Обучение и развитие персонала (только практическую часть)

Содержание

Глава 2. Особенности реализации системы обучения и развития персонала в компании «Автоленд»
2.1. Основные направления деятельности компании «Автоленд»
2.2. Анализ действующей системы обучения и выявление потребности компании в профессиональном обучении персонала
2.3. Разработка комплексной программы обучения и развития персонала в автосалонах компании «Автоленд»
Выводы
Список литературы
Приложения

Обучение и развитие персонала (только практическую часть)

1) определение своих интересов и интересов покупателей;
2) планирование возможных вариантов соглашений;
3) выбор наилучшей альтернативы в случае достижения договоренности.
3. Стадия предложения: Рассмотрение роли делового этикета в установлении контакта. Определение начальных позиций сторон. Ведение дискуссии на стадии обсуждения.
4. Стадия непосредственной продажи. В этом блоке рассматриваются следующие вопросы:
1) как добиться консенсуса с самым капризным покупателем;
2) техники манипулиро­вания и как ими управлять;
3) как зафиксиро­вать принятие решения покупателем.
В программу тренинга должно быть включено большое количество проблемных ситуаций для решения в малых группах, ролевых и деловых игр.
Особенно актуальна для продавцов-консультантов ролевая игра «Раздраженный покупатель», суть которой заключается в следующем. Кандидаты разбиваются на пары: в каждой паре одному кандидату дается задание отвечать на вопросы в качестве продавца, а другие выступают в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по приобретенной продукции. Затем участники упражнения меняются ролями. В этом упражнении оценивается способность стажеров справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Был ли вежлив и корректен? Смог ли получить необходимую информацию для принятия правильного решения. Сумел ли добиться необходимой степени сотрудничества? Что можно было сделать лучше?
Заключительный этап – это оценка и анализ эффективности проведенного профессионального обучения. Для этих целей можно использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике 4-х уровневую модель Кирпатрика.
1-й уровень – уровень реакции участников на пройденное обучение. Отслеживается, как правило, в тот же или на следующий день после окончания обучения. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты с просьбой изложить свое мнение о программе, тренере и организации учебного процесса. Полученная информация обобщается и анализируется.
2-й уровень – усвоение информации. Некоторая потеря полученной информации является процессом физиологическим. Если сведения, имеющие 100%-ную новизну для человека, не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно через неделю имеет смысл «замерять» уровень усвоения новой информации, т.е. определить, насколько новые знания закрепились в памяти участников. С этой целью можно использовать либо интервью с участниками обучения, либо тесты/опросники, составленные заблаговременно.
3-й уровень – поведенческие реакции. На этом уровне важно определить насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в профессиональном поведении участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, данный уровень анализируется через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.
4-й уровень – уровень бизнес-результатов. Отслеживание конкретных результатов проведенного обучения целесообразно проводить через 3-6 месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы «переварить», осознать и окончательно закрепить новый способ профессионального поведения, который повлечет за собой реальные изменения. Для оценки и анализа бизнес-результатов используется оценка профессиональной деятельности, количественные и качественные показатели работы сотрудника или структурного подразделения. Производит анализ линейный менеджер совместно с менеджером по персоналу.
Таким образом, в ходе обучения стажеры, автомеханики и продавцы-консультанты автосалонов компании «Автоленд» получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе.
Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат, поскольку на семинарах активизируются полученные знания, опыт продаж и работы с клиентами, проводится проверка выполненных работ, а также обсуждаются возникшие вопросы.
Полученные знания закрепляются в деловых играх позволяющих раскрепоститься, настроиться на работу с покупателями, приобрести практические навыки. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании «Автоленд».
Руководителям отделов компании рекомендуется прохождение программы МВА (Мастер делового администрирования), поскольку дополнительное бизнес-образование, которое предлагает программа, является существенным преимуществом для руководителя крупного производственного предприятия. Программа МВА дает возможность специалистам поднять свой профессиональный уровень, а компании «Автоленд» – более широкие возможности в осуществлении позитивных изменений в управлении, производстве и корпоративной культуре в целом. Более того, данная программа поможет овладеть современными методами разработки и принятия управленческих решений в условиях динамично меняющейся внешней бизнес-среды. Как правило, многие вузы предлагают комбинированный формат занятий – учебный процесс сочетает в себе проведение очных занятий в течение учебных модулей и самостоятельную работу слушателей. График проведения занятий обеспечивает возможность получения полноценного образования без продолжительного отрыва от основной деятельности.
