Формирование эффективного трудового коллектива на предприятии.

Содержание

Введение
Глава 1
Параграф 1.1. Сущность социально-культурной деятельности
Параграф 2.2. Особенности Социально-культурной деятельности
Глава 2
Параграф 2.1. Социальная политика организации и социально-культурная деятельность……………………………………………………………………….9
Параграф 2.2. Методы социально-культурной деятельности на предприятии……………………………………………………………………...13
Глава 3
Параграф 3.1. Проект: Формирование эффективного коллектива организации методами социально-культурной деятельности
Параграф 3.2. Календарный план мероприятий……………………………...27
Заключение
Библиография

Формирование эффективного трудового коллектива на предприятии.

Корпоративное спонсорство
Корпоративный фонд
Денежные гранты
Социальные инвестиции
Социальный маркетинг
Социальные программы поддерживают высокий уровень производительности труда, а также качества выпускаемой продукции. Если работник знает, что руководство заботится о нем, думает о его проблемах, то вероятность того, что сотрудник будет проявлять халатность на рабочем месте снижается.. Более того, забота о физическом здоровье сотрудников, различные медицинские программы, проводимые по указанию дирекции предприятия, способствуют повышению и поддержанию трудоспособности (учитывая вредность производства и повышение риска получения травмы на производстве в условиях снижения внимания к условиям охраны труда)15.
Таким образом, социальная ответственность бизнеса носит многоуровневый характер и помимо позитивного эффекта для общества, приносит дополнительную прибыль.
Проанализировав точки зрения многих авторов на социальные интересы российского бизнеса, мы попытались выделить следующие мотивы социальной ответственности бизнеса:
1. Развитие собственного персонала позволяет не только избежать текучести кадров, но и привлекать лучших специалистов на рынке.
2. Рост производительности труда в компании.
3. Улучшение имиджа компании, рост репутации.
4. Реклама товара или услуги.
5. Освещение деятельности компании в СМИ.
6. Стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе.
7. Возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний выше, чем для других компаний.
8. Сохранение социальной стабильности в обществе в целом.
9. Налоговые льготы.
Корпоративная идеология и управление персоналом тесно смыкаются. Сегодня преобладает мнение о необходимости гума­нистического отношению к персоналу, поскольку решающая роль в производстве принадлежит работникам предприятий. Как мы уже говорили в первой главе, приоритетом большинства российских компаний в их социальном инвестировании является внутренняя социальная политика, рассчитанная на стимулирование и поддержание работника компании. Сегодня на многих предприятиях России социально-культурную деятельность, социальную политику организации осуществляет специалист по связям с общественностью. Вслед­ствие этого можно сформулировать следующие направления работы специали­ста по связям с общественностью в менеджменте предприятия16.
1. Исследование проблем персонала, консультирование руко­водства, участие в подборе кадров, помощь в адаптации кадров и их продвижении по службе. Предметом PR-исследования может быть отношение сотрудников к авторитетам, способам вознаг­раждения, путям продвижения по карьерной лестнице. Отдел по связям с общественностью должен быть осведомлен о неформаль­ных лидерах, неписаных правилах и слухах, которые гуляют по коридорам организации. Определение «критической массы» лю­дей, от которых зависит достижение результатов, тоже может входить в обязанность PR-специалистов. Руководитель вправе рассчитывать на внятный ответ отдела по связям с общественно­стью на любой вопрос, касающийся «внутренних дел».
Работа специалистов по связям с общественностью внутри самой компании включает кадровые вопросы, начиная с подготовки, переподготовки кадров и адаптации новых сотрудников и заканчивая отношениями между администрацией и профсоюза­ми. В круг обязанностей PR-специалистов входит и прием новых сотрудников. Обычно отделы кадров, или HR-менеджеры (human resource - людские ресурсы), занимаются анкетно-формальными вопросами, а PR-менеджеры могут определить наличие у претен­дентов таких необходимых для современной деловой сферы ка­честв, как желание добиваться успеха, умение общаться, способ­ность к генерированию идей, готовность отстаивать свои убеж­дения. Они же могут и провести конкурс на замещение вакансий, причем этот конкурс и его завершающий этап целесообразно ис­пользовать как средство формирования мнения о фирме.
Подбор персонала - это полноценное исследование рынка. Любой соискатель во время интервью расскажет о своей фирме больше, чем под пыткой. Расскажет и о том, что конкуренты ду­мают о вашей компании.
Связи с общественностью - это создание настроения, отно­шения, мифа. По отношению к любой работе можно создать миф. Например, многие работодатели успешно пользуются мифом о престижности творческой работы. В этом причина низкой (в среднем) оплаты труда ученых, журналистов, web-дизайнеров.
Принято считать, что для этой группы специалистов деньги не являются основным мотивом.
В подборе кадров неоценима роль моды на сферы деятель­ности (например, логистика), на название должностей (директор по развитию, ведущий специалист), на работу в зарубеж­ных компаниях или, наоборот, в отечественных. Однако мода на слова скоротечна. Слишком раздутые мифы лопаются, как мыльные пузыри, и связи с общественностью могут превратиться в анти-PR. Напри­мер, недавно модные слова «консультант», «маркетолог» ста­ли почти ругательными. Если предприятию требуются такие специалисты, назовите эти должности по-другому. Например, сравним объявления «требуется рабочий шлагбаума» и «тре­буется начальник шлагбаума». Среди множества соискателей, пришедших по объявлению с измененным названием должнос­ти, можно будет отобрать самого лучшего. Таким образом можно значительно повысить имидж должности или профес­сии. Большое количество претендентов позволит улучшить качество персонала.
Хорошим PR-жестом может стать даже увольнение: прово­жать сотрудника до выходной двери нужно так, чтобы на следу­ющем своем собеседовании он не смог вспомнить о вас ничего, кроме хорошего.
2. Предупреждение внутренних конфликтов на производстве. Велика роль специалистов по связям с общественностью в пре­дотвращении конфликтов, поскольку отношения служащих ста­ли наиболее критической областью в деятельности компаний. Главная причина, по которой спо­собным людям не удается карьера, состоит в плохом взаимодей­ствии со своими коллегами. Поэтому в работе по налаживанию отношений служащих родилось и развивается такое специфичес­кое направление, как менеджмент конфликтов.
Специалист по связям с общественностью анализирует со­циально-психологический климат коллектива фирмы и выявля­ет неформальную систему межличностных взаимоотношений персонала фирмы. Это позволяет вырабатывать психологичес­кие рекомендации по формированию внутрифирменной страте­гии управления, проводить необходимые тренинги. Обычно эту работу на предприятиях ведут психологи, но кроме сугубо пси­хологических моментов в ней есть и интересные для специалис­тов по связям с общественностью (внутрикорпоративные мероп­риятия, неформальная система межличностных взаимоотноше­ний и другие).
Использование на практике системы связей с общественно­стью не гарантирует предотвращения конфликтных ситуаций, однако правильно составленная программа этой работы может сыграть весьма эффективную роль в предотвращении слухов, ус­тановлении взаимопонимания и правильном информировании общественности.
3. Формирование коммуникативной политики предприятия. Коммуникативная политика предприятия, препятствующая рас­пространению слухов и дезинформации должна иметь целевую ориентацию. Ее успех определяется следующими стремлениями руководства:
- ознакомление служащих с целями, задачами и планами
организации;
информирование о проблемах, действиях и результатах-
поощрение служащих за наличие опыта, мыслей, интересов-
консультации служащих по острым или противоречивым вопросам;
стимулирование постоянного, честного, ориентированно­го на решение трудовых проблем двустороннего общения менеджеров с подчиненными;
установление духа творчества и новаторства.
Содержанием этой политики являются экономические и со­циальные проблемы, управление и корпоративная культура. Если сотрудники информированы и ощущают себя частью рабочего процесса, тогда они работают лучше, а число проблем уменьша­ется.
Внутренняя коммуникационная система предприятия пред­полагает, что коммуникации - часть системы управления. Спе­циалисту по связям с общественностью необходимо строить ра­боту с внутренней общественностью на основе двусторонней парт­нерской коммуникации. Рабочие и служащие должны быть хоро­шо информированны и иметь возможность высказывать свои мне­ния по организационным вопросам.
Выделяют следующие основные задачи коммуникаций на производстве:
создание межличностных коммуникаций как по вертика­ли, так и по горизонтали;
обеспечение эффективной обратной связи, улучшение ин­формированности персонала о политике руководства (клиент-
ской, инвестиционной, ценовой, инновационной) и информаци­онная поддержка управленческих решений;
поддержка и развитие корпоративной культуры;
управление изменениями (реструктуризация компании сокращение сотрудников, освоение новых технологий, слияние производств) и обеспечение работы без конфликтов; коммуника­ции - критический фактор успеха: недостатки коммуникаций вызывают атмосферу беспокойства и влекут недостаток контро­ля над ситуацией (эффективны ящики для предложений или вир­туальные «коробки» на сайте компании);
объяснение финансовых результатов, т.е. толкование дан­ных квартальных и ежегодных отчетов (через интернет-сайт ком­пании, электронную рассылку, внутреннюю прессу, видеофильмы).
4. Разъяснение общей политики руководства через управлен­ческую информацию. Эффективность коммуникационных сетей организации, как формальных, так и неформальных, определяет­ся тем, насколько быстро доходит управленческая информация до адресата и насколько она сохраняет свою адекватность, прой­дя по коммуникационным каналам.
