Профессиональная и организационная адаптация персонала.

Введение
1.Теоретические аспекты адаптации персонала в организации
1.1Сущность и содержание адаптации в системах современного менеджмента
1.2Методы, критерии и принципы адаптации
1.3Специфика адаптации персонала в фармацевтических компаниях
2.Анализ системы адаптации персонала
Аптечной сети «Ригла»
2.1Характеристика деятельности Аптечной сети «Ригла»
2.2Анализ системы адаптации персонала Аптечной сети «Ригла»
3.Разработка рекомендаций для совершенствования системы адаптации персонала Аптечной сети «Ригла»
3.1Основные направления для совершенствования системы адаптации персонала Аптечной сети «Ригла»
Заключение
Список литературных источников
Приложение 1
Приложение 2

Профессиональная и организационная адаптация персонала.

0,89
Как видно из таблицы, произошло увеличение выручки на 8%, в основном это произошло от повышения себестоимости товаров на 8%, поэтому мы наблюдаем снижение рентабельности, но увеличение заработной платы сотрудников, за счет уменьшения численности и увеличения объемов работ.
Относительно ликвидности отметим, что как быстрая, так и текущая ликвидность в пределах нормы, что говорит о способности предприятия рассчитаться по краткосрочным обязательствам. Однако отрицательным моментом является то, что данные коэффициенты снижаются значительными темпами. Вследствие того, что коэффициенты утраты/восстановления базируются на показателях ликвидности, мы можем отметить снижение платежеспособности (возможно из-за снижения покупательной способности населения) и руководству следует задуматься над структурой краткосрочных и долгосрочных обязательств и над проблемой повышения ликвидности.
Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что несмотря на существующий кризис, предприятие достаточно устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал аптеки.
Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала (табл. 4).
Таблица 4
Кадровые показатели Аптеки «Ригла» за 2008-2009гг.
№ пп
Наименование показателя
Единица измерения
Динамика по годам
2007
2008
1
Кадровые показатели:
Численность персонала, всего
В том числе по категориям:
рабочие
чел.
18
2
15
2
руководители
чел.
5
5
специалисты
чел.
11
8
2
Текучесть кадров
чел.
8
5
3
Образовательный состав персонала:
- общее среднее
чел.
2
2
- средне-специальное
чел.
2
1
- незаконченное высшее
чел.
5
-
- высшее
чел.
9
12
4
Возрастной состав персонала:
- до 18 лет
чел.
-
-
- до 30 лет
чел.
7
5
- 31-40 лет
чел.
7
6
- 41-50 лет
чел.
2
3
- свыше 50 лет
чел.
2
1
5
Средний возраст работающих
Лет
35,2
35,6
6
Структура персонала по полу:
- женщин
- мужчин
%
89
11
80
20
7
Распределение ППП по стажу:
- до 1 года
чел.
7
5
- 1-3 года
чел.
6
5
- 3-5 лет
чел.
3
2
- 5-10 лет
чел.
2
3
8
Уровень профессиональной подготовки рабочие:
- более 2 лет
чел.
2
2
руководители, специалисты, прочие служащие:
- высшее образование
чел.
8
11
- среднее специальное
чел.
6
1
- практики
чел.
2
-
9
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
Фонд заработной платы ППП
тыс. руб
3799,7
4080,9
10
Средняя заработная плата на одного работника ППП
тыс. руб.
211
272
11
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации
тыс. руб.
-
-
Невозможно не заметить динамики этих показателей: вырос образовательный уровень персонала, произошло обновление персонала в категории работающих до года. Средний возраст персонала немного повысился, в основном за счет принятия на работу сотрудников возрастной категории от 30 до 50, так как они более стабильны в работе и не так стремятся сделать карьеру, как молодежь. Данный фактор при грамотном управлении и мотивации поможет создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.
Произошло снижение текучести, на что опять же повлияло принятие на работу сотрудников зрелого возраста (30-40лет). Наибольшее обновление персонала происходит в отделе реализации, так как там работают часто студенты-заочники или вечерники. Ежеквартально составляются информационные записки о движениях кадров, в которых указываются количество уволившихся и причины.
Основные причины увольнения персонала:
- не устраивает заработная плата – 29%;
- отсутствие карьерного роста – 27%.
Нужно отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых либо до 1 года, либо 1-3 лет. Это говорит о сложностях с системой адаптации и проблемах с мотивацией в организации, об отсутствии системы стимулирования, выстраивании карьеры.
2.2 Анализ системы адаптации персонала Аптечной сети «Ригла»
Адаптация персонала в удаленных филиалах – многоступенчатый процесс, который ведут одновременно несколько служб в головном офисе и руководители на местах. Но основная ответственность за организацию процесса адаптации и контроль прохождения сотрудником этого периода ложится на департамент персонала.
За каждым менеджером отдела регионального подбора закреплены определенные филиалы, и именно тот, кто подбирает нового специалиста, затем проводит мониторинг его адаптации и первичного обучения. В результате такого подхода уже на начальном этапе общения кандидата на вакансию и сотрудника службы персонала между ними складываются доверительные отношения. И когда новичок не знает, к кому обратиться с возникающими вопросами, он идет к уже знакомому по вступительному собеседованию менеджеру. Для ответов на них от последнего требуется хорошее знание технологии работы компании, специфики той или иной должности.