В рамках данной работы составлена программа обучения, которую должны пройти сотрудники предприятия «Автоленд», зачисленные в кадровый резерв (Приложение 5). Создание кадрового резерва можно реализовать, как уже упоминалось, в рамках прохождения обучения по программе МВА. По прохождении программы резервисты должны:
1. Знать основные, принципиально отличающиеся друг от друга подходы к эффективному управлению.
2. Уметь работать с проблемным полем организации (подразделения, отдела, направления): формировать поле проблем, выделять ключевые проблемы, обеспечивать координацию действий персонала по решению проблем.
3. Уметь идентифицировать индивидуальные типы поведения в проблемных ситуациях и управлять ими.
4. Знать основные параметры управления развивающейся организацией.
5. Стать слаженной командой управленцев.
Сотрудники компании «Автоленд» должны обращаться за субсидией на обучение, заполнив заявление и предоставив программу курса. Заявление заполняется сотрудником совместно с менеджером по персоналу. Его подписывают сотрудник, начальник отдела. Заявление рассматривает руководство компании и в течение четырех дней принимает решение.
Возмещение расходов на обучение происходит на основании счетов, полученных от обучающей организации и в соответствии с лимитами, указанными в табл. 2.1. Компания «Автоленд» заключает договор с тренинговой компанией, в котором прописывается сумма, выплачиваемая компанией, и сумма, которую платит сам работник. Тренинговая компания выписывает счет только на ту сумму, которая должна быть выплачена компанией по договору. Оставшуюся часть сотрудник выплачивает самостоятельно.
Если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом или сертификат, предусмотренные программой (за исключением случаев заболевания или травмы), не сдает пробную работу и квалификационные экзамены или прекращает работу в компании «Автоленд» ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает компании полную сумму, затраченную на его обучение. Если сотрудник прерывает обучение из-за заболевания или травмы, он возмещает компании затраты на его обучение пропорционально периоду, во время которого он обучался.
Выводы
Развитие предприятия теснейшим образом связано и во многом зависит от развития персонала. Компания «Автоленд» должна предлагать сотрудникам участие в программах обучения, ориентированных на получение новых знаний по приоритетным для нее направлениям, умение принимать эффективные решения в конкретных производственных ситуациях. Содержание обучения и повышения квалификации работников должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Анализ в сфере работы с персоналом автосалонов компании «Автоленд» выявил отсутствие программ по обучению и развитию работников. В ходе выполнения данной работы были разработаны мероприятия по созданию системы внутрифирменного обучения и развития персонала. По их реализации можно сделать следующие выводы:
1. Для повышения эффективности адаптации и обучения новых работников автосалонов компании «Автоленд» необходимо внедрить систему наставничества.
2. Для улучшения эффективности продаж в автосалонах компании «Автоленд» необходимо проводить регулярные семинары для продавцов-консультантов.
3. Для повышения эффективности работы продавцов-консультантов автосалонов компании «Автоленд» наиболее оптимальным методом обучения является тренинг продаж.
4. Для повышения качества сервисного обслуживания необходимо повышение квалификации автомехаников компании «Автоленд» посредством производственно-технических курсов.
5. Для повышения управленческой компетенции руководителям отделов компании «Автоленд» рекомендуется прохождение программы МВА.
Список литературы
1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
2. Гилева Т.А. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №5. – С.18-24.
3. Григорьева Т.О. Проблемы развития человеческих ресурсов компании // Управление развитием персонала. – 2007. – № 4. – С. 68-79
4. Жаворонкова А.В. Бизнес – образование для сотрудников // Управление развитием персонала. – 2007. – № 2, 2007. – С. 49 – 52.
5. Костицин Н.А. Система факторов эффективности профессионального, организационного и корпоративного обучения // Управление развитием персонала. – 2008. – №4. – С. 2-15
6. Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
7. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2006. – 286 с.
8. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
9. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
10. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
Приложения
Приложение 1
График прохождения адаптации стажеров в автосалонах
Период
Мероприятие
1-ая неделя
1-й день
Оформление на работу. Заключение трудового контракта. Постановка задачи на испытательный срок.
Ознакомление с порядком и условиями работы. Подписание должностной инструкции.
Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника.
Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании.
Со 2-го дня
Прикрепление к наставнику.
Получение пакета документов, в котором содержится информация для новичков.
Изучение требований к работе.
Знакомство с технологией работы.
Детальное знакомство с основными особенностями работы в компании.
Установление более тесных контактов с сотрудниками отдела.
2-ая неделя
Беседа с руководителем отдела, предварительный анализ работы стажера. Корректировка его деятельности.
Знакомство с основными принципами организационной культуры компании.
Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела.
3-я неделя
Проведение недельной программы обучения и тренингов
Знакомство с системой оплаты труда в компании
4-я неделя
Экзамен
Оценка прохождения стажером испытательного срока
2-й месяц
Полноценное выполнение молодым работником своих должностных обязанностей в случае успешного прохождения периода адаптации
Приложение 2
Базовая программа построения системы наставничества
NN
Наименова-
ние
Содержание обучающего блока
Результа-
ты
Характер и временной период работы
Мо
ду
ль 1
Составление профиля наставника для компании
Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»
Запуск пилотных проектов наставничества в отделах
4 дня очного обучения
ПРОГРАММА:
Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.
Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.
Выбор форм обучения сотрудников.
Формы наставничества:
- прямая передача личного опыта («делай, как я»);
- формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);
- сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).
Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.
Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.
Содержание и критерии оценки результатов.
Инструментарий наставника, рабочие концепции
Команда как наставник.
Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетенций и инструментов наставничества
Очная работа,
2 консультанта
1,5 недели первого месяца
Мо
ду
ль 2
Дистанционное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов,
Создание документарной базы
Развитие компетенций наставников
Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь
Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)
Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня)
Семинар-тренинг:
Эмоциональная компетентность
(2 дня)
Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения
Дистантная работа:
1-я и 2-я неделя второго месяца
Очная работа:
4-я неделя второго месяца
Мо
ду
ль 3
Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализи
рованных программ
4 месяца
1 неделя очной работы/месяц
Приложение 3
Программа обучения для продавцов-консультантов
Название
Цели
Содержание
«Технология обслуживания покупателей в магазине».
- обучить участников тренинга различным подходам к процессу розничных продаж;
- упорядочить существующие знания по технике эффективной розничной продажи;
- получить и закрепить новые умения и навыки обслуживания покупателей с помощью ролевых игр и практических упражнений.
I. Определение понятия продажи. Продажа как процесс удовлетворения потребностей покупателя с помощью товара.
II. Типовые ошибки в работе продавцов или на чем мы теряем деньги.
III. Приемы работы в торговом зале:
- Ситуация "Покупатель остановился перед витриной, рассматривает товар": приемы, позволяющие привлечь внимание покупателя и наладить отношения с ним.
Выявление потребностей покупателя.
- Как задавать вопросы?
- Как правильно слушать и показывать заинтересованность?
- Как удержать беседу с покупателем под контролем?
Продажа преимуществ товара, услуг и магазина.
- Какова разница между свойствами товара и преимуществами?
- Правила продажи преимуществ.
- Последовательность продажи преимуществ.
Приемы работы в торговом зале:
- Ситуация: "Покупатель сравнивает два товара и не может сделать выбор": как правильно задать критерии выбора в отношении сравнимых товаров, не "снижая" достоинств ни одного из них и помочь покупателю сделать выбор.
Преодоление возражений покупателей.
- Что такое возражение и что за ним скрывается?
- Правила работы с возражениями покупателей.
Как понять, что покупатель готов к покупке? Способы завершения продажи.
IV. Дополнительная продажа. Создание "мультипредложения", когда покупатель вместе с данным товаром охотно приобретает сопутствующий товар.
V. Позитивное рассмотрение жалоб покупателей.
Закрепление материала происходит во время практических упражнений и ролевых игр в течение тренинга.
Активные продажи для торгового персонала
Совершенствование профессиональных навыков:
-продажи клиентам магазинов, салонов и других розничных компаний
-эффективное обслуживание посетителей
-презентация продукции и услуг компании
-построение доверительных отношений с клиентами
1. Введение в программу:
Прояснение проблемных зон, конкретизация и корректировка целей ведущим и участниками группы. Выяснение сильных сторон и ресурсных зон в работе с клиентами у участников тренинга.
2. Внутренняя установка и положительная мотивация на профессиональное общение:
Подготовка: базовая, содержательная, психологическая.
Техники психологического самонастроя. Нацеленность на результат.
Что такое продажа? Отношение к покупателю. Прояснение образа «своего» покупателя.