Главная задача внутрипроизводственной управленческой информации - обслуживание всех функций управления: от при­нятия решения до подведения результатов его выполнения. Дос­тичь лучшего понимания помогает двухсторонняя обратная связь. Менеджерам по связям с общественностью необходимо знать достаточно подробно то, что происходит в организации, посколь­ку они должны постоянно обеспечивать взаимодействие ее отдельных компонентов. С этой целью на предприятиях публикуют управленческую информацию. Формы управленческих публика­ций - периодические бюллетени для менеджеров с информаци­ей о персональных изменениях, перемещениях офисов, новых те­лефонных номерах и пересмотренной политике компании; жур­налы; специализированные формальные публикации.
5. Выработка коммуникационной стратегии предприятия.
Коммуникационная стратегия - специально планируемая работа
по воспитанию служащих, формированию менталитета и культу­ры, предполагающая содействие пониманию коллективом целей,
миссии и философии организации, поддержку и развитие корпо­ративной культуры, воспитание служащих как носителей корпо­ративной культуры и имиджа организации для общественности.
Внутренняя культура предприятия является основой его жизненного потенциала. Она не только отличает одну организа­цию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе. Корпоративная культура формиру­ется сознательно или стихийно, но она есть всегда.
Специалисты по связям с общественностью должны напра­вить силы на формирование морально-психологического клима­та в коллективе, на создание «духа команды», коллективизма и сплоченности. Внутренние коммуникации служат действенным инструментом выхода на более высокие уровни мотивации тру­да, такие, как социальный уровень, уважение и самореализация, поэтому важно создать благоприятный моральный климат, раз­витую корпоративную культуру и эффективную систему внутрен­них коммуникаций.
6. Формирование высокой мотивации труда персонала. Самый
точный план, самая продуманная организация и тщательный кон­троль окажутся бессильными, если исполнитель не мотивирован
и не горит желанием хорошо сделать дело. Сущность и основное
содержание управления персоналом - создание высокой мотива­ции. Когда удается решить эту сложную задачу, автоматически
возникают самоорганизация, самоконтроль и совместное опре­деление планов, т.е. все необходимые компоненты управленческой деятельности, но в новом, гораздо более высоком качестве. Ведь чем ниже мотивация человека, тем детальнее нужно дробить работу на мелкие задания, тем проще должны быть как отрица­тельные, так и положительные стимулы.
Мотивация труда является психологическим источником, определяющим не только уровень профессиональных достиже­ний, но и вектор и уровень совершенствования личности. Для кого-то стимулом может стать возможность совмещать в работе приятное с полезным, например: возможность совершать загра­ничные поездки, совмещать работу с хобби или любимым заня­тием творчеством.
Как правило, руководители низшего и среднего звена рас­полагают недостаточной подготовкой в области психологии уп­равления, а их умение влиять на мотивацию подчиненных не вы­держивает никакой критики. Поэтому специалист по связям с общественностью должен помогать руководству в этой области. Стандартные подходы к мотивации нередко оказываются неэф­фективными: стимулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, особенностей коллектива и других.
Мотив - явление внутреннее, субъективное. Менеджер по персоналу совместно со специалистом по связям с общественнос­тью должен не ораторствовать на воспитательных мероприяти­ях, не поучать, а строить отношения в коллективе, формировать морально-психологический климат. Его задача - создавать такие обстоятельства жизни, такие организационные условия, при ко­торых хорошая работа автоматически и безотказно прибавляла бы работнику веса и значительности.
Кроме того, менеджер по связям с общественностью должен создать такие обстоятельства жизни и корпоративный дух, при которых возникают возможности для самоосуществления, само­реализации личности. Работа не должна быть только усилиями по достижению каких-то производственных результатов. Работа должна быть, прежде всего, деятельностью по самореализации личности через удовлетворение всего богатства человеческих по­требностей. Рабочее время не должно прерывать полноту и насы­щенность бытия, а рассматриваться как естественное и желанное продолжение жизни, как сама жизнь.
7. Создание и поддержание оптимальной корпоративной куль­туры. Ритуалы организации являются частью корпоративной культуры. К ритуалам относят поощрения: материальные (повы­шение зарплаты, премии, надбавки, подарки, социальные льго­ты лучшим сотрудникам), моральные (устная похвала руководи­теля в присутствии других сотрудников, доска почета, аллея сла­вы, грамоты и письменные благодарности), смешанные (продви­жение по службе, корпоративное празднование дня рождения, звания «Сотрудник месяца (года)», «Лучший по профессии»).
Порицания - увольнение, понижение в должности, сниже­ние зарплаты, отказ в приглашении на регулярные мероприятия.
Интеграции -конференции, семинары, деловые игры; совме­стный отдых, соревнования между структурными подразделени­ями корпорации, вечеринки, корпоративные праздники, светские мероприятия.
