Маркетинг и финансовые результаты бизнеса

Содержание



Ведение
Глава 1 Маркетинг на предприятии
1.1 Понятие маркетинговой политики предприятия
1.2 Этапы разработки маркетинговой политики
Глава 2 Цели маркетинга на предприятии
2.1 Важность правильной постановки маркетинговых целей
2.2 Особенности постановки маркетинговых целей
Глава 3 оценка эффективности маркетинговой деятельности
3.1 Расчет эффективность вложений в маркетинг
3.2. Оценка маркетинговой деятельности на предприятиях сферы услуг
Заключение
Список используемых источников и литературы

Маркетинг и финансовые результаты бизнеса

Обычно разработка маркетинговой политики начинается с постановки целей. Однако не все придерживаются такой точки зрения. Например, Д. Траут говорит о том, что часто ставятся нереальные цели, которые только мешают компании использовать многообещающие возможности.2 Поэтому они вообще не нужны, а стратегия должна, наоборот, строиться на тактике, то есть маркетинговая политика должна разрабатываться «снизу вверх»: оперативное (тактическое) планирование – стратегия.
Однако постановка целей является неотъемлемым элементом маркетинговой политики. Конечно, они не должны браться с потолка или прогнозироваться, исходя только из данных прошлых лет. Поэтому, исходя из того, что мы постоянно находимся под влиянием огромного количества факторов, необходимо начинать с маркетингового анализа.
Обычно проводится анализ ситуации (ситуативный анализ) по следующим составляющим:
рынок;
участники рынка (конкуренты, потребители, посредники, вспомогательные организации);
окружающая среда;
маркетинговые инструменты.
Инструментом ситуативного анализа является SWOT-анализ, то есть анализ внешней (шансы и риски) и внутренней (анализ ресурсов и определение слабых и сильных сторон) среды предприятия. Другими инструментами являются маркетинговые исследования (используются для анализа потребителей, их предпочтений и сегментации), концепция жизненного цикла (для анализа рынка), концепция кривой опыта (анализ ресурсов).
Для того чтобы наглядно представить данные, полученные путем ситуативного анализа, т.е. представить возможности бизнес-единицы, продукта или товарной линии, а также спрогнозировать их дальнейшее развитие, используется портфельный анализ.
Таким образом, проведение анализа дает нам возможность собрать информацию и составить себе более или менее целостное представление обо всем, что касается продукта или самой фирмы, обнаружить интересную идею, которая станет нашим конкурентным преимуществом, и / или увидеть новые возможности развития.
Только после проведения анализа можно ставить перед компанией определенные цели, учитывающие всю полученную информацию (ситуация на рынке, конкуренты и их возможные действия, собственные ресурсы предприятия). Причем цель должна охватывать 4 аспекта: содержание, масштаб, временной период, сегмент рынка.
Теперь компания может переходить к третьему этапу и выбирать, какой стратегии она будет придерживаться. Стратегия выбирается как для компании в целом, так и для ее отдельных бизнес-единиц.
Во-первых, на основании данных анализа самой компании, рынка, конкурентов, а также общих данных, например, по продажам, выбирается общая стратегия: уйти с рынка или остаться, если остаться, то как действовать дальше: расширять ли рынок сбыта или пытаться более глубоко проникнуть на рынок, а возможно, усовершенствовать старый продукт или создать новый.
Во-вторых, необходимо разобраться с самим рынком, то есть сегментировать потребителей и определить наиболее релевантные сегменты, а также товары, которые целесообразно им предлагать – полную товарную линию или отдельный товар (полное покрытие рынка или же специализация: товарная, рыночная или товарно-рыночная).
В-третьих, необходимо определиться со стратегией относительно конкурентов. Вообще, задача любой стратегии – выделить предприятие, подчеркнуть его отличие от конкурентов. Такое отличие можно найти, внимательно проанализировав внутреннюю среду предприятия, сам продукт. Затем это отличие необходимо сделать основой рекламной и PR-кампании, чтобы зафиксировать его в умах имеющихся и потенциальных клиентов. Таким образом, можно добиться того, что название предприятия или его марки будет ассоциироваться с определенной областью деятельности, функцией или характеристикой (излюбленный пример Д. Траута на эту тему – компания «Xerox», название которой стало нарицательным для копировальной техники).
В-четвертых, если предприятие является производителем, то необходимо определиться со стратегией относительно его посредников, дилеров и т.п. Это может быть кооперация, пассивная адаптация или же, наоборот, конфликт или игнорирование (обход) посредников.
Определившись с основополагающими стратегиями, компания подстраивает под их потребности комплекс маркетинговых инструментов, например:
товарных – название марки должно перекликаться с имиджем, широта ассортимента определяется стратегией по отношению к потребителям (выводить ли на рынок товарную линейку или достаточно одного товара), создание сервисной службы или горячей линии;
дистрибуционных – на основании выбранного рынка (где физически должен быть доступен товар, где водятся целевые потребители), имиджа товара и выбора конкретных мест продажи, исходя из стратегии работы с посредниками;
ценовых – предложение низкой цены и различных скидок, если выбирается ценовое доминирование, специальные предложения для посредников и т.п.;
коммуникационных – (рекламирование предприятия).
Таким образом, в деятельности любого предприятия наиболее важно грамотно проработать этапы маркетинговой политики, выбрать те варианты, которые принесут наибольший эффект для предприятия.
Глава 2 Цели маркетинга на предприятии
2.1 Важность правильной постановки маркетинговых целей
В отношении целей, которые можно ставить в области маркетинга, существует множество мнений. Однако основными маркетинговыми целями считаются следующие.
     Во-первых, объем продаж, который является главным показателем эффективности маркетинговой деятельности. Маркетинг может решать различные задачи, но в конечном итоге все они должны привести к увеличению объема продаж и росту прибыли. Планировать продажи и нести за них ответственность должны как служба продаж, так и служба маркетинга. Если на предприятии служба маркетинга не участвует в поставке целей по продажам и не отвечает за достижение этих целей – маркетинг работает неэффективно. Отдел маркетинга полезен только в том случае, если его работа приводит к увеличению продаж и прибыли предприятия. Но если на прибыль маркетинг влияет косвенно, то на объем продаж – самым непосредственным образом. Показатель объема продаж прост, нагляден и легко рассчитывается, поэтому его удобно использовать в мотивационных схемах маркетологов и сотрудников отдела продаж. Если у компании много различных продуктов или продажи осуществляются на разных рынках, цели по объему продаж можно ставить по каждому из них.
     Второй важный показатель – доля рынка. В стратегической перспективе именно доля рынка определяет конкурентоспособность и долгосрочную прибыльность компании. В отличие от объема продаж, доля рынка учитывает изменение общей емкости рынка и позволяет точнее оценить конкурентное положение предприятия. Предприятию необходимо стремиться увеличивать относительную (по сравнению с прямыми конкурентами) долю рынка, так как в долгосрочной перспективе именно доля рынка определяет прочность рыночных позиций предприятия, и размер суммарной прибыли, генерированной компанией за весь жизненный цикл. 3
     Главный минус показателя доли рынка состоит в том, что в России большинство рынков имеют теневую составляющую, поэтому точно рассчитать свою рыночную долю не всегда возможно. Но там, где этот показатель можно достоверно рассчитать, доля рынка должна быть целью номер один, более важной, чем объем продаж. В отраслях, где точно рассчитать долю рынка невозможно (а в России это – в большинстве отраслей), нужно руководствоваться простым правилом – реальный рост объема продаж компании должен быть не ниже, чем рост всего рынка. Получить если не точные статистические, то, как минимум, экспертные данные по темпам роста рынка можно практически для всех отраслей – обычно такие данные публикуются в специализированных отраслевых журналах. Если у компании несколько различных продуктов и рынков, то долю желательно считать по каждому из них.
     Третий важный маркетинговый показатель, являющийся важной целью любого бизнеса – прибыль.  Если перед маркетингом  ставить цели только по объему продаж и доле рынка, это может привести к росту продаж в убыток для компании. Ведь два самых простых способа увеличения объема продаж – снижение цены (например, через предоставление клиентам дополнительных скидок) и увеличение расходов на продвижение (например, через увеличение рекламы или количества сотрудников служб маркетинга и продаж). Естественно, это отрицательно влияет на прибыль как минимум в краткосрочной перспективе. Поэтому необходимо обязательно ставить цели в отношении прибыли. Причем ставить цели можно по валовой, чистой или маржинальной  прибыли. Маржинальная прибыль часто является самым удобным вариантом, так как именно на нее работа отделов маркетинга и продаж оказывает наибольшее влияние.
