Разработка проекта профессионального отбора кадров в Гостинице «…»».

Содержание

Содержание
Введение
1. Анализ деятельности отеля «Балтийская звезда»
1.1. Миссия предприятия, направления развития и стратегии достижения целей предприятия в конкурентной среде
1.2.Особенности системы управления предприятием, его организационная структура и методы принятия управленческих решений
1.3. Стратегическое планирование на предприятии
2. Анализ финансово-экономических показателей
3. Анализ системы управления персоналом в гостинице «Балтийская звезда»
3.1. Анализ кадрового состава гостиницы
3.2. Оценка системы оплаты труда работников
4. Предложения по стратегии развития гостиницы
4.1. Разработка предложений по стратегическому развитию гостиницы
4.2. Внутренний маркетинг – управление трудовыми ресурсами
4.3. Мероприятия по повышению трудовой активностисотрудников
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Разработка проекта профессионального отбора кадров в Гостинице «…»».

5,73
-4,66
административные
109,4
111,7
98,2
164,4
136,7
2,09
-12,08
67,36
-16,84
энергоносители
104,1
103,3
95,3
104,6
106,0
-0,72
-7,75
9,73
1,34
амортизация ОС и НМА
141,5
153,6
182,0
179,3
159,0
8,59
18,48
-1,47
-11,32
эксплуатация и ремонт зданий
77,4
89,4
109,8
107,6
103,2
15,47
22,83
-1,98
-4,06
маркетинг
48,0
53,1
63,6
68,7
64,2
10,46
19,77
8,16
-6,66
оплата за аренду
42,7
47,5
72,2
23,9
53,0
11,19
52,11
-66,89
121,69
пошлины и сборы
128,1
117,3
92,4
107,6
108,8
-8,43
-21,19
16,39
1,12
зарплата управленческого персонала
56,0
58,7
78,0
80,7
67,0
4,65
32,99
3,46
-17,03
Как видно из табл. 5, к концу анализируемого периода (в 2009 году по сравнению с 2008 годом) практически по всем статьям затрат гостиницы произошло снижение их величины – это положительный факт, он свидетельствует о возможности для гостиницы в получении большего количества прибыли в текущем голу (по сравнению с предыдущим).
Однако, в 2006 году (по сравнению с 2005 годом) затраты по многим статьям увеличились.
Положительным, в данном случае, можно считать отрицательную динамику по большинству статей затрат гостиницы.
Расчет среднегодовых темпов прироста по каждому показателю расходов осуществляется по формуле (1), результаты расчетов представлены в табл. 6.
Как видно из табл. 6, в среднем за 5 лет произошел рост практически по всем видам расходов гостиницы. Исключение составляют пошлины и сборы –они сократились на 4,00% за весь анализируемый период.
Таблица 6
Расчет среднегодовых темпов прироста расходов
Показатель
2000/
1996
расходы всего
2,01
переменные всего
1,51
зарплата с начислениями
1,11
эксплуатация и ремонт номерного фонда
1,11
оплата телефонной службе
6,43
закупка продуктов и напитков
2,01
постоянные всего
3,06
административные
5,72
энергоносители
0,46
амортизация ОС и НМА
2,97
эксплуатация и ремонт зданий
7,46
маркетинг
7,50
оплата за аренду
5,55
пошлины и сборы
-4,00
зарплата управленческого персонала
4,55
Оценка структуры показателей расходов осуществляется с помощью табл. 7.
