Организационная структура управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса и методы её оптимизации.

Содержание
Содержание
Введение
1.Понятие организационной структуры предприятия
1.1. Традиционные и стратегические организационные структуры
1.2. Выбор организационной структуры на основе стратегии организации
2.Особенности гостиницы «Лебедушка»
2.1.Краткая характеристика мини отеля «Лебедушка»
2.2. Финансово-хозяйственная деятельность мини отеля
2.3. Организационная структура миниотеля
3. Совершенствование организационной структуры предприятия
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности мини-отеля «Лебедушка»
3.2.Прогнозный план влияния мероприятий на финансово-экономическое положение гостиницы «Лебедушка»
Заключение
Список использованной литературы

Организационная структура управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса и методы её оптимизации.

Предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, не должно ограничиваться формированием в структуре только подразделений, обслуживающих промышленных потреби­телей. Игнорирование данного требования в сегодняшних условиях рос­сийской действительности большинством оборонных и промышленных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.
3. Рынки сбыта и территориальное размещение производства
Выход корпорации за рамки национальных границ с целью размещения производства и продажи продукции в других странах потребует учета фактора интернационализации и глобализации бизнеса. Ес­тественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций.
Если орга­низация хочет сохранить себя намеждународной арене как единое целое, то необходимым условием становится дублирование функций подразделений на разных уровнях управления и усложнение связей между последними.
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.
Влияние размера фирмы на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления по мере роста организации. Если фирма небольшая, и руководитель может сам управлять деятельностью сотрудников, то применяется линейная организационная структура. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней и более сложных структур в управленческой иерархии.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной линейно-функциональной формы организационной структуры, поскольку она им более ясна и привычна. С другой стороны, высококвалифицированные, а также в большей степени творческой направленности работники предпочитают структуру, дающую им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, ориентированы на линейные организационные структуры.
Таким образом, эффективен не определенный вид структуры, а та структура, которая наилучшим образом соответствует целям организации, ее внешней и внутренней среде, т.е. условиям функционирования и внутренним возможностям.
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.
Специфика проблемы проектирования организационной струк­туры управления состоит в том, что ее нельзя адекватно пред­ставить в виде задачи формального выбора наилучшего варианта по четко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, реша­емая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования систем и деятельности руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс проектирования структуры фирмы состоит в последова­тельном приближении к модели рациональной структуры управле­ния, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и практической реализации наиболее эффективных вариантов решений. Про­ектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
-ана­логий;
-экспертно-аналитического;
-структуризации целей;
-организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и
механизмов управления, оправдавших себя в организациях со
сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.). К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их при­менения. Использование метода аналогий основано на двух подходах:
-выявление тенденций изменения главных организацион­ных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исход­ных условий;
-типизация наи­более общих принципиальных решений о характере и взаимоотноше­ниях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкрет­ных отраслях, а также разработка отдельных нормативных характери­стик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений представляет собой средство повышения общего уров­ня организации управления производством, направленное на стан­дартизацию и унификацию организационных форм управления, ус­корение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вари­антными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и кор­ректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускаю­щими отклонения в случаях, когда условия работы организации от­личаются от условий, для которых рекомен­дуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит:
-в обследовании и анали­тическом изучении организации, которые проводятся квалифицированны­ми специалистами с привлечением руководителей и других работ­ников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;
-в выработке рекомендаций по формированию или перестройке структуры, исходя из количественных оценок эффективности деятельности организациии, рациональных принципов управления, заключений экс­пертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области менеджмента.
Данный метод применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей структуры, проблем управления, «узких мест» в системе управления действующей организации, а также в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем, чтобы предусмотреть решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и персонала организации для выявления и анализа отдельных характеристик функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими мето­дами.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка гра­фических и табличных описаний организационных структур и про­цессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей ор­ганизации. К такого рода описаниям относятся марш­рутная технология выполнения управленческих функций или их эта­пов.
Метод структуризации целей предусматривает выработку систе­мы целей организации и последующий анализ выполняемых функций и организационной структуры с точки зрения их соответствия системе целей. При этом выполняются следующие этапы:
1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятель­ности исходя из желаемых конечных результатов (конкретизируются все функции, необходимые для реализации целей);
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения:
-организационного обеспечения дости­жения каждой цели;
-соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению;
-определения отношений руководства и подчинения, кооперации подразделений при реализации отдельных функций.
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и для комплексных межфунк­циональных видов деятельности.
Метод организационного моделирования представляет собой разра­ботку формализованных (математических, графических, машинных и др.) отображений распределения полномочий и ответственности в организации, представляющих собой основу для формирования различных вариантов организационных структур. Основные типы организаци­онных моделей приведены в таблице 3[8,85].
Таблица 3
Типы организационных моделей и их характеристика
Виды организационных моделей
Содержание
Математико-экономические модели иерархических управлен­ческих структур.
Описывают организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помо­щью машинных имитационных языков (примером могут служить мо­дели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустри­альной» динамики и др.).
Графо-аналитические модели.
Сетевые, матричные и другие табличные и графи­ческие отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления.
Математико–статис-тические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.
Данные модели построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно – технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.
Метод организационного моделирования может включать и проведение экспериментов по оценке функционирования структур и процессов управления в реальных организационных условиях. К ним относятся: организационные эксперименты (заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях), лабораторные эксперименты (искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями), управленческие игры (действия практических работников по решению определенных задач, основанных на заранее установленных правилах и предполагающих оценку текущих и долгосрочных последствий решений).
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, возможностей для проведения исследования (наличия методики и необходимой информации), а также квалификации разработчиков системы управления и сроков представления рекомендаций.
2. Особенности гостинице «Лебедушка»
2.1.Краткая характеристика мини отеля «Лебедушка»
Мини-отель «ЛЕБЁДУШКА» расположен в г.Санкт-Петербурга, на пр. Луначарского, д.30. «ЛЕБЁДУШКА» комфортное место для семейного отдыха, для тех, кто приезжает в командировку, на учебу или посетить наш город, как культурную столицу России.
Номерной фонд.
К услугам гостей 8 номеров: 4 стандартных и 4 эконом-класса.

1 этаж (3 номера)
2 этаж (5 номеров)
1-местный стандарт
2-местный комфорт
1-местный эконом
1-местный эконом
2-местный стандарт
3-местный эконом
2-местный стандарт
2-местный эконом
В номере «Стандарт»:
Кровати 1,5-спальные и 2х-спальные, стол, шкаф, стулья, санузел с душем, TV, радио, телефон, фен.
В номере «Эконом»:
Кровати 1,5-спальные и 2х-спальные, стол, шкаф, стулья, TV, радио, телефон В номерах возможно размещение дополнительного места.
Завтрак включен.
Номер держится за клиентом до 18:00
Заезд: после 12:00
Выезд: в 12:00
Максимальная вместимость мини-отеля 20 человек.
Спецпакеты: «Свадебный» и «Новогодний».
Основной задачей гостиницы является предоставление гостиничных услуг гражданам в соответствии с «Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ».
В соответствии с поставленной задачей гостиница обеспечивает:
прием, размещение для временного проживания граждан
предоставление основных и дополнительных услуг и информации гостям о форме и порядке их оплаты;
уровень обслуживания граждан в гостинице в соответствии с требованиями присвоенной ей категории;
содержание номерного фонда, подсобных и хозяйственных помещений в технически исправном состоянии в соответствии с правилами технической эксплуатации, соблюдение санитарно-технических, противопожарных правил и правил электробезопасности;
сбор, сохранность и своевременную сдачу средств, полученных от проживающих за использование номерного фонда и оказание платных услуг;
соблюдение всем персоналом гостиницы правил и норм техники безопасности, пожарной и электробезопасности, промсанитарии, сангигиены; стандартов общества; правил внутреннего трудового распорядка.
Основными факторами, определяющими доход гостиничного предприятия «Лебедушка» , являются загрузка номерного фонда и цены на гостиничные услуги (стоимость номера, питания, дополнительных услуг).
2.2. Финансово-хозяйственная деятельность мини отеля
Миниотель имеет свою документацию, которая содержит информацию о финансово-хозяйственной деятельности предприятия. По сфере доступности эта информация делиться на:
открытую,
закрытую (служебную).
Информация, содержащаяся в бухгалтерской и статистической отчетности, выходит за пределы хозяйствующего субъекта и является открытой. Каждый хозяйствующий субъект разрабатывает свои плановые показатели, нормы, нормативы, тарифы и лимиты, систему их оценки и регулирования финансовой деятельности. Эта информация составляет его коммерческую тайну.
Среднестатистическая доходность различных видов гостиничных услуг «Лебедушка» (в процентах к суммарному доходу от всех видов гостиничных услуг) выглядит следующим образом: доход от продажи номеров (услуги размещения) - 55 % (с разбросом в минус и плюс до 5-8 %); доход от предприятий питания - 25 % (с разбросом в минус и плюс до 3-5 %), дополнительный доход от продажи напитков в буфетах, барах, ночных клубах и т. д. - 10 % (с разбросом до 3 %); доход от реализации дополнительных услуг (кроме телефона) - 3 % (разброс до 1 %); доход от телефонных услуг - 1,5 % (разброс до 0,5 %); доход от сдачи помещений в аренду - 2 % (разброс до 1 %).
Основную долю издержек составляют заработная плата и связанные с ней выплаты (27-32 %), поскольку гостиничное хозяйство требует большого количества обслуживающего персонала от очень высококвалифицированных и высокооплачиваемых менеджеров и маркетологов до большого количества низкоквалифицированных, но тем не менее хорошо оплачиваемых работников, занятых в контактной и вспомогательной службах, поскольку они непосредственно соприкасаются с гостем и создают необходимый комфорт и среду гостеприимства
Следующей большой статьей издержек являются эксплуатационные расходы на содержание номерного фонда - до 12-14 % общего объема затрат гостиницы. 5-8 % составляют затраты на организацию питания и 1-3 % - на организацию продажи напитков. Остальные издержки распределяются примерно следующим образом:
- административные расходы - 3-4 %;
- амортизационные отчисления - 3-4 %;
- содержание и ремонт оборудования - 3-4 %;
- энергоносители - 34 %;
- маркетинговые исследования и реклама - 2-3 %;
- проценты за кредит - 2-4 %;
- оплата страховых взносов - 1-2 %;
- всевозможные арендные платежи - 1-2 %;
- гонорары специалистам по управлению - 2-3 %.
Таким образом, на образование дохода гостиницы остается от 17 до 35 %. А чистый доход, образующийся после выплаты неизбежных платежей (налогов) и идущий на образование резервного капитала «Лебедушки» , может составлять от 6 до 13 % от объема реализации гостиничных услуг.
Если говорить об организации внутрифирменного планирования в компании, то весь объем планирования на различных горизонтах осуществляется на основании анализа показателей прибылей и убытков за определенный предшествующий период (обычно 3 года), анализа налогового законодательства на планируемый период, анализа трендовой динамики внешних экономических факторов (инфляция, состояние и динамика спроса и т.д.).
От правильной организации процесса внутрифирменного планирования зависят результаты финансовой деятельности компании и ее развитие. Наиболее важным пунктом планирования является бюджетирование.
Одними из первостепенных задач управление бюджетами на исследуемом предприятии являются:
Контроль над исполнением бюджета;
План-факторный анализ отклонений от спланированных бюджетов;
Поиск необходимых ресурсов для уменьшения отклонений;
Поиск возможностей получения гибких бюджетов для ведения некоторых видов деятельности предприятия (гибкие бюджеты могут быть в отделах рекламы, маркетинга).
Во время организации бюджетирования учитываются следующие этапы:
Процедура представления, согласования и утверждения бюджетов;
Схемы составления бюджетов;
Основные этапы постановки бюджетирования в компании;
Внутренние нормативные документы при постановке бюджетирования;
Возможности программного обеспечения для бюджетирования.
Организация производственно-финансового планирования находится в ведении финансового департамента и производится экономистами компании на основании следующей документации:
- бухгалтерского баланса за 3 предыдущих года;
- отчета о прибылях и убытках за аналогичный период;
- налогового кодекса РФ;
- трудового кодекса РФ, штатного расписания, коллективного и трудовых договоров;
- прочих локальных нормативно-правовых актов.
Немаловажную роль при проведении долгосрочного планирования играют результаты маркетинговых исследований, проводимых как специалистами департамента продаж, так и финансовыми специалистами.
Состояние рынка изменяется постоянно. Спрос на услуги той или иной туристической фирмы может либо резко возрасти, либо снизиться за счет воздействия внешних факторов. К примеру, появление на рынке сильного конкурента, способного снизить цену хотя бы на 3% может снизить приток клиентов на 10-15%, а снижение цены у конкурента на 10% способно спровоцировать отток 10-15% клиентов.
Очевидно, что основой маркетинговой деятельности является мониторинг рыночной среды, а главным инструментом, влияющим на уровень спроса, является реклама.
Между тем, в условиях жесткой конкуренции, которая уже складывается на рынке гостиничных услуг городов Санкт-Петербурга и Москвы, расходы на рекламу должны составлять не менее 5% от суммы всех издержек, соотнесенных на себестоимость услуг.
3. Организационная структура миниотеля
Организационная структура гостиницы представлена на рис.6 .
Гостиницу возглавляет директор.
В своей работе директор гостиницы руководствуется:
Постановлением Правительства РФ от 15.06.94г. за № 669 «Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» и другими нормативными актами, регулирующими и определяющими деятельность гостиничного хозяйства;
правилами и нормами по охране труда, технике безопасности, пожарной и электробезопасности, промсанитарии и сангигиены;
приказами и распоряжениями руководства предприятия;
правилами внутреннего трудового распорядка миниотеля;
положением о миниотеле.
Рис.6. Организационная структура миниотеля
Основные службы гостиницы.
Для осуществления технологического цикла обслуживания гостей (рис.7) в гостинице предусмотрены следующие основные службы:
служба приёма и размещения;
служба эксплуатации номерного фонда;
служба обслуживания.

Рис.7.Технологический цикл обслуживания гостей
Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб, являются следующие: