Мотивация персонала

Содержание
Введение
Глава I Понятие и сущность мотивации
Глава II Эволюция систем мотивации и её виды
Глава III Способы управления персоналом на основе мотивации
Глава IV Современные теории мотивации персонала
Глава V Мотивация целеполаганием
Заключение
Список литературы

Поручение новых, более сложных, заданий, которые работник ранее не выполнял
Рост и обучение
Поручение индивидам специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами
Ответственность, рост и продвижение/успех
Любая мотивационная система в любой организации, независимо от приложенных усилий и развитости, делится на два больших блока:
- материальное стимулирование;
- система нематериальной мотивации.
Рассмотрим составляющие этих блоков и их значение.
Ниже (таблица 3) показана связь разных форм материального стимулирования с результатами деятельности работника, подразделения и всей организации, определяемыми на основании трех критериев: производительность труда, эффективность затрат и оценка руководителя.
Таблица 3
Оценка разных форм материального стимулирования
Критерии эффективности
Связь оплаты с результатами работы
Зарплата
Для отдельного работника
Производительность
Высокая
Эффективность затрат
Средняя
Оценка руководителя
Средняя
Для подразделения
Производительность
Средняя
Эффективность затрат
Средняя
Оценка руководителей
Средняя
Для всей организации
Производительность
Средняя
Эффективность затрат
Средняя
Прибыль
Низкая
Премии/ бонусы
Для отдельного работника
Производительность
Очень высокая
Эффективность затрат
Высокая
Оценка руководителя
Высокая
Для подразделения
Производительность
Высокая
Эффективность затрат
Высокая
Оценка руководителей
Высокая
Для всей организации
Производительность
Высокая
Эффективность затрат
Высокая
Прибыли
Средняя
В таблице 4 приведен лишь небольшой перечень нематериальных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями.

Таблица 4
Нематериальные средства воздействия на мотивацию работников
Средства воздействия на мотивацию
Основное содержание
Организация работ
Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы Законченность выполняемых заданий
Значимость и ответственность работы
Предоставление самостоятельности работнику Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям
Моральное стимулирование
Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.
Индивидуальный подход при выборе стимулов
Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации
Постановка целей
Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям.
Оценка и контроль
Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.
Информирование
Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
Климат в рабочей группе (команде)
•  Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды
•  Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.
Практика управления
Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.)
Меры дисциплинарного воздействия
Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя) Своевременность дисциплинарного воздействия
Соразмерность строгости наказания тяжести проступка
Разъяснение причин
Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям
Самоуважение
Финансовое благополучие Ответственность перед командой (коллективом) Интересы компании (предприятия, организации) Карьерные перспективы
Интересы семьи и др.

Система мотивации персонала – это гибкая, динамичная область, которая должна постоянно корректироваться, изменяться, выстраиваться в соответствии с целями, этапом развития компании, ситуацией на внешнем рынке и многими, многими другими факторами.
Глава IV Современные теории мотивации персонала
В настоящее время существует множество подходов, школ, теорий и систем мотивации трудовой деятельности. Накоплен значительный теоретический и практический материал, проведено большое количество исследований.
Самым длительным во времени и самым укоренившимся в сознании людей является административный подход к мотивации. Экономический, социальный и, особенно, психологический подходы к мотивации имеют место в любой современной организации и  являются самыми актуальными и перспективными. Пропорциональность их применения зависит от вида деятельности организации, от ее организационной культуры, от характеристик трудового коллектива и руководителя организации.
Под системой мотивации труда понимается комплекс мероприятий, включающих стимулирование труда, развития персонала, стабилизацию коллектива, социальные программы и другие мероприятия, направленные на повышение результатов работы предприятия, повышение удовлетворенности работников и, в целом, ростом эффективности работы предприятия. Под системой мотивации труда можно понимать комплекс элементов в рамках социально-трудовых отношений на предприятии, которое обеспечивает высокий уровень эффективности труда, удовлетворенности трудом27.
На систему мотивации воздействуют следующие факторы:
- финансовое положение организации в настоящий период;
- отраслевая принадлежность;
- отношение собственников компании, их понимание важности системы мотивации персонала;
- кадровая политика предприятия;
- организационная (корпоративная) культура организации;
- состояние рынка труда в регионе;
- форма участия в прибыли акционеров и собственников, возможность получения акций работником;
- общая стратегия организации.
Анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях многих стран, наглядно показывает, что каждая в отдельности модель (система) мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличаются одна от другой не только по форме, но и по содержанию. И это закономерно, так как не может быть мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфического развития каждого предприятия28.
В последние годы созданы предпосылки к повышению роли самих предприятий и разработке ими собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятием цели и задачи в условиях рыночной экономики.
К числу основных элементов системы мотивации труда относятся:
- система оплаты,
- система оценки труда работников,
- социальные программы, обеспечивающие социальные льготы и защиту работников.
Эти элементы присутствуют практически во всех системах мотивации труда. Это говорит об их важности.
К числу других элементов относятся такие элементы: стабилизация кадров, профессионально-квалификационное продвижение и развитие карьеры, повышение содержательности труда, улучшение условий труда, система формирования культуры и имиджа предприятия, оценка эффективности систем оплаты и самих систем мотивации, программы по повышению информированности работников (таблица 5).

Таблица 5
Примеры содержания систем мотивации к труду на предприятиях:
Система мотивации №1
Система мотивации №2
1. Система стимулирования, система социальных программ мотивации персонала.
2. Создание имиджа предприятия, улучшение условий труда, социальная поддержка работников, система оценки и оплаты труда работников, моральное стимулирование, подготовка кадров и повышение квалификации, развитие и сохранение традиций коллектива, реорганизация структуры управления.
3. Признание ценности работника для организации, применение программ обогащения труда и ротация кадров, использование скользящих графиков, скидки работникам на продукцию предприятия, предоставление средств для проведения отдыха.
1. Культура организации (предприятия).
2. Идентификация с организацией (предприятием).
3. Система участия в результатах работы.
4. Обслуживание персонала.
5. Организация рабочего места.
6. Кадровая политика.
7. Регулирование рабочего времени.
8. Информирование работников.
Таким образом, существует много вариантов систем мотивации к труду. Предприятия включают в систему мотивации те направления, которые имеют наибольшее значение для решения проблем предприятий в данный момент, либо те, которые обеспечены ресурсами с точки зрения затрат на них.
В практике развитых стран формируются системы, повышению мотивации работников, в которых можно выделить следующие подходы:
- гарантированное обеспечение заработной платы, занятости и рабочего места;
- осуществление значимых дополнительных выплат (в том числе, на пенсионное обслуживание);
- участие персонала в прибылях, собственности, управлении;
- вовлечение персонала в процесс внесения рационализаторских предложений;
- использование гибких систем организации работы;
- применение программ обогащения труда и ротации;
- предоставление фирмами средств на проведение отдыха и досуга;
- издание заводских газет;
- предоставление работникам скидок на продукцию, выпускаемую в компании, где они работают и др.
Следует отметить, что особенностью мотивации в рыночных отношениях должна стать автоматическая связь поощрения за добросовестный и инициативный труд с прямой материальной ответственностью за какие-либо нарушения и просчеты.
Все системы стимулирования ориентированы на обеспечение максимально высокого уровня выполнения работ. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работник должен быть убежден в наличии связи между вознаграждением и производительностью.
Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
Принципиальным должен быть следующий подход: нужно мотивировать людей не так, как руководство и служба персонала считает нужным это делать, а так, как люди сами этого хотят29.
Мотивационная система в целом состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов, каждая часть сформирована постоянной и переменной составляющими.
Однако мотивационные программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.
Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы.
Технологию построения системы мотивации можно представить в виде четырех основных шагов.
1. Анализ рабочих мест (должностей), который предполагает сбор информации об организации. Далее происходит сбор информации непосредственно у сотрудников на предмет занимаемой ими позиции, основного содержания работ, формы отчетности, необходимых квалификационных требований и опыта для выполнения данного вида работ, условий найма, контактов в организации и за ее пределами и т.д.
2. Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики, существующих систем мотивации в организациях с идентичными показателями. Это могут быть предприятия с подобной историей создания, направлениями деятельности, организационной структурой, выпускаемой продукцией и т.д.
3. Разработка принципов ранжирования должностей, в зависимости от сложности выполняемых функций, степени ответственности, физических условий, требуемой квалификации и опыта работы и т.п. Следующая задача этого шага – создание тарифно-квалификационной сетки.
4. Определение нематериальных факторов мотивации и внедрение системы мотивации.
Механизм управления трудовой мотивацией в организации представлен на рисунке 730.
Рисунок 7 - Механизм управления трудовой мотивацией
Принципы мотивационной системы: дифференцированность; гибкость; оперативность; ощутимость; перспективность; эффективность; научная обоснованность; комплексность; открытость; справедливость.
Таким образом, мы пришли к пониманию, что в современных организациях применяются комбинированные системы мотивации, где присутствуют:
- базовые ставки и дополнительные выплаты;
- участие работников в прибыли;
- социальные программы;
- нетрадиционные способы мотивации.
Глава V Мотивация целеполаганием
Метод управления по целям является одним из эффективных практических подходов в управлении, несмотря на его затратность. Именно этот метод обладает потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов.
Управление по целям — это способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Персонал, ясно осознающий поставленные перед ним задачи, трудится лучше тех, кто не отличается вниманием к своим перспективам.
Для руководителей любого уровня определяется главная область их ответственности, выраженная в конкретных заданиях. Сравнение фактического состояния дел с заданными целями является оценкой успеха.
Процесс формирования целей укрупненно представляется тремя этапами:
1) анализ исходной информации;
2) написание сценария;
3) декомпозиция целей.
Первый этап включает анализ законодательных документов, программ; схем размещения производительных сил; проектных материалов; прогнозных данных; мирового и отечественного опыта.
Сценарий представляется как инструмент упорядочения представления фирмы о будущем, систематизация черт этого будущего в едином документе.
Общесистемные цели задаются в качественном виде и конкретизируют, какими видами деятельности будет заниматься организация.
Возможны два варианта представления о будущем:
• опорное — на основе экстраполяции и факторного анализа;
• целевое — описание того, что хочет добиться система в будущем. При этом целевое представление рассматривается в трех аспектах: пессимистическом, реалистическом, оптимистическом.
Задача сценария состоит в анализе возможных ситуаций, выборе наиболее приемлемого состояния и определении путей его достижения.
Третий этап — декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей — развертываемости и соподчиненности, — конечная цель раскладывается на составляющие подцели таким образом, чтобы реализация целей нижнего уровня обеспечивала достижение цели верхнего уровня.
Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей системы, является «дерево целей». Поскольку понятия «цель» и «средство» диалектически взаимосвязаны, то для целей верхнего уровня цели нижнего являются средством достижения.
Правила построения дерева целей:
1) построение начинается с формулировки цели 0-го уровня (миссии);
2) цели каждого уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значению;
3) формулировка цели должна обеспечить возможность количественной и качественной оценки степени достижения цели, т.е. цели должны быть операциональными, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания;
4) необходимо обеспечить полноту редукции целей (каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня, исключение хотя бы одной подцели лишает полноты исходную цель или меняет ее).
Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и выполнение которого она намерена измерять и контролировать.
Целям присущи такие свойства, как:
1. Соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего (практический вывод — цели должны формироваться сверху вниз).
2. Развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными. Она может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню.
При этом по времени цели могут быть:
- краткосрочные (тактические) — до 1 года;
- среднесрочные — от 1 года до 5 лет;
- долгосрочные (стратегические) — горизонт планирования 5 лет и более.
3. Соотносительная важность, определяющая приоритетность целей всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.
Стратегические цели, как правило, определяют направление развития, т.е. траекторию, даже целый спектр траекторий (достижение передовых позиций в своей отрасли, совершенствование системы управления и т.д.).
При точечной формулировке цели задаются в виде количественно определенных характеристик - целевых нормативов (норма прибыли, норма рентабельности, уровень производительности труда и т.д.). Количественно выраженные цели являются операциональными целями.
При формулировании целей должен выполняться ряд условий:
- цели должны быть ориентированы во времени;
- цели должны быть достижимыми: только достижимые цели служат повышению эффективности организации;
- цели должны быть множественными, особенно для крупных организаций;
- цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание предприятия.
Существует ряд методик, с помощью которых можно ставить действительно «качественные» цели. Один из самых распространённых и действенных способов - это постановка «умных» (от англ. «smart») целей, т.е. постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев. В соответствии с этими критериями цели должны быть:
- Конкретные (Specific).
- Измеримые (Measurable).
- Достижимый (Achivable).
- Ориентированы на результат (Result-oriented).
- Соотносимы с конкретным сроком (Timed).
Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии данного предприятия. Все множество целей классифицируется по различным критериям (таблица 6).
Таблица 6
Классификация целей31
Критерий
Виды целей
Содержание
Организационные, экономические, политические, научные, социальные, экологические
Измеримость
Количественные, качественные
Повторяемость
Постоянные, разовые
Период установления
Стратегические, тактические, оперативные
Иерархия
Цели организации, структурных подразделений
Сфера действия
Маркетинговые, производственные, инновационные, кадровые, административные, финансовые