Таблица 7
Анализ структуры расходов гостиницы (факт)
Расходы
2005
2006
2007
2008
2009
Абсолютное отклонение, %
2006/
2005
2007/
2006
2008/
2007
2009/
2008
всего, тыс. $
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
в том числе:
переменные, в том числе:
68,30
68,73
67,65
68,18
66,97
0,43
-1,08
0,53
-1,21
зарплата с начислениями
37,56
37,93
38,61
35,34
36,26
0,37
0,68
-3,27
0,92
эксплуатация и ремонт номерного фонда
14,71
13,91
15,35
15,80
14,20
-0,80
1,44
0,45
-1,59
оплата телефонной службе
2,63
3,09
1,42
3,98
3,12
0,46
-1,67
2,56
-0,86
закупка продуктов и напитков
13,40
13,79
12,28
13,07
13,39
0,40
-1,51
0,79
0,33
постоянные, в том числе:
31,70
31,27
32,35
31,82
33,03
-0,43
1,08
-0,53
1,21
административные
4,90
4,76
4,01
6,25
5,66
-0,15
-0,74
2,24
-0,59
энергоносители
4,67
4,40
3,90
3,98
4,39
-0,27
-0,50
0,08
0,41
амортизация ОС и НМА
6,34
6,54
7,44
6,82
6,58
0,20
0,90
-0,62
-0,24
эксплуатация и ремонт зданий
3,47
3,80
4,49
4,09
4,27
0,34
0,68
-0,40
0,18
маркетинг
2,15
2,26
2,60
2,61
2,66
0,11
0,34
0,02
0,04
оплата за аренду
1,91
2,02
2,95
0,91
2,19
0,11
0,93
-2,04
1,28
пошлины и сборы
5,74
4,99
3,78
4,09
4,50
-0,75
-1,22
0,31
0,41
зарплата управленческого персонала
2,51
2,50
3,19
3,07
2,77
-0,01
0,69
-0,12
-0,30
3. Анализ системы управления персоналом в гостинице «Балтийская звезда»
3.1. Анализ кадрового состава гостиницы
Кадры или трудовые ресурсы предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не c основной его деятельностью.
Трудовые ресурсы (кадры) предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства. Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в следующем:
каждый наемный работник может:
отказаться от предложенных ему условий;
потребовать изменения условий труда;
потребовать модификации неприемлемых, с его точки зрения, работ;
обучиться другим профессиям и специальностям;
уволиться с предприятия по собственному желанию.
Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
1. списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
2. среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
3. удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
4. темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
5. удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
6. средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
7. текучести кадров по приему и увольнению работников.
Предприятие «Балтийская Звезда» является высокотехнологичным, применяя в своей работе информационные системы управления отелем и экономическими показателями.
Также применяются инновации в сфере кадрового планирования.
Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников.
Цель планирования – обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров – и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегося производства.
Далее сотрудники проходят обучение с помощью разработанной серии тренингов, касающихся работы с клиентурой:
тренинг “Стандарты марки «Балтийская Звезда»” (Brand Standards) рассказывает о стандартах марки «Балтийская Звезда»;
тренинг “Ответы на замечания и жалобы клиентов” (Guest Response) посвящен отработке техники ответа на жалобы и замечания клиента;
программа “Приверженность принципам гостеприимства” (Loyalty) рассказывает о специфике и перспективах гостиничного бизнеса;
тренинг по правилам телефонного этикета;
тренинг по продажам;
недавно созданная программа “Поведение при пожаре и других экстремальных ситуациях” (Fire&Emergency);
тренинг “Стремление к совершенству в сервисе” (Service Excellence) рассматривает различные аспекты обслуживания гостей, правила поведения в стандартных и нестандартных ситуациях;
программа “Сертификация”.
Т.о. руководство гостиницы «Балтийская Звезда» оценивая эффективность того или иного вида автоматизации или инновации делает выводы о дальнейшем применении его на предприятии.
Далее проанализируем динамику и структуру численности персонала гостиницы.
Анализ динамики численности персонала гостиницы осуществим с помощью табл. 8.
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, имеют большое значение для увеличения объемов услуг и повышения эффективности обслуживания. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, и как результат – себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Источниками информации для данного анализа являются: план экономического и социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду, данные табеля учета и отдела кадров, данные об оплате труда.
Согласно Штатному расписанию гостиницы проведен анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами (табл.8).
