Исследование проблем технологии власти и лидерства в трудах теоретиков менеджмента (историография проблемы)

Содержание

Введение
1 Сущность и теоретические основы власти и лидерства
1.1 Сущность власти и лидерства
1.2 Теории лидерства
2 Лидерство и власть в организации
2.1 Модели воздействия лидера на поведение группы
2.2 Основные стили руководства
Заключение
Список литературы

Исследование проблем технологии власти и лидерства в трудах теоретиков менеджмента (историография проблемы)

Произвольно вмешивается в любые процессы
Умеет понять, что относится к вариабельности процессов
Преданность подчиненных
Активность, инициативность, готовность брать ответственность
Его боятся
Ему доверяют
Предполагается, что лидер все знает лучше подчиненных, что, дает ему основания для вмешательства в их деятельность
Подчеркивает, что не является самым компетентным лицом в решении конкретных вопросов
Лидерство по Демингу рассматривается как коренное изменение самой парадигмы отношений между руководителем и подчиненным.
2. "Ситуационная теория лидерства". В своем край­нем выражении эта теория вообще отрицает существование такого понятия, как прирожденный лидер, и утверждает, что все определяется ситуацией. Одни ситуации делают лидером одного человека, а другие — другого. Поэто­мубессмысленно рассуждать о лидерстве вообще. Этот ситуационный под­ход, как его называют, утверждает, что лидер и «стиль лидерства», который он выбирает, обуславливаются исключительно ситуацией.
В. О. Дженкинс опубликовал обзор 72 книг и статей на тему лидерства в во­енном деле, в котором пришел к следующему заключению: «Лидерство зависит от конкретной ситуации, которую мы рассматриваем. Кто становится лидером определенной группы, занимающейся определенным делом, и какие качества для этого требуются — все это зависит от кон­кретной ситуации...»12.
Лидер должен иметь темперамент, личные качества и знания, соответствующие выбранной рабочей ситуации. Компетентность и профессиональные знания — это ключевая основа его власти. Но одной лишь компетентности в конкретной профессии не­достаточно; здесь требуются более общие способности и навыки, относя­щиеся к лидерству, принятию решений и коммуникации. Они могут быть перенесены на другую ситуацию внутри той же области или даже в другую сферу деятельности.
В рамках своей специализации лидер должен стремиться расширять свои специальные знания и совершенствовать способность вести за собой других. Это повысит его гибкость.
Даже внутри широких границ определенной отрасли или бизнеса ситуа­ция будет меняться. Причиной тому — развитие технологии, экономики и общества. Лидер должен быть готов к этим изменениям.
3. Системная теория лидерства, согласно которой лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом. Этот так называемый групповой подход склонен рассматривать лидерство с точки зрения функций, которые отвечают по­требностям группы: что должно быть сделано. И действительно, если вни­мательно рассмотреть проблему лидерства, то можно обнаружить обязательное присутствие трех элементов, или переменных:
- лидер — качества личности и характер;
- ситуация — частично постоянная, частично изменяющаяся;
- группа — последователи: их потребности и ценности.
При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы, и изучать его следует поэтому с точки зрения целей и задач группы. В рамках социальной психологии возникло огромное количество идей и тео­рий относительно небольших групп. Одна из самых первых теорий — наибо­лее общая по отношению к небольшим группам — является и самой полез­ной для практического лидера. Эта теория утверждает, что каждая группа об­ладает уникальными характеристиками и в этом отношении похожа на отдельных людей. На практике это проявление индивидуальности группы означает следующее: то, что подходит для одной группы, может не подойти аналогичной группе внутри одной и той же организации.
Другая часть теории подчеркивает не уникальные характеристики груп­пы, а общие. Подобно людям, группы отличаются по внешнему виду и чер­там характера, но имеют общие потребности. В соответствии с этой тео­рией у рабочего коллектива можно выделить три области потребностей:
1) достичь общей цели;
2) сохранить себя или поддерживать свою сплоченность;
3) потребности, с которыми приходит в коллектив каждый индивидуум.
Согласно теории группового подхода, лидерство выражается в функциях, а не в личности. Любой человек, выполняющий функцию, которая оказыва­ется эффективной или принимается группой, является лидером на данный момент. Сторонники данного подхода допускали, что некоторым коллективам необходимы «подстраховочные» лидеры, то есть назначенные или избран­ные люди, которые будут выполнять необходимые функции, если не найдет­ся никого, кто способен это сделать.
Пытаясь определить, какой из так называемых стилей лидерства будет самым эффективным, Ф. Е. Фидлер учитывал такие факторы, как состав коллектива, структура задачи и «должностные полномочия» — власть или авторитет лидера, которые определяются его должностью. Эта довольно сложная «вероятностная теория эффективности лидерства» привела его к выводу, что «гораздо легче изменить должность или полномочия человека, скорректировать перечень его обязанностей, чем изменить его личность или стиль управления»13. Однако эта теория и применявшиеся методы не получи­ли широкого признания.
Другим, более поздним ответвлением исследований проблемы лидерст­ва, проводившихся в университете Огайо (которые подтвердили разницу в поведении лидеров в отношении задачи и людей, выявленную еще Р. Р. Блейком и Дж. С. Моутоном), явилась работа П. Херси и К. X. Бланшара. Их ситуационная теория лидерства делает упор на уровень «зрелости» подчиненных в отношении «конкретной задачи, функции или цели, которой пытается достичь лидер», считая его ключевым фактором в определении того, на что лидер должен направить свои усилия — на задачу или на взаимоотношения между людьми. Зрелость определяется как «спо­собность ставить высокие и одновременно достижимые цели (успех — моти­вация), желание и способность брать на себя ответственность, а также обра­зование и/или опыт отдельных людей или коллектива в целом». Авторы под­черкивают, что эти «переменные зрелости должны рассматриваться только в связи с конкретной задачей»14.
Большинство отечественных исследований лидерства осуществляется в рамках близких групповой модели, хотя к ней добавляется нечто новое, т.е. во главу угла ставятся не просто "ситуации", но конкретные задачи групповой деятельности, в которых определенные члены группы могут продемонстрировать свою способность организовать группу для решения этих задач. Отличие лидера от других членов группы проявляется при этом не в наличии у него особых черт, а в наличии более высокого уровня влияния.
Р.Л.Кричевским15 в качестве лидера рассматривает того, в ком в наиболее полном виде представлены такие качества, которые особенно значимы для групповой деятельности, т.е. являются для группы ценностями. Таким образом, в лидерскую позицию в ходе взаимодействия выдвигается такой член группы, который как бы идентифицируется с наиболее полным набором групповых ценностей. Именно поэтому он и обладает наибольшим влиянием.
Самым большим упрощением проблемы лидерства и руководства является представление о необходимости обязательного совпадения при всех обстоятельствах в одном человеке и лидера, и руководителя16. В реальности наряду с руководителем могут существовать различные лидеры, выдвигающиеся из членов группы в качестве центров эмоционального притяжения или в других проявлениях. Психологически важно определить специфику сочетания деятельности руководителя и деятельностей многочисленных лидеров, так же как и в его собственной деятельности сочетание черт руководителя и лидера.
2 Лидерство и власть в организации
2.1 Модели воздействия лидера на поведение группы
В современной организационной теории изучаются самые разнообразные типы организационного поведения, а также механизмы, их обеспечивающие. Применительно к воздействию субъекта власти, оно может быть: реактивным (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера); конформным или подобным (воспроизведение поведения лидера); ролевым (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний).
Влияние лидера зависит также и от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы. Для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя — это поведение, ориентированное на подчиненного или поддерживающее подчиненных. Согласно теории мотивации В. Врума, готовность оказать поддержку подчиненному, ориентация на подчиненного и т. д. только в тех случаях приводят к более сильной мотивации, когда подчиненные осознают, что такое поведение руководителя зависит от эффективности их работы.
Модели организационного поведения - это система убеждений, которые определяют действия руководителя в конкретной организации. Существует много разных подходов к данной проблеме. Так, в работе группы авторов под руководством А.И.Турчинова17 выделяются следующие модели:
1. Нормативно-должностная (формальная). Регламентация поведения осуществляется путем сознательной разработки внутриорганизационных параметров деятельности — обязанностей, прав, используемых ресурсов, уровня компетентности и ответственности. Модель определяет:
- служебные рамки деятельности и формальный статус работников;
- основывается на принципе иерархичности, обусловливающем определенную личную зависимость одного человека от другого.
Спецификой формальной модели организационного поведения является рациональное внедрение и сознательное принятие работниками факта социального неравенства.
2. Социально-психологическая (неформальная) модель. Основана на принципах:
- саморегуляции и самоорганизации;
- не является жестко структурированной;
- отсутствие нормативно закрепленных стандартов деятельности, спонтанное взаимодействие придают гибкость организационному поведению.
Следующий подход описан в работе американских исследователей Дж. Ньюстрома и К.Девиса18. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения:
- авторитарная;
- опеки;
- поддержки;
- коллегиальная (таблица 3).
