Управление конфликтами в организации

Содержание
Введение
1.Теоретические аспекты управления конфликтами.
1.1.Определение конфликта, сущность
1.2.Стадии развития конфликта, действия руководителя
1.3.Управление конфликтами в организации, сущность, методы управления конфликтами
2.Анализэффективности управления конфликтами в организации ООО»Южно-Уральский Сотовый Телефон».
2.1. Положение компании на рынке, история, основные клиенты, конкуренты, свод анализ,т.е. все о компании ООО «Южно-Уральский Сотовый Телефон»»
2.2. Анализ эффективности управления конфликтами в организации ООО «Южно-Уральский Сотовый Телефон»
2.3.Разработки, рекомендации по эффективному управлению конфликтами в организации ООО «Южно-Уральский Сотовый Телефон»
Заключение
Литература

Управление конфликтами в организации

Разногласия, возникшие на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация и т.п.)
Неосознанные действия субъектов социального взаимодействия, ставшие причиной конфликтной ситуации
Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения
6
1.3.Управление конфликтами в организации, сущность, методы управления конфликтами
Структурные методы. Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы структурных методов:
Методы, связанные с использованием своего должностного положения (законной власти): приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований кработе и т. д.
"Разведение" участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда или снижением их взаимозависимости.
Методы, связанные с созданием определенного "задела" в работе взаимозависимых подразделений (запасы материалов, комплектующих и т. п.).
Методы объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка миссии, установление общекорпорационных целей.
Создание структуры, выполняющей интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих сторон (координатор, общий руководитель и т. п.).
Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая.
Внутриличностные методы управления конфликтом.
Эта разновидность конфликта может иметь как функциональные последствия при стремлении человека к самосовершенствованию, так и дисфункциональные последствия, если способствует возникновению других видов конфликтов, ухудшает состояние здоровья.
Переговоры. Переговоры относятся к специально подготовленным, регламентированным беседам. Выделяют две главные цели переговоров:
разрешение конфликтов, споров;
организация сотрудничества.
Образно говоря, в обстоятельствах конфликта задача переговоров заключается в делении пирога на части и их распределении, а в ситуации сотрудничества - в создании нового пирога.
Типы решений в переговорах:
компромисс. Наиболее часто встречающийся тип решений;
нахождение принципиально нового решения;
нахождение асимметричного решения. 7
Поиск компромисса осуществляется в области жизненно важных интересов, которые одновременно являются взаимоисключающими. Важным условием является готовность сторон к удовлетворению лишь части интересов. Один из основных вопросов, который должен быть решен при ведении переговоров, - это вопрос о критериях, определяющих законность тех или иных требований или уступок. Если имеется общепризнанный критерий, то время на ведение переговоров резко уменьшается.
Нахождение принципиально нового решения способно снять имеющиеся противоречия. Это возможно только при детальном изучении потребностей, интересов, ценностей. Поиск принципиально нового решения, прежде всего, связан с творческим подходом к проблеме, со способностью рассмотреть проблему шире первоначально заданных позиций, и тогда от противоборствующих сторон вообще может не потребоваться уступок.
Если стороны не находят "серединного" решения, они могу перейти к асимметричному решению. В этой ситуации уступки одной стороны значительно превышают уступки другой стороны. Степень асимметричности может быть различной, почти до полного игнорирования интересов одной из сторон (стиль поведения в конфликтной ситуации принуждение и приспособление).
Факторы, влияющие на повышение эффективности проведения переговоров:
отделение человека от проблемы;
концентрация на интересах, а не на позициях;
изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны;
поиск объективных критериев;
нужно помнить, что переговоры - это взаимодействие, а не действие;
переговоры проводятся с определенной целью, но каждая сторона при этом имеет свои цели;
соблюдение последовательности этапов проведения переговоров и рефлексия переговорного процесса;
Основные стадии переговорного процесса:
подготовка к переговорам;
процесс их ведения;
анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей, т. к. завершение одних переговоров одновременно является началом других переговоров с этим либо другим партнером.
Переговоры являются центральным моментом решения конфликтной ситуации. Успешное ведение переговоров приводит к дисфункциональным последствиям конфликта; провал переговорного процесса усугубляет конфликт.
Начинать работу по преодолению конфликта можно уже на стадии осознании ситуации как конфликтной хотя бы одним участником. Действительно, мы осознаем наличие конфликта, только если начинает происходить что-то значимое лично для нас (на нас постоянно не так смотрят, не так реагируют и т.д.). Именно со значимостью уже можно начинать работать (занижать/завышать значимость, анализировать последствия или другим способом рационализировать ситуацию и т.д.). 8
Конфликтное поведение описывается схемой Кеннета - Томаса , которая показывает различные тактики поведения в конфликте и их соотношение.
Схема поведения в конфликте
Прокомментируем возможные стратегии поведения в конфликте.
Избегание (не хочу участвовать в этом, не могу повлиять на ситуацию и т.д.). При такой тактике ничьи интересы не удовлетворяются, конфликт искусственно затягивается и, соответственно, чреват взрывом. Но тактика избегания может быть и конструктивной (например, выжидание в условиях недостатка информации).
Приспособление (подстроиться под партнера). Возможны ситуации, когда желание “осчастливить” другого, пожертвовать своими интересами ради него становится средством манипуляции (мать, которая всем пожертвовала ради ребенка и потом его этим терроризирует, и т.д.). Однако есть ситуации, когда эта тактика оправдана и эффективна.
Соперничество. Как правило, люди, для которых эта тактика доминирует, вообще плохо переносят неудачи, то есть реагируют на них инфарктами, суицидами и т.д.
Компромисс (частично удовлетворяем мои интересы, частично - интересы партнера). Требует большой подготовительной работы.
Сотрудничество. Неважно, как ты ко мне относишься (может быть, очень негативно); но здесь и сейчас мы оба хотим найти такую стратегию, которая на 100 % удовлетворит обе стороны. Очень трудно реализуется, требуется очень большая подготовительная работа.
Другими словами, тактики 4. и 5. не всегда хороши, как и тактика 3. не всегда плоха. 9
2.Анализэффективности управления конфликтами в организации ООО»Южно-Уральский Сотовый Телефон».
2.1. Положение компании на рынке, история, основные клиенты, конкуренты, свод анализ,т.е. все о компании ООО «Южно-Уральский Сотовый Телефон»»
Объектом моего исследования стала компания ООО «Южно-Уральский Сотовый Телефон».
Первое упоминание этой компании относится к 1995 году - моменту создания. Учредителями компании стали ОАО «Челябинсксвязьинформ» и администрация Челябинской области. В 1999-ом году «Челябинсксвязьинформ» выкупает у администрации области ее пакет акций. Дальше. год 2002-й, реорганизация уральских компаний. Отчетность «Уралсвязьинформа», в который в 2002 году влился «Челябинсксвязьинформ», по стандартам МСФО. 18 апреля 2002 г. Компания приобрела 100% компании ЗАО «Радиотелефон - G» и ЗАО «Мобильный сервис» за 13 миллионов долларов США. Эти приобретения увеличили долю Компании в ООО «Южно-Уральский сотовый телефон» с 45% до 83%.», т.е. до момента реорганизации у компании оставалось уже 45%.
Уралсвязьинформу принадлежат пять операторов региона: Ермак-RMS, ТюменьРуском (оба - Тюменская область, ХМАО и ЯНАО), Южно-Уральский сотовый телефон (Челябинская и Курганская области), УралВестком (Свердловская область) и Курганский сотовый телефон.
Еще два уральских сотовых оператора контролируются другими объединенными операторами электросвязи: Удмуртские сотовые сети-450 - УдмуртТелекомом, а Оренбург-GSM - ВолгаТелекомом.
Компания ООО «ЮУСТ» продолжает уверенно лидировать.
Первый оператор стандарта GSMв уральском регионе «Южно-Уральский Сотовый Телефон» подвел итоги за 2010 год и определил направления развития на 2011.
Мобильный рынок относится к числу самых перспективных и стремительно растущих: на протяжении последних лет его емкость ежегодно удваивается.
В период 2009-2010г.г. количество абонентов «Южно-Уральского Сотового Телефона» увеличивалось в 3,8 и 2,6 раза соответственно и на 1.01.2010. превысило 700 тыс. человек. Видимо это обстоятельство и стало причиной столь большого интереса к области со стороны всех без исключения операторов, претендующих на статус федерального. Сегодня в области действуют уже шесть операторов сотовой связи, и пять из них используют стандарт GSM.
Для ЮУСТ прошедший год был сложным и интересным: компания росла и развивалась вместе с рынком, доказывая свою состоятельность в жесткой конкурентной борьбе с федеральными операторами. Так, в 2009 г. абонентская база компании превысила запланированный объем в абонентов еще в сентябре, а к концу года достигла цифры 1 миллион 400 тыс. абонентов. ЮУСТ, как и прежде, лидирует среди других сотовых компаний, работающих на Южном Урале, занимая, по оценкам экспертов, 60 % рынка. Такие динамичные темпы роста позволили оператору войти в число лидеров по абонентской базе во всем уральском регионе. .
Приведенные цифры и факты говорят об одном: «Южно-Уральский Сотовый Телефон» оказался готовым к конкуренции со стороны более мощных операторов и выдержал их первый натиск. Пятнадцать лет плановой и вдумчивой работы не прошли даром - построена качественная и обширная сеть, заложен прочный фундамент для дальнейшего динамичного развития.
Вот основные итоги: 27 миллионов долларов вложено ЮУСТ в прошлом году в качестве инвестиций на развитие, увеличение коммутационной емкости, строительство оптико-волоконных сетей, радиорелейных линий, установку базовых станций. В течение 2009 года емкость челябинского коммутатора расширена до 700 тыс. номеров. На сегодня количество базовых станций выросло более чем в два раза: сегодня зону радиопокрытия компании обслуживает 198 станций.
Благодаря активной инвестиционной политике к началу этого года 80 % населения Челябинской и Курганской областей, Абзелиловского и Белорецкого районов Башкортостана могут пользоваться услугами мобильной связи «Южно-Уральского Сотового Телефона». Сегодня в зону действия сети ЮУСТ попадают населенные пункты с численностью жителей до 10 тысяч человек. В прошедшем году ЮУСТ стал пионером в освоении просторов так называемой горнозаводской зоны. Благодаря усилиям компании, сотовая связь впервые пришла в Ашу, Сим, Катав-Ивановск, Кусу, Усть-Катав. Велись работы по улучшению качества связи в Миассе, Златоусте, а также в излюбленных местах отдыха уральцев. На рубеже года завершились работы по обеспечению радиопокрытия автомагистрали Челябинск - Магнитогорск. Связь заработала в населенных пунктах Чесменского, Агаповского, Нагайбакского, Верхнеуральского и Троицкого районов, прилегающих к автодороге.
Впрочем, как заявил в интервью генеральный директор ООО «ЮУСТ» Андрей Белобоков, рост абонентской базы не является самоцелью: клиента нужно не только подключить, но и удержать. Поэтому стратегия развития компании базируется на принципе предоставления качественной связи и сервиса по доступной цене. Наряду с освоением территорий в городах и районах области растет число отделов по обслуживанию абонентов.
Демократичные цены на качественную связь - еще один неотъемлемый атрибут деятельности «Южно-Уральского Сотового Телефона». Не секрет, что в прошедшем году сотовики активно взялись за освоение новых потребительских сегментов - молодежи и населения со среднестатистическими доходами. Тарифная политика ЮУСТ отвечает требованиям рынка и направлена на удовлетворение спроса самых разных категорий абонентов, начиная со студенчества и пенсионеров и заканчивая крупнейшими предприятиями области. При этом оператор стремится предоставить пользователям как можно больше свободы - не только в выборе тарифа, но и его адаптации к конкретным требованиям клиента.
«Стратегия нашей компании основана на том, чтобы сделать наши услуги доступными, а тарифные продукты понятными. В этом направлении мы активно работаем.
Дальнейшее развитие рынка сотовой связи на Урале будет определяться целиком и полностью крупнейшими игроками. Из более чем 20 уральских сотовых операторов самостоятельных - не более десятка. Наибольшее влияние на рынок оказывают операторы федерального масштаба - Мегафон, МТС, ВымпелКом. Их ключевым региональным соперником является Уралсвязьинформ.
Основной интригой ближайшего будущего станет, безусловно, объединение сотового бизнеса Уралсвязьинформа под одним брэндом. Игрок, образованный в результате объединения, сможет обойти всех конкурентов как по доходам, так и по количеству абонентов (уже сегодня общее количество абонентов Уралсвязьинформа и его дочерних компаний составляет примерно 700 тыс. человек). Кроме того, экспансия федеральных операторов наверняка приведет к поглощению ряда небольших самостоятельных игроков рынка и, вполне возможно, к смене известных брэндов, подконтрольных федералам.
МТС представлен в регионе как самостоятельно, так и через три подконтрольные компании: БМ Телеком (наиболее удачное приобретение в Башкирии, обошедшееся в 41 млн долл.), Уралтел (Свердловская область) и Цифровые сети Удмуртии-900.
Присутствие на Урале ВымпелКома - более скромное. Компании принадлежит ключевой игрок на рынке Оренбургской области компания Оренсот. Но ВымпелКом, по словам его менеджеров, только начинает вторжение.
Завершает картину собственности шведский холдинг Tele2 АВ, владеющий компаниями Челябинская сотовая связь и Сотовая связь Удмуртии. Обе последние компании ранее работали под маркой БиЛайн, а теперь переходят под материнский брэнд.
2.2. Анализ эффективности управления конфликтами в организации ООО «Южно-Уральский Сотовый Телефон»
Предотвращение и устранение производственных конфликтов - непосредственная задача HR-менеджеров и руководителей. Компании ООО «ЮУСТ». Для ее решения в этих компаниях все чаще проводятся тренинги, помогающие приобрести знания и навыки в области эффективного управления конфликтами.
Устранение конфликтных ситуаций в коллективе - одна из основных задач HR-менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по предотвращению таких ситуаций. Значительно сократить количество конфликтов в компании ООО «ЮУСТ» позволяет грамотная политика руководства по отношению к сотрудникам. Дирекция строго следует трудовому законодательству, и поэтому практически не возникают проблемы с коллективом. Повышение мотивации сотрудников способствует не только уменьшению разногласий с руководством, но и межличностных конфликтов.
Руководство ООО «ЮУСТ» пытается создать в компании четкую организационную структуру бизнеса, направленную на эффективное взаимодействие всех его участников.
Разрешением возникающих конфликтов менеджеры по персоналу и руководители могут заниматься самостоятельно или с привлечением специалистов-конфликтологов со стороны.
Ольга Воробьева, менеджер по персоналу компании, считает, что значительную часть личных и профессиональных конфликтов в компании можно решить своими силами. Для этого HR-менеджеру надо постоянно быть в курсе взаимоотношений своих сотрудников и обладать знаниями в области конфликтологии. Правда, иногда конфликты могут носить скрытый характер, и их бывает трудно выявить. Тем не менее, внимательное отношение службы персонала к межличностным конфликтам на начальной стадии их возникновения позволяют избежать более серьезных обострений.
Также руководство компании пользуется различными тренингами. Например, Ирина Жук, руководитель отдела развития и обучения персонала сети ООО «ЮУСТ» , говорит, что в их компании подобные тренинги готовятся специалистами собственного Учебного Центра. Однако чаще всего компании поручают проведение таких довольно специфичных тренингов профессионалам в данной области.
В последнее время все большей популярностью пользуются специализированные тренинги, посвященные профилактике и разрешению конфликтов. Как правило, это не отдельные курсы, а модули крупных тренинговых программ, направленные на повышение эффективности бизнеса.
Курс, ориентированный на средний менеджмент, чаще всего заказывается тренинговым отделом компании для разрешения уже существующих в организации конфликтов. Заказчиками курсов для топ-менеджеров, соответственно, являются руководители предприятий, цель которых - предотвращение возможных конфликтов. Специалисты отдела персонала и тренинг-менеджеры очень редко привлекаются для консультирования по конфликтам, возникающим в высшем руководстве.
Форма проведения тренингов по управлению конфликтом зависит от пожеланий организации-заказчика: сотрудники могут посещать как регулярно проводимые тренинговой компанией стандартные обучающие мероприятия, так и тренинги, адаптированные к конкретной организации. В последнем случае имеется в виду отработка методов решения конфликтов на примере кейсов из реальной практики компании-заказчика. Если на тренинге присутствуют обе стороны конфликта, взятого за основу кейса, тренеры из этических соображений, а также для повышения эффективности обучения немного изменяют содержание кейса (имена участников, названия подразделений). 10
При этом важно иметь в виду, что разовые обучающие семинары не могут принести желаемого результата: они дают лишь понимание структуры конфликтов, теоретические знания по их предотвращению и разрешению, а также возможность посмотреть на типичные конфликтные ситуации со стороны. Для эффективного же разрешения конфликтов HR-менеджерам и руководящим сотрудникам необходимо вырабатывать устойчивый навык в данной области.
Специалисты тренинговых компаний часто сетуют на то, что их заказчики выражают слишком краткие пожелания: "Я хочу, чтобы они (конфликтующие сотрудники) стали понимать друг друга". Так же кратко описывается и сама ситуация: "В компании ООО «ЮУСТ» что-то не так". Для продуктивного сотрудничества с тренинговыми компаниями руководители и HR-менеджеры должны более грамотно аргументировать свой запрос, опираясь на анализ сложившейся в компании ситуации. Следовательно, прежде чем заказывать тот или иной тренинг, HR-департамент должен проделать значительную работу. 11
Например, как рассказывает Ольга Воробьева, сразу после принятия решения о проведении тренинга по управлению конфликтом проводится диагностика существующих потребностей. Интервью с сотрудниками компании позволяют выявить подразделения и отдельных сотрудников, которым необходимы такие тренинги в первую очередь. Затем менеджер по персоналу разъясняет им сущность такой формы обучения как тренинг и задачи, которые им предстоит с его помощью решить. В противном случае эффективность обучения может снизиться за счет низкой активности участников тренинга или их нежелания приобрести новые знания и навыки. После проведения тренинга HR-менеджеру предстоит провести работу по выявлению его эффективности и недочетов, а также закрепить полученные сотрудниками знания и навыки. В этом ему поможет анкетирование и личная беседа с сотрудниками, прошедшими обучение. Полученные результаты также позволят определить дальнейшие перспективы использования подобного вида обучения в компании.
Однако мировая практика и опыт многих отечественных компаний говорят об ошибочности такого подхода. Хотя тренинги по предотвращению конфликтов и не приносят сиюминутной прибыли, их косвенная выгода очевидна: это и повышение производительности труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций и лучшего взаимодействия сотрудников, и возможность более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительное снижение текучести кадров.