Психологический механизм возникновения сильной трудо­вой мотивации заключается в переживании вероятности удовлет­ворения всех основных и прежде всего духовных потребностей личности. Когда работа становится не средством зарабатывания денег, а способом проявления таланта и потенциала работника, ареной самоактуализации и творчества, тогда уже по поводу от­ношения к труду можно не беспокоиться.
Программы приобщения сотрудников к деятельности компа­нии, разработанные и осуществляемые службой связей с обществен­ностью, позволяют улучшить психологический климат на предприятии, минимизировать конфликтные ситуации, вызванные слабой информированностью или недопониманием, решить многие другие проблемы. К таким мероприятиям можно отнести изучение мнения всех сотрудников компании по наиболее важным вопро­сам, общие собрания, пресс-конференции и семинары для заинте­ресованных сотрудников, собеседования с руководителями служб и отделов, рассылка информации. Охват должен быть максималь­но полным, чтобы никто не чувствовал себя забытым.
Для правильного использования законов поведенческого анализа важно определить цели компании и каждого работника в отдельности. Достижение цели будет ассоциироваться с безот­лагательным поощрением (как моральным, так и материальным). Предоставьте своим подчиненным достойную зарплату, возмож­ность личного роста и продвижения по службе, преобладание поощрения над наказанием, свободу выбора и достаточную са­мостоятельность, и работа превратится в творчество, принося­щее радость и наслаждение, ничуть не меньшее, чем у представи­телей творческих профессий.
Комплекс этих мер мотивации и стимулирования труда при­зван гармонично сочетать все грани управления в сфере произ­водства. Служба связей с общественностью содействует созданию атмосферы, в которой служащие компании трудятся с большей отдачей и производительностью, выпуская качественные товары по более низким ценам, а также выходят с инициативными пред­ложениями об улучшении условий и безопасности труда. Такая обстановка позволяет руководству установить наиболее конст­руктивные отношения со своими служащими на всех уровнях.
Таким образом, социально-культурная деятельность является самым актуальным на сегодняшний день направлением работы предприятия, с помощью которого формируется эффективный, трудолюбивый коллектив организации. Более того, связи с общественностью можно отнести к основному направлению социально-культурной деятельности.
3. Проект: Формирование эффективного коллектива методами социально-культурной деятельности
В нашем проекте в формировании эффективного коллектива методами социально-культурной деятельности отдана приоритетная роль связям с общественностью. Именно связи с общественностью (служба по связям с общественностью) курируют деятельность Профсоюза работников, Совета Молодежи, оказывают идейную, коммуникационную и организационную поддержку.
Стратегия №1 Создание профсоюза работников
В деятельности Профсоюза работников выделим следующие основные направления работы:
Установление достойной заработной платы, повышение жизненного уровня членов профсоюза
Создание собственной нормативно-правовой базы предприятия для защиты интересов работников (основные документы - приказ-постановление о создание комиссии по решению социальных проблем, приказ-постановление о финансовой поддержке молодых работников объединения, приказ об учреждении нагрудного Знака отличия «За трудовые заслуги, положение о нагрудном знаке отличия «За трудовые заслуги»)
Защита их социально-трудовых прав, контроль за применением трудового законодательства
Профсоюзный контроль за состоянием условий, охраны труда и здоровья
Участие в социальном развитии коллективов
Стратегия №2 Создание Совета Молодежи организации для организации работы и решение вопросов направленных на развитие трудовой активности молодежи, улучшение условий труда молодых работников, совершенствование кадровой политики, повышение уровня профессиональной квалификации и профессионального роста молодежи, социальное обеспечение молодых кадров.
Совет Молодежи предприятия может решать следующие вопросы организации:
о перспективах работы в текущем году, определение задач и основных направлений деятельности комиссии;
об участии в работе по реализации программы адаптации молодых работников объединения и стажировки молодых специалистов;
о планировании работы по решению социально-трудовых вопросов рабочей молодежи;
о состоянии дел по обеспечению молодых рабочих и специалистов благоустроенным жильем, общежитиями;
о порядке взаимодействия с государственными учреждениями по работе с молодежью, общественными организациями и объединениями;
о планировании работы по повышению уровня квалификации, должностного роста молодежи;
о проведении культурно-массовой и спортивно-оздоровительной работы среди молодежи;
о планировании работы по повышению общеобразовательного уровня, информационного обеспечения рабочей молодежи;
о подготовке предложений профсоюзному комитету по заключению коллективного договора.
В своей работе комиссия Совета Молодежи организации должен опираться на помощь молодежного актива.
Необходимо поделить деятельность Совета Молодежи на следующие направления:
Производственный сектор
• Адаптация молодежи на новом месте
• Организация обучения и повышение квалификации молодых специалистов