Формирование управленческих решений на предприятии

Содержание

Введение
1 Системный подход к принятию управленческих решений
1.1 Сущность и функции управленческих решений
1.2 Проблемы, возникающие при управленческих решениях в условиях финансового кризиса
2 Характеристика и анализ принимаемых управленческих решений на предприятии НП «УС «Атомстройкомплекс»
2.1 Краткая характеристика и основные направления деятельности на предприятии при принятии управленческих решений
2.2 Факторы, учитываемые при разработке управленческих решений
2.3 Условия выполнения управленческих решений
2.4 Требования к управленческим решениям и условия их достижения
2.5 Основные процедуры принятия управленческих решений в конкретной проблемной ситуации
3 Формирование нового управленческого решения в соответствии с установленным алгоритмом
3.1 Совершенствование систем управления человеческими ресурсами с целью улучшения организующей функции принятия управленческого решения
Заключение
Список литератур

Формирование управленческих решений на предприятии

- кадровая политика.
По данным вопросам, после коллективного обсуждения, принимаются управленческие решения. Решения по поддержанию и повышению качества направлены на то, чтобы все объекты и услуги выполнялись качественно, чтобы все потребности потребителей, клиентов и партнеров были удовлетворены, и репутация организации не была запятнана. Решения по перспективам роста и развития направлены на расширение организации и повышение конкурентоспособности. Решения по финансовому и налоговому планированию принимаются с целью недопущения трений с государственными органами и для более удобного и простого осуществления финансовых операций. Решения по кадровой политике необходимы для поддержания крепкой и надежной организационной культуры в организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что компания «Атомстройкомплекс» – это одно из ведущих предприятий строительной отрасли Уральского региона, численность которого составляет более восьми тысяч человек. Компания представляет полный спектр услуг в строительном бизнесе, начиная от разработки месторождений строительного сырья, заканчивая собственными эксплуатирующими службами и агентствами недвижимости, а также является наиболее конкурентоспособным предприятием на строительном рынке области, предлагая высокое качество жилья по разумным ценам. При этом стратегические управленческие решения принимаются на уровне руководства компании, а тактические и оперативные управленческие решения принимаются на уровне руководителей отделов НП «УС «Атомстройкомплекс». Перейдем теперь к рассмотрению факторов, учитываемых при разработке управленческих решений.
2.2 Факторы, учитываемые при разработке управленческих решений
Отметим, что при принятии решений в НП «УС «Атомстройкомплекс» учитываются как внешние, так и внутренние факторы.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Анализ всегда является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения текущего состояния дел на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.
В таблице 1 представлен анализ внешней среды компанией НП «УС «Атомстройкомплекс», также данный анализ содержит последствия проявления рассмотренных факторов и возможные ответные в этом случае действия компании.
Таблица 1
Факторы внешней среды и их проявления
Группа факторов
Фактор
Проявление
Возможная ответная реакция организации
Политические
Нормативы, установленные государством
Ужесточение стандартов и нормативов в сфере строительства
Разработка и выполнение программ направленных на повышение качества
Технологические
НТП в сфере строительства
Появление новых технологий
Расширение базы объектов
Социальные
Рост потребности населения в строительных объектах компании
Ужесточение требований к продукции
Повышение квалификации сотрудников с целью повышения качества
Экономические
Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов
Нестабильность величины спроса и прибыли компании
Работа с надежными партнерами. Уменьшение рисков. Поиск новых клиентов
Увеличение инвестиционной привлекательности строительного рынка
Увеличение инвестиций
Привлечение инвестиций в развитие компании
Правовые
Изменение законодательства РФ, налоговой политики
Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия установленных отчислений
Лоббирование своих интересов в областных и городских органах власти.
Таким образом, можно сделать вывод, что внешняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится за рамками организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на деятельность организации в целом. Изучая среду организации, необходимо сконцентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда организации.
Так как факторы внешней среды неразрывно связаны с факторами внутренней среды компании, то для принятия оптимальных управленческих решений в компании НП «УС «Атомстройкомплекс» используется SWOT-анализ. SWOT-анализ представлен в таблице 2.
