Управление адаптацией работников.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала в организации
1.1. Понятие и виды трудовой адаптации
1.2. Опыт наставничества в российских организациях
Глава 2. Анализ деятельности и системы адаптации в компании ЗАО «УК Грант Моторс»
2.1. Стратегия развития компании ЗАО «УК Грант Моторс»
2.2. Особенности адаптации новых работников в компании
Глава 3. Мероприятия по управления процессом адаптации новых работников в компании ЗАО «УК Грант Моторс»
3.1. Проект программы адаптации для стажеров
3.2. Создание системы наставничества в компании
Заключение
Список литературы и использованных источников
Приложения

Управление адаптацией работников.

3) на самого себя, т.е. ориентированных на свою личность, а не на выполнение коллективных целей; у людей такого склада индивидуальные цели часто находятся в рассогласовании с общественными задачами.
Оценка успешности прохождения процесса адаптации новым работником (другими словами это можно назвать испытательным сроком) определяется по двум критериям:
1. Эффективность работы. Выполнение плана работы на период испытательного срока контролируется наставником и непосредственным руководителем. Цель – координация работы нового сотрудника, выявление его сильных и слабых сторон, мотивация к достижению высоких результатов в работе («мышление в рамках результата»).
2. Эффективность адаптации. Заключение о степени эффективности адаптации дается наставником. Также может быть применен следующий метод: сотрудники, с которыми новичок работал и общался во время испытательного срока, анонимно оценивают его по разработанной кадровой службой схеме. Результаты такой оценки помогают наставнику и руководителю отдела более объективно оценить, наладил ли стажер отношения со своими коллегами и насколько успешно справился с трудностями процесса адаптации.
Таким образом, четкое описание процедуры первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение, а также учет психологических особенностей новых работников позволит снизить в компании «УК Грант Моторс» текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников, а также повысить эффективность их работы.
3.2. Создание системы наставничества в компании
Эффективная система наставничества должна состоять из следующих компонентов:
1) базовая программа;
2) определение основных характеристик наставников;
3) назначение наставника и описание его обязанностей;
4) тренинг наставников;
5) методы отслеживания этапов реализации программы;
6) методы оценки наставников и учеников;
7) корректировка программы;
8) методы оценки конечных результатов и их влияния на результативность деятельности компании в целом;
9) мотивация и поощрения.
Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. В рамках мероприятий по созданию системы наставничества разработана базовая программа (Приложение 8).
При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает в компании «УК Грант Моторс» и насколько лоялен по отношению к ней. Но не все даже самые грамотные и квалифицированные работники смогут быть учителями.
Кандидаты дополнительно должны пройти специальное обучение по программе «Наставничество», которая включает в себя изучение положения о наставничестве, программы адаптации и даже основ педагогики. Наставников также необходимо детально ознакомить с описанием предстоящей работы. Им необходимо знать, чему они будут учить, как должны учить и как оценивать прогресс учеников, как отчитываться перед руководством о выполнении программы.
При обучении своих подопечных наставник в компании «УК Грант Моторс» может пользоваться разными методами в зависимости от ситуации.
Менторинг. Когда есть готовое типовое решение, лучше просто передать эти знания подопечному. Такая техника в наставничестве называется менторинг (опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п.). Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков:
1) рассказать;
2) показать;
3) сделать вместе с наставляемым;
4) дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника;
5) предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал.
Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими. Однако этим компетенции наставника не ограничиваются.
Коучинг. Когда нет готового ответа, когда эффективность решения задачи зависит не от того что, а как будет сделано, когда необходима высокая внутренняя мотивация, необходимо использовать другой метод – коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии.
Если задача наставника – научить подшефного принимать решения, то он должен создавать и провоцировать соответствующие ситуации. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого – к сложному».
Главное качество хорошего коучинга – умение пользоваться таким важным инструментом, как обратная связь, т.е. информирование подопечного о том, как он продвигается в обучении. Она должна быть своевременной и конструктивной. Необходимо избегать излишней эмоциональности и придерживаться правила «хвали при всех, ругай наедине».
При этом у подчиненного должна быть возможность высказаться – вдруг ситуация совсем не такая, какой видится со стороны. Некоторые наставники считают, что их функция – только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно.
Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.
В рамках обучения стажеров также необходимо проведение семинаров. В качестве примера приведена программа курса «Прикладная логистика в применении к транспортным процессам:
1. Взаимосвязь логистики транспорта с системой управления транспортным предприятием.
2. Задачи логистики транспорта и условия их решения.
3. Концепции обновления транспортного производства с применением логистики.
4. Основные модели обновления применительно к транспортному предприятию.
Главное в семинаре – диалог между обучающимися и наставником, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями уже имеющимися у слушателей. Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания учениками пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу. Семинары предполагают большую активность обучающихся и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий.