1. Авторитарная модель. Авторитарная, основывающаяся на власти модель организационного поведения доминировала в эпоху промышленной революции. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом.
2. Модель опеки. Изучение трудовых отношений показало, что, хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, «мысленная обратная связь», безусловно, существует.
3. Поддерживающая модель. Она базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений» Р.Лайкерта, который имеет много общего с ориентированным на человеческие ресурсы подходом, когда организация рассматривается как социальная система, важнейшим элементом которой является работник.
Таблица 3
Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)19
Модели организационного поведения
Авторитарная
Опеки
Поддерживающая
Коллегиальная
1.Модель опирается на…
Власть
Экономические ресурсы
Человеческие ресурсы
Партнерство
2. Ориентация руководства на…
Полномочия
Ресурсы, деньги
Поддержку
Работу в команде
3. Ориентация сотрудников на…
Подчинение
Безопасность и льготы
Выполнение конкретных рабочих заданий
Ответственное поведение
4.Психологический результат для сотрудников
Зависимость от непосредственного руководителя
Зависимость от организации
Участие в управлении, принятии решений
Самодисциплина
4. Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей. Первоначально коллегиальная модель, включающая в себя понятие команды, получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях, деятельность которых определялась творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников.
Авторитарная модель оценивалась как приемлемая в отсутствие альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации).
Основным достоинством модели опеки является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится на грани их потенциальных возможностей, у сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.
Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.
Психологический результат использования коллегиального подхода для работника - формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения. В такой окружающей среде работники испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.
2.2 Основные стили руководства
Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера20.
В стиле управления зафиксированы как общие действия, представляющие собой некий алгоритм, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях»21. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.
Классификация стилей руководства основана на поведенческом подходе к пониманию сути лидерства. В теории и практике менеджмента наиболее известна и широко применяется типология стилей руководства по признаку преобладания одиночных или групповых способов воздействия на организацию производственного процесса22.
По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
1. Авторитарный стиль управления — форма управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясняться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала, либо являться следствием сложного положения фирмы, требующего принятия быстрых и решительных действий.
2. Демократичный стиль управления — руководство организацией или ее подразделением на основе решений, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и в основном выражается косвенным образом через делегирование значительных полномочий, обсуждение проблем, следование советам, разъяснения причин необходимости принятия тех или иных решений.
Основное различие между демократичным и патерналистским стилями заключается в масштабах делегирования и в степени готовности следовать мнению большинства.
3. Либеральный стиль управления — минимальное вмешательство руководителя в управление бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно решать текущие дела. Делегирование носит расплывчатый характер при недостаточной координации действий, что не способствует формированию у работников ощущения общности целей. В основе этого стиля может лежать неспособность руководителя организовать эффективную схему демократичного управления. Но такой стиль может быть и выражением продуманной и смелой политики, призванной дать персоналу максимум возможностей для самореализации.
Некоторыми авторами в названных стилях выделяются разновидности (таблица 4).
Каждый стиль руководства практически никогда не выступает в чистом виде. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них.
Существует точка зрения, что не может быть универсального, наилучшего стиля управления. Современная ситуация требует от руководителя применения на практике всех средств и методов науки управления, наряду с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход обозначается как индивидуально-ситуативный стиль управления.
Таблица 4
Содержание разновидностей автократичного, демократического и либерального стилей23
Одномерные стили лидерства
Разновидности
Содержание
Авторитарный
Эксплуататорский
Руководитель единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все. Основная форма стимулирования — наказание. Неблагоприятный социально-психологический климат, развитие производственных конфликтов
Благожелательный
Руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется их мнением, но поступает по-своему. В ограниченных пределах подчиненным предоставляется самостоятельность. Мотивирование страхом наказания минимально
Демократический
Консультативный
Руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, использует наилучшие предложения. Преобладает поощрение, наказание – в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены этой системой и поддерживают руководителя
Партисипативный
Руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивает их мнение. Организует всесторонний обмен информацией, подчиненные привлекаются к постановке целей и к контролю
Либеральный
Собственно либеральный
Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационно-технические условия для ее выполнения, определяет правила и границы решения, а за собой оставляет функции эксперта. Поощрение и наказание — на втором плане. На первом — внутреннее удовлетворение от возможности реализовать свой потенциал
Бюрократический
Руководитель устраняется от дел, передавая управление в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя авторитарные методы
Стили руководства и мотивация взаимосвязаны.