Таблица 8
Анализ численности работников гостиницы за 2008, 2009 гг.
№
п/п
Показатели
2008 год
2009 год
% обеспеченности
План
Отчёт
База
План
1
2
3
4
5
6
7
Гр5/гр3*100
Гр5/гр4*100
1
Среднесписочная численность работающих, всего в том числе:
92
95
97
105,4
102,1
2
-Рабочих
-Служащих
-Управление
63
22
7
66
22
7
68
22
7
105,9
100,0
100,0
103,3
100,0
100,0
% обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами вырос на 5,9% по сравнению с 2008 г. и на 3,3% превышает плановое значение показателя.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
1) Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)
Кпр = Чпр / Чср , (4)
где Чпр – число принятых работников в текущем году;
Чср – среднесписочное число работников предприятия.
2) Коэффициент оборота по выбытию (Кв)
Кв = Чу / Чср , (5)
где Чу – число уволенных работников в текущем году;
3) Коэффициент постоянства кадров (Кп.к.)
Кп.к. = 1 – (Чпр + Чу ), (6)
Динамика изменения трудовых ресурсов за рассматриваемые периоды и расчет коэффициентов характеризующих движение рабочей силы представлены в табл.9.
Таблица 9
Анализ движения рабочей силы
Показатель
2008 год
2009 год
Принято на работу, чел
3
4
Выбыло, чел.
2
-
Среднесписочная численность Чср, чел.
92
97
Коэффициент оборота по приему рабочих Кпр
0,03
0,04
Коэффициент оборота по выбытию Кв
0,02
-
Коэффициент постоянства кадров Кп.к.
0,95
0,96
По данным табл. 9 можно прийти к следующим выводам:
коэффициент по приему персонала в 2009 г. выше, чем в 2008 г. на 0,01.
коэффициент выбытия в 2008 г. составляет 0,02, выбытие персонала только по собственному желанию, в 2009 г. выбытия персонала не было.
коэффициент постоянства кадров в 2008 г. составляет 0,95, а в 2009 г. 0,96, что говорит о стабильном положении предприятия.
Сравнивая показатели можно сказать, что на предприятии наблюдается стабильность в кадровом составе. Текучесть кадров минимальная, что можно объяснить стабильным положением предприятия и большим опытом работы большинства сотрудников.
3.2. Оценка системы оплаты труда работников
На предприятии отсутствует устойчивая система премирования работников. В систему стимулирования работников гостиницы входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений (табл. 10):
Таблица 10
Система стимулирования персонала в гостинице
Вид стимулирования
Характеристика стимулирования
Основное стимулирование (премии)
премия 20% к размеру месячного оклада;
вознаграждение по итогам года.
Дополнительное стимулирование
единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий;
единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
единовременное вознаграждение за выслугу лет
Соц. пакет
Оплата больничных
Нематериальные формы стимулирования
Поощрения в устной форме за результаты работы
Анализируя фонд заработной платы видно, что в 2009 году фактический фонд заработной платы меньше по сравнению с планом на 665,68 тыс.руб., что говорит о недовыполнении плана по заработной плате, и меньше фонда заработной платы 2008 года на 346,09 тыс.руб.(табл.11)
Таблица 11
Анализ расхода средств на заработную плату, тыс.руб.
Категории работающих
Фонд заработной платы
Отклонение
2008 год
2009 год
от 2003 года
от плана
план
факт
Весь персонал, в том числе:
3556,85
3734,69
3426,7
-130,15
-307,99
Менеджеры
1393,38
1463,05
991,64
-401,75
-471,41
Руководители
554,19
581,9
583,01
28,82
1,11
Вспомогательный персонал
1441,28
1513,34
1679,01
237,74
165,67
Персонал неосновной деятельности
168,00
176,40
173,04
5,04
-3,36
Фактическое снижение фонда заработной платы в 2009 году по сравнению с плановым произошло вследствие недовыполнения плана по фонду заработной платы только у менеджеров и у персонала неосновной деятельности на 471,41 тыс.руб. и на 3,36 тыс.руб. соответственно. Прежде всего это вызвано, штрафными санкциями применяемым к данным сотрудникам со стороны руководства по причине не качественного и не своевременного выполнения своей работы. По остальным категориям работников гостиницы план по фонду заработной платы – перевыполнен, наибольшее значение перевыполнения плана у вспомогательного персонала – план перевыполнен на 165,67 тыс.руб.
В сравнении фактических показателей 2009 года с показателями 2008 года, выявлено, что произошло увеличение фонда заработной платы у вспомогательного персонала, руководителей и у персонала неосновной деятельности на 237,74 тыс.руб., 28,82 тыс.руб. и 5,04 тыс.руб. соответственно. Фонд заработной платы менеджеров снизился – на 401,75 тыс.руб., несмотря на то, что в 2009 году в соответствии с планом руководство гостиницы было нацелено на улучшение материального положения всех категорий работников – повышения уровня их заработной платы. Данный вывод был делан потому, что плановые значения 2009 года превышают фактические значения 2008 года.
Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета степени выполнения плана по реализации, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе заработной платы.
Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой заработной платы и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по реализации–0,89 (22395/25249). При этом корректировалась только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему реализации (табл.12).
Таблица 12
Анализ фонда заработной платы с учетом плана, тыс.руб.
Категория персонала
Переменная часть ФЗП
Постоянная часть ФЗП
ФЗП, факт
Относительное отклонение ФЗП (гр.6-(гр.2*0,97+гр.4))
План
Факт
План
Факт
1
2
3
4
5
6
7
Менеджеры
395,02
267,74
1068,03
723,90
991,64
-427,96
Руководители
331,68
326,48
250,22
256,52
583,01
37,59
Вспомогательный персонал
408,60
436,54
1104,74
1242,47
1679,01
210,62
Персонал неосновной деятельности
14,11
13,84
162,29
159,20
173,04
-1,81
Итого
1149,41
1044,60
2585,28
2382,09
3426,70
-181,55
Таким образом, анализируя данные табл.11 можно сделать вывод о недовыполнении плана фонда заработной платы в 2009 году на 181,55 тыс.руб., за счет недовыполнения плана фонда оплаты менеджеров и персонала неосновной деятельности на 427,96 тыс.руб. и 1,81 тыс.руб. соответственно, что составляет экономию средств гостиницы, так как знак минус у относительного отклонения от плана показывает экономию средств. Перерасход по заработной плате наблюдался только у руководителей и вспомогательного персонала – 37,59 тыс.руб. и 210,62 тыс.руб. соответственно.
В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.
Изменение среднего заработка работающих за тот или иной период характеризуется его индексом, который определяется отношением средней зарплаты в отчетной период к средней зарплате в базисном периоде. Таким образом, индекс роста заработной платы в гостинице составил 0,96 (3426,7/3556,85).
Аналогично находится индекс производительности труда: 1,03 (533,21/515,29).
Приведенные данные свидетельствуют о том, что на рассматриваемом предприятии темпы роста заработной платы не опережают темпы роста производительности: 0,96/1,03 =0,93. Следовательно, в 2009 году произошла экономия средств на заработную плату, за счет чего снизилась себестоимость и увеличилась за счет этого сумма прибыли.
Однако сотрудники гостиницы недовольны размерами своей заработной платы и вознаграждениями, по исследованиям специалистов предприятия к таким сотрудникам относятся 74% персонала гостиницы (рис. 6).
Мнения сотрудников гостиницы «Балтийская звезда»» о размерах оплаты их труда
Рис.6
Выводы: Проанализировав структуру гостиницы «Балтийская Звезда» и основные направления деятельности отдела планирования, появилась возможность оценить работу данной компании. Понять, как в ней налажена схема взаимодействия с поставщиками и клиентами.