Контроль за результатами – оценка конечного результата, регулирование и повторение. Необходимо, чтобы новый работник постоянно демонстрировал, насколько он овладел определенными знаниями и навыками, что позволяет отследить эффективность работы с ним. Для того чтобы перманентно контролировать ход процесса обучения, в компании «УК Грант Моторс» понадобится такая фигура, как координатор программы наставничества. Этот человек может быть сотрудником кадровой службы.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании «УК Грант Моторс» может производиться из средств бюджета кадровой службы в форме доплаты к основной заработной плате. Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере пяти процентов своей заработной платы. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники кадровой службы должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок. Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг – важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставников компании нужно поощрять почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник».
Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании «УК Грант Моторс».
Выводы
В настоящее время руководство компании «УК Грант Моторс» зачастую привлекает на работу молодых людей практически без опыта работы. Высокая текучесть кадров в первые недели работы в компании должна послужить основанием того, чтобы кадровая служба в срочном порядке занялась поиском решения этой проблемы для избежания финансовых убытков.
Процесс удержания новых работников должен начинается с самого первого рабочего дня. Новичок должен понимать, что о нем заботятся, ему необходимо чувствовать себя комфортно, осознавать, что он нужен компании «УК Грант Моторс» и сможет реализовать себя в ней.
Поэтому в компании просто необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности работников, развивать их потенциал в данном случае помогает решить программа адаптации и система наставничества.
Заключение
Адаптация, как неотъемлемая часть реализации кадровой стратегии, является, с одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационным окружением, а с другой – одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими работниками компании.
Процесс адаптации можно разделить на следующие этапы:
1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для новичка ситуаций и вариантов решения типовых задач;
2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «расчетном режиме».
Адаптация новых сотрудников в компании является достаточно длительным процессом, продолжительность которого зависит от личностных качеств работника, а также от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия непосредственным руководителем, наставником и менеджером по персоналу.
Правильно построенные программы адаптации, а также необходимое вложение средств в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, формирует организационную культуру компании. Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной компании действительно эффективен.
В ходе выполнения данной курсовой работы были разработаны мероприятия по управлению адаптацией работников компании ЗАО «УК Грант Моторс». Предложенная программа по адаптации стажеров:
1) способствует процессу скорейшей мобилизации сил, направленных на активное обучение новых сотрудников, что приводит к значительному сокращению времени испытательного срока стажеров, следовательно, быстрейшему достижению точки рентабельности работников;
2) позволяет снизить издержки по поиску и найму новых людей, уменьшить процент текучести в период испытательного срока:
3) дает возможность сформировать кадровый резерв из числа опытных наставников;
4) помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста;
5) расширяет границы поиска персонала, поскольку у компании есть возможность брать на работу людей без опыта работы и обучать их собственными силами.
Система наставничества необходима для того, чтобы:
1) сэкономить время руководителей отделов компании «УК Грант Моторс» на обучение новых работников;
2) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;
3) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.
Список литературы и использованных источников
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2007. – 832 с. (Серия «Классика МВА)
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2008. 688 с.
3. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом. 2009. № 4. С. 35-39.
4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. – М.: Баратор, 2008. 176 с.
5. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. – 2-е изд. – М.: Изд-во Эксмо, 2008. – 304 с. (Бизнес-бестселлер)
6. Иванова Т. Адаптация – толчок к саморазвитию, или как проявить себя новичку на производстве // Котласский бумажник. 2009. № 10. С.12-17.
7. Каркуленко А.С. Адаптация работника: средства, задачи, проблемы. // Работа & Зарплата. 2006. № 11. С.22-25.
8. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.
9. Краснова С.Р. Когда адаптация необходима. // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 6. С.74-81.
10. Куприн В.Р.; Профессиональная адаптация работников в
компании. // Бизнес без проблем. Персонал. 2007. № 11. С.53-58.
11. Латуха М. Система наставничества // Персонал Микс. № 3 (16). 2007. С.56-64.
12. Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. 272 с.
13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2006. 376 с.
14. Махина Т.А. Адаптация работников в новых условиях. // Справочник
кадровика // 2007. № 6. С. 64-71.
15. Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. проф. Г.С. Никифорова. 2-е изд., доп. и перераб. – СПб: Питер, 2004. 639 с. (Серия «Учебник для вузов»)
16. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
17. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: «Питер». 2006. 236 с.
18. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2005. 320 с.
19. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
20. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. 638 с.
21. Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 6. С.71-77.
