное. Их не обучают (принимают на работу опытных сотрудников, которые сами разберутся на месте), нет программ повышения квалификации, нет программ стимулирования (они получают только зарплату, без премий, моральное стимулирование есть, но носит спонтанный характер). Но возможно продвижение до уровня функционального менеджера. Поскольку обеспечивающему производство персоналу не уделяется много внимания, то закономерна текучесть кадров.
Маркетинг. См. организационную схему в параграфе 3.1, отдела маркетинга в ООО «Фирма «Флок» вообще нет. Однако, это не означает, что никто не занимается маркетинговой работой. Маркетинг находится в компетенции экономистов планово-экономического отдела. Они изучают конъюнктуру рынка, поставщиков материалов, деятельность конкурентов. В наименьшей мере развиты исследования рынка по клиентуре. Это связано с политикой фирмы привлекать заказчиков, пользуясь своими межличностными отношениями. Абсолютное большинство клиентов обратились в фирму «по знакомству» или «по рекомендации знакомых». Тем не менее, на сегодняшний момент функционирования предприятия, руководство уже понимает, что данная политика себя изжила. Надо тщательнее исследовать клиентуру, составлять и реализовывать рекламный план, разрабатывать программы по поддержанию клиентской лояльности.
Ранее уже отмечалось, что финансовое состояние предприятия удовлетворительное. Если подробнее, фирма получает прибыль. Имеет минимально возможную дебиторскую задолженность, поскольку работы начинаются после внесения заказчиком задатка и оплачиваются сразу после их окончания, только в этом случае согласно договору заказчик получает право на гарантийное обслуживание. Кредитами от банков предприятие не пользуется. Заемные средства представлялись учредителями на покупку основных средств и нематериальных активов (получение лицензии и сертификатов) на беспроцентной основе, их возврат осуществляется по результатам финансового года, т.е. по мере возможности. Оплаты поставщикам, персоналу, налоги, платежи в фонды и т.п. осуществляются в полном объеме и точно в срок. Таким образом, финансовый аспект бизнеса и качество управления финансами, регулирование финансовых потоков являются сильной стороной ООО «Фирма «Флок». Управление финансами весьма консервативно, исключает заключение каких-либо рискованных сделок, направлено на достижение финансовой устойчивости предприятия.
Организационная культура. С.Г. Абрамова и И.А. Костенчук пишут, что в зависимости от влияния культуры на общие результаты работы организации проще всего и логично рассматривать положительную и отрицательную культуры. Культура организации положительная, если она способствует эффективному решению проблем, росту производительности, стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие, принятие грамотных управленческих решений. Культура отрицательная, если в организации присутствуют сопротивление или общий хаос, препятствующие эффективному функционированию организации и ее развитию (5, с. 74).
По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации оргкультура в ООО «Фирма «Флок» стабильная: нормы поведения заданы четко. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей культуру фирмы следует называть интегративной, иначе говоря, она характеризуется единством мнений и сплоченностью трудового коллектива. По содержанию доминирующих в организации ценностей культура ООО «Фирма «Флок» функционально-ориентированная, т.е. основная ценность для практически всех работников заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности, а не личностных мотивов (или они совпадают с личностными). Таким образом, по отношению работников к своей профессионально-трудовой деятельности, к предприятию, по функциональным и межличностным отношениям можно судить, что оргкультура ООО «Фирма «Флок» положительная и является сильной стороной предприятия.
2.2. Факторы внешней среды
Можно говорить о том, что в последние пять лет происходит перераспределение рынка жилых и нежилых помещений и строительных материалов между строительными организациями. Повышение спроса на помещения и их обновление вызвано политико-демографическими и социальными факторами. К политико-демографическим можно отнести миграцию населения из стран ближнего зарубежья, увеличение потока беженцев и вынужденных переселенцев. К экономическим факторам – привлечение рабочей силы с гарантией строительства жилья, повышение жизненного уровня определенной части граждан, стремящихся улучшить свои жилищные условия, развитие индивидуального и дачного строительства. К социальным – обеспечение жильем малоимущих и многодетных семей.
Одним из важных аспектов деятельности ООО «Фирма «Флок» является выбор поставщиков. Фирм, поставляющих стройматериалы, сейчас масса. Сотрудники фирмы работают на строительных выставках в Новосибирске, в Москве, в Нюрнберге, чтобы выбрать оптимальные по соотношению цены и качества источники поступления материалов. Т.к. большинство материалов производится, в основном, за рубежом, еще одной задачей является поиск посредника, который возьмет на себя транспортировку, растаможивание, страхование и другие сопутствующие вопросы. Теоретически можно было бы покупать все материалы на стройрынках Новосибирска, но тогда стоимость работ для клиентов будет значительно выше. Кроме того, более легкий путь не способствует своевременному внедрению инновационных материалов в строительстве.
Если говорить о клиентах, то ООО «Фирма «Флок», как и большинство строительных организаций, имеет дело с тремя типами клиентуры: экономичный, средний и премиум- сегменты. В фирме осведомлены, что приобретатели экономичного жилья чувствительны к цене и выбирают строительную компанию и набор заказываемых услуг, исходя из того, сколько они могут потратить на строительство и содержание дачного или деревенского дома или коттеджа или ремонт квартиры. Владельцы жилья среднего ценового диапазона пытаются выявить строительную компанию, набор строительных услуг, набор строительных материалов по наилучшему сочетанию критериев цены и качества. А для премиум-сегмента для демонстрации статуса владельца дома важен имидж строительной компании, используемых ею материалов и т.п. Для каждого из указанных типов клиентуры в ООО «Фирма «Флок» разработан каталог готовых решений.
Сейчас на профессиональном строительном рынке Новосибирска и области действуют примерно 900 строительных организаций. Согласно законодательству, к строительным организациям относятся все общестроительные и специализированные организации, включая ремонтно-строительные организации, тресты (управления) механизации и домостроительные комбинаты, буровые организации, осуществляющие строительство разведочных скважин на нефть и газ, и другие организации, зарегистрированные кодом ОКВЭД 45. В число строительных организаций включаются юридические лица всех форм собственности, филиалы, структурные подразделения, субъекты малого предпринимательства, выполняющие работы по договорам строительного подряда и (или) государственным контрактам, заключаемым с заказчиком (росстат).