     Но даже на маржинальную прибыль влияет множество факторов, не подвластных маркетологам. Кроме того, далеко не всегда маркетологам предоставляется полная финансовая информация, поэтому они не видят механизм расчета прибыли и могут не верить в объективность предоставляемых им данных. Поэтому использовать прибыль в мотивационных схемах надо с большой осторожностью. Как и в отношении объема продаж и доли рынка, цели по маржинальной прибыли можно ставить для разных товарных групп и разных сегментов потребителей.
     Вышеперечисленные показатели являются количественными и самыми главными. Эти целевые показатели желательны для планирования всем предприятиям.  
Кроме этого, есть качественные маркетинговые цели. Их можно устанавливать, если компания осуществляет большие инвестиции в продвижение и формирование партнерских отношений. Это, во-первых, коммуникационные цели: осведомленность о предприятии либо продукте (узнаваемость) и отношение к предприятию либо продукту (имидж). Эти цели обычно используются при планировании и оценке эффективности рекламных кампаний. Для их установки и оценки их достижения необходимо проводить опросы целевых аудиторий.4
Еще одна качественная цель – удовлетворенность клиентов. Ее достижение оценивается также посредством опросов. Но если две первые, коммуникационные цели, относятся ко всем возможным потребителям, то показатель удовлетворенности применим только к существующим клиентам.
При этом важно понимать, что данные качественные цели является промежуточными, и их достижение в конечном итоге должно приводить к увеличению объема продаж и росту прибыли. Исключение – только для некоммерческих, например, благотворительных организаций – такие организации тоже могут ставить маркетинговые цели по осведомленности и отношению, но у данных организаций нет цели получения прибыли. Но коммерческие организации должны четко понимать, что им важны не сами по себе осведомленность или удовлетворенность, а вытекающие из них продажи и прибыль. Возможна ситуация, что о предприятии знает все население города, но при этом никто не покупает его продукт (он может быть или плохого качества, или слишком дорог, или просто предназначен для удовлетворения несуществующей потребности). Именно поэтому качественные маркетинговые цели являются второстепенными.
     Таким образом,  вышеперечисленного списка целей каждое предприятие сможет выбрать для себя маркетинговые показатели, оптимально соответствующие его потребностям. Шести целевых маркетинговых показателей иногда бывает достаточно, Да! Можно считать это мнением автора! но в некоторых случаях можно использовать дополнительные показатели, стимулирующие рост клиентской базы или обновление ассортимента продуктов. Если предприятие намерено интенсивно развивать продажи и клиентскую сеть, можно ставить цели по количеству новых клиентов и объему продаж новых клиентов. Если для предприятия важно постоянно обновлять ассортимент, можно ставить цели по количеству новых продуктов и объему продаж новых продуктов.
2.2 Особенности постановки маркетинговых целей
Набор целей не должен устанавливаться раз и навсегда. Меняется рыночная среда, компания эволюционирует, у нее появляются новые приоритеты, и в соответствии с этим должен меняться набор целей, которые компания ставит в области маркетинга. При этом важно не только выбрать оптимальные для компании маркетинговые цели, но и правильно их поставить. Существует четыре основных принципа постановки этих целей.
     Во-первых, устанавливать маркетинговые цели надо на основе сбалансированной системы показателей. Управление на основе сбалансированной системы показателей становится в России все популярнее. Изменение показателей в одних целевых областях неизбежно влияет на показатели в других, и часто эта связь имеет обратный характер. Например, можно добиться увеличения краткосрочной прибыли, снизив затраты на разработку новых продуктов или на рекламу. В более долгосрочной перспективе это приведет к снижению объема продаж. И наоборот, снизив цену и увеличив рекламу, можно добиться роста объема продаж. Но это приведет к снижению краткосрочной прибыли. Важно помнить о взаимосвязи показателей и избегать однобокой постановки целей. Необходимо находить баланс, оптимальное для предприятия соотношение всех целевых показателей. И одним из важнейших инструментов нахождения такого баланса является система мотивации сотрудников, направленная на достижение поставленных целей.
     Во-вторых, необходимо расставлять приоритеты. Различные направления деятельности и продукты имеют разный потенциал. Сделать их все одинаково приоритетными нельзя – у предприятия просто не хватит ресурсов на их поддержку. По каждому направлению или продукту компания может принимать одно из трех решений: интенсивно развивать, оставить как есть или убирать. И уже в связи с этим должны устанавливаться цели и распределяться ресурсы.