Оценивая конкуренцию компании видно, что она идёт на всех уровнях, начиная от ценовой конкуренции и заканчивая конкуренцией сервиса и услуг.
Оценивая конкурентоспособность гостиницы и её положение среди конкурентов, можно сделать основные выводы о направлениях стратегического развития, которые необходимо для нее.
Действующая до сих пор система организации оплаты труда в гостинице неизбежно порождает уравнительность в распределении. Из-за грубых ошибок в оценке труда отдельных работников и структурных подразделений, она имеет слабый стимулирующий заряд, не поощряет лучших и экономически не наказывает нерадивых. Она слабо связана с конечными результатами труда структурных подразделений и всего предприятия в целом.
Мотивационный сдвиг, характеризующийся снижением материального фактора для всех категорий персонала, привел к разбалансированности мотивационной структуры. В такой ситуации руководство гостиницы не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования работников.
Таким образом, применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориенти­рована на результат работы; система оплаты не является достаточно гибкой и порождает уравнительность в распределении, не оценивая вклад работников в конечный результат, что вызывает недовольство работников гостиницы и снижению их трудовой активности. Следовательно, для развития гостиницы «Балтийская звезда» необходимо, прежде всего, изменить систему оплаты труда работников.
4. Предложения по стратегии развития гостиницы
4.1. Разработка предложений по стратегическому развитию гостиницы
Руководству гостиницы следует составить сбалансированный перечень задач, которые затрагивают все сферы деятельности фирмы, способные повлиять на эти два ключевых фактора:
- Задачи расширения доли рынка. На рынке, где гостиница намерена вести конкурентную борьбу, она должка завоевать устойчивые позиции. На большинстве сегментов рынка до тех пор, пока компания не займет первую или вторую позицию, она останется уязвимым для конкурентов поставщиком ограниченного объема продукции;
- Инновационные задачи. Без инноваций в товарах и услугах, методах маркетинга и производстве компания неизбежно уступит позиции конкурентам. Поэтому в этой сфере необходимо ставить четкие задачи: например, добиться того, чтобы доля товаров и услуг, введенных в ассортимент в последние пять лет, в общем объеме продаж составляла не менее 50 %;
- Задачи по привлечению ресурсов. Компания должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными и физическими ресурсами: квалифицированными работниками, оборудованием и материалами. Однако борьба за них происходит в условиях рынка: компании соревнуются за привлечение на работу лучших выпускников, а торговцы — за получение наиболее выгодного места. Успех в привлечении ресурсов во многом определяет возможности достижения других целей;
- Задача повышения производительности труда. Для оценки эффективности использования ресурсов применяются различные методы. До тех пор пока рабочая сила, производственные здания и оборудование используются недостаточно производительно, они не способны создать ценность, достаточную для их сохранения и обновления;
- Социальные задачи. Социальные обязательства бизнеса принимают две формы — форму заботы о том, что компания делает для общества и что она может сделать. Первый подход отражал основную тенденцию последнего десятилетия. Население негативно относится к компаниям, деятельность которых наносит ущерб окружающей среде. Более прогрессивный подход заключается в привлечении материальных и интеллектуальных возможностей компаний для помощи обществу в решении вопросов образования, безработицы и других социальных проблем;
- Задачи получения прибыли. Только после того, как сформулированы основные задачи компании, руководство устанавливает целевой объем прибыли. Первые пять задач определяют необходимые ресурсы и возможные риски, а прибыль служит той «приманкой», которая привлекает капитал и побуждает акционеров разделить риск его вложения. Поэтому прибыль следует рассматривать скорее как вынужденную необходимость, чем как цель. Для выживания и успешного развития бизнеса необходим лишь незначительный доход с вложенного капитала.
Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо выделить в ней самостоятельные бизнес-единицы, что облегчает управленческую деятельность. Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу конкурентной борьбы.
1. Гибкие ценовые стратегии
Важность решений, связанных с ценовой стратегией, обосновывается следующими соображе­ниями: