Соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения при мотивации сотрудников (на примере ООО"Старбакс")

Введение
1. Теоретические аспекты мотивации персонала организации
1.1. Понятие и сущность мотивации
1.2 Значение и роль мотивации в управлении персоналом
2. Система мотивации сотрудников ООО «Старбакс»
2.1. Краткая характеристика компании
2.2. Анализ системы мотивации в ООО «Старбакс»
3. Предложения по совершенствованию системы мотивации сотрудников ООО «Старбакс»
Заключение
Список использованной литературы

Соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения при мотивации сотрудников (на примере ООО"Старбакс")

Для того, чтобы определить в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководство должно  установить каковы потребности его работников.
По оценкам ученых8, только треть предпринимателей в России формируют и используют на своих производствах какие-либо системы мотивации. В основном, до сих пор активно используется путь сугубо материальной мотивации, который уже практически исчерпал себя. При растущем дефиците квалифицированных кадров претензии соискателей и сотрудников по заработной плате и компенсациям могут превышать все возможности предприятия, что иногда приводит к работе в убыток, а иногда – к невозможности содержать квалифицированный персонал.
Разработка и внедрение справедливой индивидуальной для организации и справедливой в отношении работников системы оплаты за выполненную работу становится одним из важнейших факторов повышения уровня мотивации персонала к труду и росту эффективности и конкурентоспособности организации в целом. Тем не менее, одной из самых больших проблем в отношении материальных поощрений является ее ненасыщаемость, а именно проблема того, что человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.
Сейчас многим организациям следует вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – ограниченностью финансовых возможностей9.
1.2 Краткий обзор мотивационных теорий
Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений.
К первому типу относятся содержательные теории мотивации, которые, в первую очередь, стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Второй тип - процессуальные теории мотивации, основываются, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания, и концентрируются на изучении умственных процессов, которые влияют на поведение человека, на объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению.
И наконец, теория подкрепления оставляет в стороне вопрос потребностей и процесс познания работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствий. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения поведения людей в процессе работы и вопросы адекватного использования немедленного вознаграждения или наказания.
1.2.1 Теория А. Маслоу
Среди теорий мотивации труда особое место занимает теория Абрахама Маслоу (1908-1970). Его считают основателем гуманистической психологии.
Свою теорию потребностей Маслоу опубликовал в 1943г. Она подверглась обоснованной критике, но благодаря своим универсальным объяснительным возможностям послужила отправной точкой для многих социологических разработок и часто применялась в организационных нововведениях10.
В основе мотивации поведения человека по А. Маслоу лежат пять базовых потребностей:
1. физиологические и сексуальные – в воспроизводстве людей, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и т.д.
2. экзистенциальные потребности – безопасность существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность в условиях жизнедеятельности, в окружающем человека социуме, стремление избежать несправедливого обращения, в гарантированной занятости, страхования от несчастных случаев;
3. социальные потребности в любви, в контактах с людьми, в привязанности, в принадлежности коллективу, заботе о другом и внимании к себе, участии в совместной деятельности;
4. престижные потребности (потребности в самоуважении) – потребности в уважении со стороны «значимых других», в служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке;
5. духовные потребности (потребности в самоактуализации – выражение через творчество), реализация собственных возможностей и способностей.
Первые два типа потребностей Маслоу назвал первичными (врожденными), три остальные - вторичными, социально-приобретенными.
Маслоу считал, что реализация потребностей происходит по иерархии - от низких потребностей к более высокому уровню. Потребности более высокого уровня могут мотивировать поведение лишь при условии удовлетворения потребностей низшего относительно ее уровня. Таким образом, Маслоу в свою теорию заложил принцип иерархии или доминанты, что существенно отличает его теорию от других аналогичных.
Все потребности, кроме физических (голод, пища, сон и т.д.), никогда не удовлетворяются полностью, а социальные и духовные находятся в состоянии некоторого напряжения, т.к. отражают стремление человека к лучшему удовлетворению той же самой потребности.
Маслоу пришел к выводу о том, что низшие потребности присущи всем людям в равной мере, а высшие в разной степени. Поэтому именно высшие потребности в значительной мере дифференцируют людей. При этом, чем более высоки потребности, тем значительнее роль самого человека в их сознательном формировании. Все потребности функционируют циклически, т.е. вновь повторяются, но на более высоком уровне.
Основная критика теории А. Маслоу сводилась к тому, что ему не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Дальнейшее развитие идеи А. Маслоу получили у Ф. Герцберга.
1.2.2 Теория Ф. Герцберга
Суть его двойной теории Ф. Герцберга сводится к тому, что существует два ряда факторов, которые воздействуют на производительность труда, причем, независимо друг от друга.
Первая группа факторов - содержание работы, вторая - условия работы (заработная плата, политика компании, межличностные отношения). Вторая группа факторов - поддерживающие, или факторы неудовлетворенности, они могут сделать работника несчастным (зарплата, межличностные отношения, политика руководства, контроля), но не мотивируют работника. Факторы удовлетворения (первая группа) или мотивационные факторы - это достижение определенных результатов, признание ответственности, продвижение, самореализация, т.е. удовлетворение потребностей более высокого уровня.
При этом высшие потребности Маслоу - престижные и духовные - соответствуют по смыслу шести мотивационным факторам Герцберга: достижения, признание, продвижение, сама работа, возможность творческого роста и ответственность. Низшим потребностям Маслоу - физиологическим, экзистенциальным и социальным - соответствует следующих 10 факторов Герцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда и статус.
Отличие в том, что низшие факторы по Герцбергу не обладают мотивационной силой в отличие от теории Маслоу. Другими словами, хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют, стабилизируют персонал, но не обязательно побуждают его повышать производительность труда. Повышение же производительности труда зависит от факторов - мотиваторов, которые «удовлетворяют» внутренние потребности человека. Это признание и достижение успехов в работе, интерес к ее содержанию, ответственности, самостоятельности и т.д.
Основные выводы из теории Герцберга можно свести к следующему. С помощью «гигиенических» мероприятий по улучшению среды можно устранить неудовлетворенность работников, но лишь до некоторого уровня отношения к своей работе. Чтобы поднять заинтересованность в труде, нужны дополнительные меры по обогащению самого содержания труда.
1.2.3 Модель трудового поведения Л. Портера и Э. Лоулера
Модель трудового поведения Л. Портера и Э. Лоулера можно считать комплексной теорией мотивации. В данной модели фигурирует пять переменных: 1. затраченные усилия; 2. восприятие; 3. полученные результаты; 4. вознаграждение; 5. степень удовлетворения.
Результаты труда работника зависят от:
1) приложенных им усилий (прямая зависимость усилий от ценности и справедливости вознаграждения)
2) его характерных особенностей и потенциальных возможностей (прямая зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, от осознания им своей роли)
3) самооценки своей роли (результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот)
4) оценки ценности вознаграждения (необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника)
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов  в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
1.2.4 Теория подкрепления (Р. Дафт)
Комплекс методов, с помощью которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения11. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, называется законом эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению положительно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают снова демонстрировать неподкрепляемые действия.
Подкрепление в данном случае определяется как любые действия, которые вызовут повторение или, наоборот, подавление способов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: положительное подкрепление, отказ от морали, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на желательное или нежелательное поведение работника.
Положительное подкрепление связано с поощрением желательного поведения сотрудника, с целью стимулирования к его повторению.
Отказ от морали или отрицательное подкрепление означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-нибудь отрицательных влияний.
Наказания направлено на то, что отрицательный результат деятельности сотрудника должен уменьшиться в будущем или овсе исчезнуть. Данный метод подвергается критике за то, что подвергающийся наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему необходимо вести себя.
Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения при несоблюдении предъявляемых требований. Таким образом, образец поведения, который демонстрируют работники, остается без подкрепления и, значит, что едва ли он будет повторяться.
Эффективность подкреплений зависит от их периодичности использования. Периоды быть связаны с временными интервалами, а могут представлять собой определенное количество проявлений желательного поведения.
Таким образом, рассмотрев теоретические основы мотивации, можно сделать следующие выводы:
1. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Подход менеджера к побуждению подчиненных к работе и используемые вознаграждения определяются его взглядами на проблемы мотивации.
2. Среди современных подходов значимыми являются содержательные и процессуальные теории, а также теории подкрепления. Многие современные теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.
3. Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
4. В содержательных теориях мотивации внимание концентрируется на структуре потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
5. Процессуальные теории мотивации концентрируются на изучении умственных процессов, которые влияют на поведение человека, объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению.
6. Теории подкрепления исследуют проблемы изменения поведения людей в процессе работы, а также вопросы адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний, и утверждают, что индивиды стремятся к повторению положительно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают снова демонстрировать неподкрепляемые действия.
2. Система мотивации сотрудников ООО «Старбакс»
2.1. Краткая характеристика компании
Первая кофейня «Старбакс» была открыта в 1971 году в Сиэтле (США). В настоящее время компания работает более чем в 42 странах мира.
На российский рынок сеть кофеен «Старбакс» вышла в сентябре 2007 года, на данный момент в Москве работает 28 кофеен международной сети. Практически все новые кофейни находятся в самых оживленных местах города, главным образом, в торговых центрах.
Внутренняя планировка и атмосфера в кофейнях «Старбакс» целенаправленно организуется таким образом, чтобы люди ощущали уют и сердечность, но, в то же время, имели свое собственное неприкосновенное пространство, которое могли бы использовать по своему усмотрению.
Сочетание диванов, кресел, кофейных столиков со стульями, баров с высокими табуретами и столов в банкетных залах указывает на учет интересов каждого посетителя. Те, кому нужен тихий и мирный уголок за пределами собственного дома или офиса, могут расслабиться, воспользовавшись креслами и углубившись в чтение. А те, кто ищет спокойного места для встречи с друзьями, могут расположиться на диванах и поболтать с кружкой кофе в руках – как у себя дома. Мягкое освещение и фоновая музыка также способствуют такому  отдыху.
Подобное отношение к посетителям заложено в одном из основополагающих принципов компании, входящих в миссию: «Работать с энтузиазмом, доставляя удовольствие посетителям».
Внимательное отношение к посетителям не единственное достоинство компании «Старбакс». Своих сотрудников в компании называют «партнерами». А так как наш успех развития бизнеса во многом зависит от преданности этих партнеров, то основной задачей руководства является показать им, насколько их ценят и уважают.
И первые два руководящих принципа в миссии компании говорят именно о заботе о партнерах. Звучат эти принципы следующим образом:
Создать отличное место работы и обращаться друг с другом с уважением и достоинством.
Принимать разнообразие как неотъемлемый компонент способа ведения бизнеса.
Это позволяет обеспечивать превосходную рабочую атмосферу и уважительные взаимоотношения между сотрудниками. Реализация данных моментов является сильным мотивационным стимулом для работы именно в этой компании.
Создаваемые условия труда для «партнеров» способствуют успешному развитию бизнеса. Поэтому, несмотря на сложный в экономическом смысле 2009 год, бизнес компании «Старбакс» в России продолжает успешно развиваться. Так как каждая кофейня – это 20 новых рабочих мест для энергичных, доброжелательных, искренних, жизнерадостных, стремящихся к саморазвитию соискателей. Ставка при подборе персонала делается на личные качества человека, а не на его возраст, вероисповедание, социальный уровень, а также наличие профильного опыта работы.
2.2. Анализ системы мотивации в ООО «Старбакс»
На основании проведенных наблюдений, основные подходы руководства компании к мотивации персонала в компании состоят в следующем:
- Поддержание в сотрудниках убеждения, что их ценят (на это указывают даже принципы, включенные в миссию).
- Обеспечение действенных двусторонних коммуникаций между сотрудниками и руководством компании (партнер – это человек, помогающий строить бизнес).
- Уважение, доверие к работникам, наделение их полномочиями.
- Отношение к работникам как к сознательным ответственным людям, а не как к источнику и объекту эксплуатации.
- Создание в организации сильной корпоративной культуры.
- Обеспечение профессионального роста сотрудникам, имеющим потребность в реализации данного мотива.
- Обеспечение обратной связи на уровень эффективности деятельности работников (справедливое вознаграждение по результатам труда).
- Создание условий, в которых сотрудник может полностью проявить все свои способности.
- Четкое информирование сотрудников о том, что им следует делать, чтобы получить то или иное карьерное продвижение.
- Организация работы таким образом, чтобы сотрудники ясно видели результаты своих усилий.
- По возможности обеспечение чувства уверенности сотрудников в сохранности их рабочих мест.
Для подтверждения наших наблюдений было проведено интервью с одним из «партнеров». Во время беседы, молодой человек ответил на много вопросов, интересующих нас.
Саше 22 года, работать в «Старбакс» он пришел после того, как оказался уволенным с должности менеджера по работе с клиентами с окладом в 24 тысячи рублей. В «Старбакс» его пригласила подруга, которая является баристой в одной из Московских кофеен (это говорит о том, что компания имеет высокий уровень доверия и уважения у своих сотрудников, раз они рекомендуют ее своим знакомым в качестве работодателя).
Саша пришел в «Старбакс» в ноябре и после предварительного собеседования был принят на должность бариста. Его заработная плата составила около 20 тысяч рублей в месяц, без вычета подоходного налога (109 руб/час), что на 17% меньше получаемого ранее дохода.
К тому же, премии сотрудникам выплачиваются в исключительных случаях, Саша привел следующий пример. В период новогодних каникул был запущен новый напиток, и перед всеми кофейнями была поставлена цель продать как можно больше порций новинки. Рабочие той кофейни, которая справилась с задачей и продала большее количество напитка, получили в подарок i-pod. Рабочие кофейни, которые заняли 2 место, пошли в боулинг.
Таким образом, подобные мероприятия направлены не на стимулирование деятельности сотрудников, а на достижение вполне конкретных экономических результатов и в соответствии с полученными результатами и осуществляется вознаграждение, которое может и не удовлетворить сотрудника (допустим, кто-то не любит играть в боулинг). Данный пример указывает на то, что руководство компании отдает предпочтение внешним вознаграждениям, как было сказано ранее, внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а то, что дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания).
Для того, чтобы подобные вознаграждения являлись мотивационными для сотрудников, руководство должно  установить каковы их внутренние потребности, а значит, есть резервы для определения соотношений внутренних и внешних вознаграждений.
Принимая во внимание вышесказанное, единственной материальной составляющей системы мотивации является заработная плата (+ пакет соц. льгот), что в целом недостаточно для молодых, мобильных сотрудников.
Учитывая, что по опросам уровень удовлетворенности сотрудников составляет около 80%, стало интересно, каким другим образом поощряются работники, что держит их в компании.
Оказалось, что каждый работник имеет реальную возможность продвижения, возможность расти и развиваться. После того как Саша прошёл испытательный срок, равный 3-ем месяцам, его взяли в основной состав. Проработав ещё 3 месяца, ему предложили план развития, согласно которому через 3 месяца он сможет занять должность «старший смены», иначе контролировать всех барист кофейни.
Данный пример показывает, что в течение 9 месяцев у новых сотрудников есть реальная возможность продвинуться по службе от бариста до старшего смены (данный вид поощрения тоже относится к внешним вознаграждениям, его эффективность опять-таки зависит от внутренней мотивации сотрудника).
Ещё Саша рассказал, что в компании есть традиция. В конце рабочего дня, старший смены раздает карточки с поощрительными надписями: «Самый приветливый», «Самый искренний». Данный вид поощрения имеет отношение к внутреннему вознаграждению, но только оно будет эффективно при условии имеющейся у сотрудника потребности в подобном поощрении.
Так, например, Саша, пользы от данного вида поощрения не видит. Он улыбается и передразнивает: «Вау! я получил карточку». Таким образом, его внутренние мотивы не удовлетворены таким видом поощрения, а значит, для него это не является мотивационным фактором.