     В-третьих, необходима взаимная увязка целей маркетинга и целей всех остальных подразделений предприятия. Если цели каждого подразделения будут ставиться в отрыве от целей других подразделений, это неизбежно приведет к дисбалансу и взаимному непониманию. Увязка всех показателей в единую систему позволяет различным подразделениям лучше понимать взаимосвязи между их видами деятельности и легче находить общий язык. Кроме того, во всем мире наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинговых решений с помощью межфункциональных команд, состоящих из сотрудников различных подразделений: производственных, технологических, финансовых, сбытовых, маркетинговых и прочих. Это позволяет быстрее и эффективнее адаптировать предприятие к изменяющимся условиям внешней среды. Поэтому взаимная увязка целей различных подразделений становиться не просто желательным, а обязательным условием деятельности предприятия.
     В-четвертых, выбирая целевые маркетинговые показатели, необходимо ограничиться двумя-тремя, максимум четырьмя целями. Слишком большое количество целей распыляет ресурсы и внимание сотрудников, усложняет систему мотивации и в конечном итоге затрудняет достижение этих целей.
     Таким образом, чтобы работа службы маркетинга была эффективной и приносила компании реальную пользу, необходимо ставить перед маркетингом конкретные цели. Не имея четких ориентиров, служба маркетинга не сможет работать результативно. Поскольку, повторяя слова известного американского маркетолога Джеффри Фокса, нет целей – нет победы.
Глава 3 оценка эффективности маркетинговой деятельности
3.1 Расчет эффективность вложений в маркетинг
По мнению многих специалистов, маркетинг является определяющим инструментом, от которого напрямую зависит прибыльность в краткосрочном периоде. На практике маркетологи сталкиваются со сложностями в определении своего вклада в доходы компании и, как следствие, в определении показателей эффективности инвестиций в маркетинговую функцию. Это связано как с отсутствием общепризнанных методик расчетов показателей и необходимостью временных и материальных затрат на подсчеты эффективности, так и с расхождением в точках зрения на целевые показатели между руководством, отвечающим за финансы, и маркетологами.
Некоторые маркетологи склонны читать что, на предприятиях эффективность не рассчитывают, пока «все хорошо» и не нужно принимать слишком дорогих, слишком рисковых или антикризисных решений. Однако с ростом предприятия подход становится менее интуитивным и более просчитанным (это касается как финансовых вложений, так и рисков). С увеличением вложений в маркетинг, а они могут составлять большую часть операционных затрат, сомнения в необходимости просчитывать влияние на финансовые результаты предприятия исчезают. К сожалению, чаще всего маркетинг отвечает лишь за поддержку продаж, за мероприятия по продвижению товаров и рекламу. А чтобы ответственно отвечать за прибыльность, маркетинговому отделу необходимо непосредственно участвовать в целеполагании компании, получать сведения о доходах и расходах компании от финансового отдела. То есть маркетинг должен быть основой бизнеса компании. Если маркетинг для компании — не центральная функция, то эффективность работы соответствующей службы можно оценить только «процессными» показателями, подсчеты же финансовой отдачи – это исключительно прерогатива руководства предприятия. На практике на большинстве предприятий (тех, кто хоть как-то считает эффективность) используется именно такой подход.
Однако на сегодняшний день становиться ясно, что итоги деятельности департамента маркетинга напрямую связаны с прибылью фирмы. Планирование эффективной деятельности предприятия начинается с определения целей. Планировать необходимо исходя из целей компании — конкретных, измеримых, достижимых и привязанных к временным срокам. Прежде всего, это цели финансовые. Например, хорошая для планирования цель — «достичь прибыли розничного направления компании в 1 млн рублей за год». Лучше, если основанием для принятия такой цели послужил анализ рынка, предоставленный маркетологами.
Согласно подходу, предложенному известным теоретиком маркетинга Филиппом Котлером, после формулирования финансовых целей из них выводятся цели, касающиеся продаж и потребителей. Цепочка такова: цель достигнуть определенного уровня прибыли разбивается на цели по выручке от реализации (в денежных единицах, натуральных показателях, доле рынка).5 Затем для достижения цели по выручке формулируются цели в отношении потребителей: уровень осведомленности, уровень повторных покупок и прочее.
Чем больше целевых показателей рассчитано маркетологами, тем больше их ответственность и тем больше затраты на расчеты эффективности. Целевой объем продаж подразумевает определенную долю рынка, узнаваемость брэнда и прочие маркетинговые цели, исходя из которых составляется маркетинговый календарь и запрашивается бюджет подразделения. Зная, сколько потенциальных покупателей приведет за собой выполнение маркетинговых планов и сколько из них действительно купят товар компании, можно получить информацию для составления планов производства, планов по персоналу и прочее.