Адаптация начинается с предоставления общей информации о предприятии и структурном подразделении, в котором новичок будет работать. Сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, с которыми ему предстоит контактировать. Если обучение организовывается в головном офисе на базе учебного центра, то его директор планирует даты и место проведения занятий, назначает ответственных; все презентационные и обучающие материалы выдаются в Москве. Если же сотрудник обучается на месте, в первый день работы ответственный менеджер службы персонала звонит в филиал, приветствует новичка, объясняет смысл программы адаптации, рассказывает, как будет строиться этот процесс, высылает по электронной почте презентационные материалы и список телефонов служб с именами руководителей; обучающие материалы выдаются на месте. В обоих случаях новый работник получает программу трехмесячного первичного обучения и лист контроля, состоящий из двух блоков: в первом перечисляются знания, во втором – навыки, которыми должен обладать сотрудник после завершения программы.
За период адаптации и первичного обучения (в «Ригле» он равен 3 месяцам, исключение – должности директора филиала и главного бухгалтера: для них этот срок составляет 6 месяцев), менеджер службы персонала проводит три функциональных собеседования.
Цель первого разговора, который проводится обычно через 1,5–2 недели с момента вступления в должность, – удостовериться в том, что сотрудник правильно понимает свой функционал, оценить полученные им на первой стадии обучения навыки. Большое внимание на этом этапе уделяется психологическому состоянию новичка: как он адаптируется в коллективе, есть ли сложности в отношениях, знает ли он, к кому можно обращаться с вопросами как непосредственно в региональном подразделении, так и в головном офисе. Обязательно учитывается точка зрения директора филиала, который дает оценку не столько по результатам работы, сколько по итогам первичного обучения, а также мнение ответственного за него специалиста (это может быть руководитель учебного центра или наставник на рабочем месте). Если взгляды лиц, принимавших участие в оценке знаний и навыков сотрудника, не совпадают и кто-либо считает, что они не соответствуют установленным требованиям, то менеджер докладывает о результате оценки управляющему филиалом, который находится в головном офисе. Управляющий и директор филиала совместно принимают решение о дальнейшей адаптации и обучении сотрудника. Директор или непосредственный руководитель новичка разрабатывает и реализует корректирующие мероприятия, осуществляет текущий контроль.
Второе функциональное собеседование проводится через 1,5 месяца после начала обучения. Линейный начальник, менеджер по персоналу и куратор сотрудника из головного офиса оценивают знания и навыки, полученные новичком за это время. Результаты доводятся до директора и управляющего. Подготавливаясь к беседе, менеджер по персоналу просматривает материалы первой встречи, анализирует проблемы начального этапа и на повторном собеседовании обращает на них особое внимание. Кроме того, выясняет, чем действительно занимается сотрудник в рабочее время, правильно ли расставляет приоритеты в выполнении обязанностей, охватывает ли все свои функциональные блоки или акцентируется только на наиболее проблемном участке, упуская ряд других. Также учитывается эмоциональное состояние сотрудника – насколько он заинтересован в работе, не демотивирован ли из-за каких-либо возникших трудностей, достаточно ли ему уделяется внимания со стороны директора и представителей курирующего департамента головного офиса. В проблемных случаях принимаются необходимые меры.
Одна из целей проведения подобных собеседований – оценить способность сотрудника к выполнению работы на занятой им позиции и вовремя прекратить его обучение, если тот явно не справляется с поставленными задачами. Нередко по результатам таких собеседований выявляется полная готовность человека к выполнению функций, и тогда принимается решение о досрочном прекращении обучения и зачислении сотрудника в основной штат компании.
Третье функциональное собеседование проводится за две недели до окончания периода адаптации. На этот раз дается окончательная оценка знаний и навыков новичка, учитывается мнение всех заинтересованных лиц: менеджера по персоналу, ответственного сотрудника из курирующего департамента в головном офисе, линейного руководителя на месте, управляющего и директора филиала. Директор заполняет и подписывает Лист контроля. Затем документ направляется в региональный отдел персонала вместе со служебной запиской от директора филиала о переводе сотрудника в основной штат.
Результаты всех трех собеседований оформляются на специальных бланках, разработанных в компании. В одном из них фиксируются ответы нового сотрудника на вопросы менеджера по персоналу (Приложение 1). В другом – листе выводов о прохождении адаптации и первичного обучения по результатам собеседования (Приложение 2) – отражаются основные выводы ответственного менеджера по определенным критериям, а также мнения непосредственного руководителя, куратора из головного офиса, директора филиала.
Работа по адаптации контролируется с помощью отчетов, в которые последовательно заносятся результаты всех трех собеседований, отслеживается динамика роста (если таковой происходит) профессионализма сотрудника. Возникшие вопросы обязательно обсуждаются и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы.
Результаты оценки доводятся до сведения руководителя региональной сети и директора по персоналу, который на основании этих данных принимает решение о соответствии знаний и навыков сотрудника требованиям, установленным программой первичного обучения. Если решение положительное, начальник региональной группы отдела кадров готовит проект приказа об успешном завершении обучения, и затем сотрудник зачисляется в основной штат с соответствующим повышением заработной платы. Если же программу посчитают не пройденной, издается приказ об увольнении.
Описанная программа адаптации помогает новому сотруднику в короткие сроки начать работу с максимальной отдачей для компании, сгладить первые неловкости в отношениях с коллективом. Руководству она позволяет вовремя понять, свое ли место занял принятый человек, заинтересован ли он в работе и не зря ли организация вкладывает в него средства. Программа важна и для менеджера по персоналу, т. к. позволяет ему избежать ошибок уже на стадии подбора и спрогнозировать поведение кандидата.
Пристальное внимание к адаптации сотрудников объясняется стремлением компании повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных общими ценностями и корпоративной этикой. Пренебрежительное отношение к тому, что происходит с новичками в этот период, автоматически приводит к текучести кадров и, как следствие, к неправильному расходованию средств.
3. Разработка рекомендаций для совершенствования системы адаптации персонала Аптечной сети «Ригла»
3.1 Основные направления для совершенствования системы адаптации персонала Аптечной сети «Ригла»
Самым напряжённым днём в процедуре адаптации в компании «Ригла» является первый день. Этот день многое значит для нового сотрудника и для менеджера по персоналу.
Значителен информационный поток, который должен усвоить человек и значительны временные затраты менеджера по персоналу, который должен:
- представить «новичка» сотрудникам, которые будут с ним взаимодействовать (10-15 мин);
- показать новому сотруднику его рабочее место (5-10 мин);
- познакомить с положениями о конфиденциальной информации, оплате труда, обучения, аттестации, мотивации (60-120 мин), другой важной информацией;
- дать для заполнения анкеты и тесты (30-60 мин).
Кроме временных затрат менеджера по персоналу, необходимо помнить и о дискомфорте, в котором находится новый сотрудник, о трудностях, с которыми он сталкивается при усвоении информации. А если новых сотрудников несколько и они из разных подразделений?
Для минимизации временных затрат менеджера по персоналу на вводный курс нового сотрудника, возможно создание видеофильма об основной деятельности компании о ее правилах и нормах и т.д.
За основу стоит взять свод правил, с которыми знакомится каждый приходящий в компанию, и получится «Видеокурс для новых сотрудников». В данном фильме, кроме плана организации, рассказа о том, что можно, а что нельзя делать в компании, должен быть рассказ о том, как заполнять ту или иную бумагу, анкету. Таким образом, у менеджера по персоналу освобождается порядка 2-3 часов, а это 16 часов работы в месяц, что немало, согласитесь.
Основной задачей при создании фильма является создать не скучный материал для разового просмотра, а представить запоминающийся фильм. И в результате, кроме экономии времени менеджера по персоналу, с помощью этого фильма может происходить информирование нового сотрудника по всем вопросам корпоративной культуры. Причем люди, которые будут участвовать в съемках (выполняя свои функции), смогут повторить сами все правила Компании, так что создание фильма явится для них своеобразным тренингом.
Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (Табл. 5).
Таблица 5
Опросный лист по удовлетворенности
Наименование фактора производственной ситуации
Совершенно удовлетворен (+1,0)
Удовлетворен
(+0,5)
Затрудняюсь ответить (0,0)
Не удовлетворен (-0,5)
Совершенно не удовлетворен
(-1,0)
1. Содержание труда
2. Наличие перспектив должностного продвижения
3. Занимаемая должность
4. Заработная плата
5. Условия труда
6. Организация труда
7. Отношения с непосредственным руководителем
8. Отношения с коллегами
9. ...
В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует Службу по управлению персоналом (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).
Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) – рассчитывается по формуле:
Iуд = 1,0n1 + 0,5n2 + (-0,5)n3 + (-1,0)n4 / (n1 + n2 + n3 + n4) (1)
где n1, n2, n3, n4 – соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).
При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.
На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по филиалу или по конкретному подразделению.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Также одним из способов совершенствования адаптации персонала может стать тренинг адаптации и уверенного поведения.
Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы.
Задачи тренинга:
1. Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
2. Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
3. Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
4. Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.
Методы:
1. Ролевые игры.
2. Групповые и парные упражнения.
3. Краткая и емкая теория.
Ожидаемые эффекты:
1. Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
2. Менять тактику своего поведения, быть гибким.
3. Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
4. Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
5. Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.
Заключение
Система адаптации в организации позволяет предотвратить возможные негативные последствия перемещения уже работающего сотрудника, либо необходимость поиска нового работника, поскольку прежний не справился со своими обязанностями и не выдержал испытательный срок. Ее основная задача – помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее короткий срок11.
Система адаптации устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых мероприятий. Вместе с тем, процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса адаптации создаются также программы для каждого сотрудника в отдельности. Содержание программы зависит от следующих условий:
- содержание работы;
- статус и уровень ответственности;