22. Галимулин В.Н. Наставничество в системе адаптации персонала // Режим электронного доступа: http://kadrovik.ru
23. Днестрянский Г.А. Адаптация персонала // Режим электронного доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/61284.html
24. Казарин М. Адаптация персонала: наставничество и коучинг // Режим электронного доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_46
25. Шесть месяцев для адаптации в новом коллективе// Режим электронного доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=133&pub=2959

Приложения
Приложение 1
Виды адаптации и факторы, влияющие на нее

Приложение 2
Отзывы специалистов о наставничестве
Должность
Плюсы
Минусы
Отзывы руководителей
Наставник помогает новым работникам быстрее адаптироваться в новом коллективе и овладеть профессиональными навыками. Наставник предупреждает возможные грубые ошибки и нарушения. Признание заслуг и повышение статуса наставников стимулирует их самих работать более эффективно
Занимаясь с новичком, наставник отвлекается от своей основной работы, когда он отсутствует на рабочем месте, нагрузка ложится на его коллег
Отзывы наставников
Повышение профессиональной и личностной самооценки за счет возможности помочь новым сотрудникам быстрее освоиться в новом коллективе. Привлекает перспектива карьерного роста
Подопечным нужно уделять много рабочего времени. В некоторых случаях наставник несет материальную ответственность за ошибки нового сотрудника
Отзывы новых сотрудников
Опытный наставник помогает закрепить знания, исправляет ошибки. Новый сотрудник чувствует себя намного увереннее
Новые работники не назвали минусов
Приложение 3
Анкета о сроках адаптации молодых сотрудников
1. Укажите срок работы в данной компании.
1 месяц
3 месяца
6 месяцев
9 месяцев
2. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?
1 месяц
3 месяца
6 месяцев
9 месяцев
3. Как часто вам нужна в работе помощь коллег?
1 месяц
3 месяца
6 месяцев
9 месяцев
4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?
1 месяц
3 месяца
6 месяцев
9 месяцев
5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?
1 месяц
3 месяца
6 месяцев
9 месяцев
Приложение 4
Методика диагностики социально-психологической адаптации
К. Роджерса и Р. Даймонда
В опроснике содержатся высказывания о человеке, о его образе жизни, переживаниях, мыслях, привычках, стиле поведения. Их всегда можно соотнести с нашим собственным образом жизни.
Прочитав очередное высказывание опросника, примерьте его к своим привычкам, своему образу жизни и оцените, в какой мере это высказывание может быть отнесено к вам. Для того чтобы обозначить ваш ответ в бланке, выберите один из семи вариантов оценок, пронумерованных цифрами от 0 до 6, подходящий, по вашему мнению:
0 - это ко мне совершенно не относится;
1 – мне это не свойственно в большинстве случаев;
2 - сомневаюсь, что это можно отнести ко мне;
3 - не решаюсь отнести это к себе;
4 - это похоже на меня, но нет уверенности;
5 - это на меня похоже;
6 - это точно про меня.
Тестовый материал
1. Испытывает неловкость, когда вступает с кем-нибудь в разговор.
2. Нет желания раскрываться перед другими.
3. Во всем любит состязание, соревнование, борьбу.
4. Предъявляет к себе высокие требования.
5. Часто ругает себя за сделанное.
6. Часто чувствует себя униженным.
7. Сомневается, что может нравиться кому-нибудь из лиц противоположного пола.
8. Свои обещания выполняет всегда.
9. Теплые, добрые отношения с окружающими.
10. Человек сдержанный, замкнутый, держится ото всех чуть в стороне.
11. В своих неудачах винит себя.
12. Человек ответственный; на него можно положиться.
13. Чувствует, что не в силах хоть что-нибудь изменить, все усилия напрасны.
14. На многое смотрит глазами сверстников.
15. Принимает в целом те правила и требования, которым надлежит следовать.
16. Собственных убеждений и правил не хватает.
17. Любит мечтать - иногда прямо среди бела дня. С трудом возвращается от мечты к действительности.
18. Всегда готов к защите и даже нападению: «застревает» на переживании обид, мысленно перебирая способы мщения.
19. Умеет управлять собой и собственными поступками, заставлять себя, разрешать себе; самоконтроль для него не проблема.
20. Часто портится настроение: накатывает уныние, хандра.
21. Все, что касается других, не волнует: сосредоточен на себе, занят собой.
22. Люди, как правило, ему нравятся.
23. Не стесняется своих чувств, открыто их выражает.
24. Среди большого стечения народа бывает немножко одиноко.
25. Сейчас очень не по себе. Хочется все бросить, куда-нибудь спрятаться.
26. С окружающими обычно ладит.
27. Всего труднее бороться с самим собой.
28. Настораживает незаслуженное доброжелательное отношение окружающих.
29. В душе оптимист, верит в лучшее.
30. Человек неподатливый, упрямый, таких называют трудными.
31. К людям критичен и судит их, если считает, что они этого заслуживают.
32. Обычно чувствует себя не ведущим, а ведомым: ему не всегда удается мыслить и действовать самостоятельно.
33. Большинство из тех, кто его знает, хорошо к нему относятся, любят его.
34. Иногда бывают такие мысли, которыми не хотелось бы ни с кем делиться.
35. Человек с привлекательной внешностью.
36. Чувствует себя беспомощным, нуждается в том, чтобы кто-то был рядом.
37. Приняв решение, следует ему.
38. Принимая, казалось бы, самостоятельные решения, не может освободиться от влияния других людей.
39. Испытывает чувство вины, даже если винить себя как будто не в чем.
40. Чувствует неприязнь к тому, что его окружает.