Таблица 2
SWOT-анализ НП «УС «Атомстройкомплекс»
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Гибкая система менеджмента
2.Стабильная оплата труда и квалифицированные кадры
3.Благоприятный психологический климат внутри коллектива
4.Возможность обучения и карьерного роста
5. Хорошая репутация у покупателей
6.Возможность получения экономии от роста объема производства
7.Подходящая технология
8.Преимущества в области издержек
1.Отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда
2.Слабый маркетинг на предприятии
3.Высокая текучесть кадров
4.Ухудшающаяся конкурентная позиция в связи с глобальными кризисными явлениями в мировой экономике
Возможности
Угрозы
1.Расширение возможностей развития бизнеса в России будет способствовать росту спроса на строительные объекты организации
2.Появление новых партнеров
3.Разорение и уход фирм-конкурентов приведет к росту спроса на строительные объекты компании
4.Выход на новые рынки или сегменты рынка
1.Снижение стимулов для развития бизнеса в России будет способствовать снижению спроса на объекты компании
2.Изменение политической обстановки может привести к ухудшению условий ведения бизнеса
3. Замедление роста рынка
4.Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков
Таким образом, исходя из анализа рассмотренных данных, можно сделать вывод, что позиция НП «УС «Атомстройкомплекс» достаточно устойчива на рынке даже на фоне глобальных изменений мировой экономики. Угрозы носят внешний мировой характер, и данная тенденция охватывает все отрасли экономики и рынки России и мира в целом. А за счет сильных сторон, преимуществ и возможностей НП «УС «Атомстройкомплекс» не только поддерживает свою позицию на рынке, но и укрепляет ее, завоевывая новые пространства. Перейдем теперь к рассмотрению условий выполнения управленческих решений.
2.3 Условия выполнения управленческих решений
С понятием управленческого решения в НП «УС «Атомстройкомплекс» тесно связан процесс принятия решения. Сам процесс принятия управленческого решения состоит из пяти этапов:
- диагностика проблемы;
- поиск ограничений и критериев для решения;
- описание альтернатив;
- оценка альтернатив;
- окончательный выбор.
Рассмотрим более подробно каждый из данных этапов.
Диагностика проблемы. Это первый шаг на пути решения проблемы. Как проблему можно рассматривать и потенциальную возможность, и ситуации, в которых что-то должно произойти. Полностью определить проблему иногда невозможно, так как все процессы в организации взаимосвязаны, и при этом в организации могут быть тысячи таких взаимосвязей. Поэтому и диагностика проблемы является сложным процессом, который включает в себя следующие компоненты.
Во-первых, это осознание так называемых симптомов проблемы (например, низкая прибыль, большая текучесть кадров), выявление которых помогает определить суть проблемы.
Во-вторых, необходимо проанализировать информацию о среде. Информационное обеспечение является одной из важнейших функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента.
Анализ среды, в которой функционирует организация, предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальные и культурные составляющие общества, природная среда и ресурсы и так далее.
К внутренним факторам среды относятся кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, корпоративная культура. Данную информацию можно получить на основе экспертного опроса, интервьюирования, анализа рынка и так далее.
Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Во многом ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей (например, недостаточная квалификация работников, неадекватность средств). Критерии для принятия решений являются рекомендациями по оценке решений (например, критерий стоимости ресурсов, экономичности).
Выявление альтернатив. Альтернатива – это один из возможных способов достижения цели. Выявляют все возможные действия, которые ведут к ликвидации причины проблемы, но оставляют только те варианты выбора, чьи результаты представляются наиболее желательными.
Оценка альтернатив. При их выявлении необходима предварительная оценка. При оценке альтернатив решения, лицо, принимающее управленческое решение, определяет достоинства и недостатки каждой из них и возможные общие последствия.
Окончательный выбор. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, можно сделать наиболее оптимальный выбор.
Можно также добавить, что процесс принятия управленческого решения влечет за собой реализацию данного решения и обратную связь после исполнения. Шансы на то, что данное решение будет эффективно реализовано, возрастут, если работники организации причастны к выбору данного решения и согласны с ним. А при обратной связи руководитель оценивает последствия решения и сравнивает с тем результатом, который он хотел получить. Обратная связь позволяет руководителю НП «УС «Атомстройкомплекс», если это необходимо, скорректировать управленческое решение.
2.4 Требования к управленческим решениям и условия их достижения
Основными требованиями, предъявляемыми к управленческим решениям НП «УС «Атомстройкомплекс», являются следующие.
Во-первых, целевая направленность, так как решение должно преследовать достижение определенной цели.
Во-вторых, обоснованность, то есть принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им.
В-третьих, компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, то есть невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения.
В-четвертых, своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.
В-пятых, соответствие полномочиям лиц, принимающих решения, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия.
В-шестых, непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.
В-седьмых, экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей.
Таким образом, можно сделать вывод, что в организации соблюдаются стандартные требования к управленческим решениям и условиям их достижения.
2.5 Основные процедуры принятия управленческих решений в конкретной проблемной ситуации
В НП «УС «Атомстройкомплекс» при принятии управленческих решений руководством используются статистические методы, аналитические методы, метод экспертных оценок, метод аналогов. Охарактеризуем эти методы более подробно.
Статистические методы. Суть статистических методов заключается в определении вероятности возникновения потерь на основе статистических данных предшествующего периода и установлении области (зоны) риска, коэффициента риска и т.д. Достоинствами статистических методов является возможность анализировать и оценивать различные варианты развития событий и учитывать разные факторы рисков в рамках одного подхода. Основным недостатком этих методов считается необходимость использования в них вероятностных характеристик. Наиболее возможно применение следующих статистических методов: оценка вероятности исполнения, анализ вероятного распределения потока платежей, деревья решений.
Метод оценки вероятности исполнения позволяет дать упрощенную статистическую оценку вероятности исполнения какого – либо решения путем расчета доли выполненных и невыполненных решений в общей сумме принятых решений.
Метод анализа вероятностных распределений потоков платежей позволяет при известном распределении вероятностей для каждого элемента потока платежей оценить возможные отклонения стоимостей потоков платежей от ожидаемых.
Деревья решений обычно используются в НП «УС «Атомстройкомплекс» для анализа выполнения решений, имеющих обозримое или разумное число вариантов развития. Они особо полезны в ситуациях, когда решения, принимаемые в момент времени, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий.
Аналитические методы. Позволяют определить вероятность возникновения потерь на основе математических моделей и используются в основном для анализа риска инвестиционных проектов.
В целях оценки устойчивости и эффективности проекта рекомендуется использовать следующие методы (каждый следующий метод является более точным, хотя и более трудоемким, и поэтому применение каждого из них делает ненужным применение предыдущих):
- укрупненную оценку устойчивости;
- расчет уровней безубыточности;
- метод вариации параметров;
- оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.
Все методы, кроме первого, предусматривают разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее опасных для каких-либо участников условиях и оценку финансовых последствий осуществления таких сценариев. Это дает возможность при необходимости предусмотреть в проекте меры по предотвращению или перераспределению возникающих потерь.
Метод экспертных оценок. Метод базируется на проведении опроса нескольких независимых экспертов, например, с целью оценки уровня риска или определения влияния различных факторов на уровень риска. Затем полученная информация анализируется и используется для достижения поставленной цели. В этом случае возникает возможность использования интуиции, жизненного и профессионального опыта участников опроса. Метод используется тогда, когда недостаток или полное отсутствие информации не позволяет использовать другие возможности. Основным ограничением в его использовании является сложность в подборе необходимой группы экспертов.
Метод аналогов используется в том случае, когда применение иных методов по каким – либо причинам неприемлемо. Метод использует базу данных аналогичных объектов для выявления общих зависимостей и переноса их на исследуемый объект.
Метод прогнозирования использует в качестве основы накопленный в прошлом опыт. Он включает в себя:
- неформальные методы;
- качественные методы;
- количественные методы.
Неформальные методы основаны на следующих видах информации: вербальной (для анализа внешней среды), письменной (газетные статьи, журналы, годовые отчеты и так далее).
Качественные методы основаны на прогнозах экспертов. Наиболее часто применяются такие качественные методы как мозговой штурм, анализ мнения различных групп (потребителей, клиентов, партнеров, сбытовиков), модель экспертных оценок.
Количественные методы основаны на анализе деятельности, которая имела в прошлом определенную тенденцию. К данным методам можно отнести следующие методы: причинно-следственное моделирование; анализ временных рядов.
Следовательно, можно сделать вывод, что при принятии управленческих решений в НП «УС «Атомстройкомплекс» соблюдаются правила по реализации данных решений. В организации принимаются во внимание все методы, которые существуют в действительности для правильного выбора управленческого решения. Неопределенность и риск при принятии решения уменьшаются путем повышения достоверности и актуализации информации.
3 Формирование нового управленческого решения в соответствии с установленным алгоритмом
3.1 Совершенствование систем управления человеческими ресурсами с целью улучшения организующей функции принятия управленческого решения
Для совершенствования систем управления человеческими ресурсами с целью улучшения организующей функции принятия управленческого решения предлагаем разработать стратегию, которая позволит более эффективно управлять деятельностью персонала НП «УС «Атомстройкомплекс».
Приоритетными целями предприятия являются:
- способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;
- открытость предприятия для внешнего сотрудничества и достойное представление в промышленном пространстве;
- участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;
- развитие кадровой политики: высшей ценностью предприятия являются его работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников предприятия.
Понятие культуры предприятия и ее значение для НП «УС «Атомстройкомплекс». Корпоративная культура рассматривается как система ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т.д.). Корпоративные ценности задают сотрудникам предприятия ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств стимулирования и мотивации сотрудников.
Реализация стратегической программы предприятия. Мероприятия по реализации стратегии должны ежегодно составляться в структурных подразделениях предприятия. Они могут входить в общие ежегодные планы подразделения и составляться ежемесячно в графике работы предприятия. Рассмотрение этических вопросов, связанных с реализацией «программы стратегического развития», осуществляется руководством предприятия НП «УС «Атомстройкомплекс».
Оценка стратегии развития основывается на степени ее соответствия стратегии и целям предприятия. Уровень стратегии развития определяется путем ежегодного мониторинга по следующим критериям:
- готовность сотрудников предприятия реализовывать цели и стратегию предприятия;
- стиль делового общения в предприятии и его влияние на удовлетворенность сотрудников работой;