Теория мотивации персонала и ее применение на предприятии ресторано-гостиничного бизнеса

Оглавление
Введение
1. Теоретические аспекты мотивации персонала
1.1 Понятие и сущность мотивации
1.2 Особенности мотивации персонала в гостиничном бизнесе
2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности гостиницы «Молодежная»
3. Исследование системы мотивации персонала гостиницы «Молодежная»
3.1Анализ системы мотивации персонала гостиницы «Молодежная»
3.2Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Молодежная»
3.3 Социально-экономическая эффективность рекомендаций
Заключение
Список литературных источников

Теория мотивации персонала и ее применение на предприятии ресторано-гостиничного бизнеса

- положение об оплате труда;
- положение о премировании и дополнительном вознаграждении;
- индивидуальный трудовой договор.
Основные принципы системы материального стимулирования труда определены в этих трех документах, где от имени организации выступает Директор Гостиницы.
Производственные процессы и условия труда практически одинаковы, и отсюда вытекают унифицированные процессы расчета зарплаты и начисления премий для всех подразделений.
Субъекты, которые принимают участие в материальном стимулировании:
- генеральный директор – заключение индивидуальных трудовых договоров, утверждение положений об оплате труда и премировании работников, приказов о разовом премировании или взыскании;
- отдел кадров в лице специалиста по заработной плате – разработка соответствующих форм оплаты труда и положений об их применении в организации, расчет данных для начисления заработной платы, планирование фонда оплаты труда;
- директор финансовой службы – согласование регламентирующих документов;
- линейные руководители, в виде оценки результатов труда.
В гостинице «Молодежная» применяется окладно-премиальная или, по-другому, повременно-премиальная система оплаты труда.
Оплата производится на основании должностных окладов, установленных в штатном расписании и оговоренных в трудовых договорах работников и премирования по результатам деятельности организации.
Оплата труда персонала производится из фонда оплаты труда. ФОТ имеет постоянную и переменную часть. Переменная или премиальная часть формируется по результатам деятельности и имеет прямую зависимость от объемов предоставления услуг клиентам.
Данная система оплаты включает постоянную и переменную части.
В постоянной части содержатся следующие выплаты:
- должностной оклад;
- надбавки и доплаты к должностному окладу;
- индивидуальные надбавки.
В переменной части заложены премии за выполнение определенных показателей.
Должностной оклад:
- оклад является гарантированной частью оплаты труда работников. Оклад устанавливается на основании штатного расписания, разработанного и оформленного стандарта;
- в зависимости от занимаемой должности и сложности выполняемой работы, в гостинице «Молодежная» установлен различный уровень оплаты труда;
- оклад сотрудника работника определяется при приеме на работу и оговаривается в трудовом договоре;
- пересмотр окладов происходит - при переходе с одной должности на другую; при инфляционной индексации размера заработной платы. Размер оклада устанавливается приказом директора;
- при начислении должностного оклада учитывается фактически отработанное время.
Индивидуальные надбавки.
В соответствии с приказом директора, на предприятии применяется система заключения индивидуальных трудовых договоров, где устанавливаются персональные оклады. Система оплаты труда по индивидуальным договорам с персональными окладами по своей сути является индивидуальной надбавкой. Эта система дает возможность увеличить размер оплаты высококвалифицированным специалистам и тем самым определить рыночную стоимостью высококвалифицированного сотрудника.
Надбавки и доплаты к должностным окладам.
Надбавки и доплаты к должностным окладам сотрудников определяются в индивидуальном договоре. В организации существуют следующие доплаты и надбавки: выполнение дополнительных функций - от 15% до 30% от тарифной ставки.
Переменная или премиальная часть заработной платы по данной системе включает следующие виды премирования:
- премирование по результатам производственной деятельности всей организации;
- единовременное премирование.
Условием премирования по результатам деятельности является минимально допустимое количество претензий от клиентов гостиницы и объем оказанных услуг. При наличии претензий фонд премирования может быть уменьшен до 50%.
Единовременное премирование может осуществляться за достижение каких-либо показателей, как личных, так и коллективных или к праздничной (юбилейной) дате.
В организации предоставляются все социальные гарантии, предусмотренные Трудовым кодексом РФ:
- оплачиваемый отпуск - 28 календарных дней;
- оплата временной нетрудоспособности на основании больничного листа;
- официальное трудоустройство;
- отчисления в пенсионный фонд;
- пенсионное страхование;
- медицинское страхование.
К косвенному материальному стимулированию относятся социальные льготы, предоставляемые сотрудникам от компании в соответствии с законодательством и определенные администрацией Гостиницы.
Система косвенного материального стимулирования достаточно обширна и включает в себя большой перечень мероприятий, позволяющих говорить о социальной направленности организации или социальном партнерстве.
Выше была описана система материального стимулирования, применяемая в гостинице «Молодежная», но система мотивации персонала, как минимум, состоит из двух частей. Вторая часть мотивационной системы - это нематериальное стимулирование. Сложившаяся система нематериального стимулирования сотрудников гостиницы состоит из следующих частей:
- моральное поощрение;
- организация труда;
- постановка целей как стимула;
- поощрение инноваций.
Моральное поощрение. Мероприятия морального поощрения, применяемые в организации, напрямую влияют на повышение мотивации у сотрудников. К ним относятся:
- почетные грамоты;
- благодарности от руководителя гостиницы;
- поздравительные адреса.
Анализ эффективности таких форм стимулирования показывает наличие взаимосвязи между проведением мероприятий нематериального поощрения и материальным стимулированием. Почетная грамота сопровождается разовой премией, благодарность может сопровождаться бесплатной путевкой на отдых, поздравительный адрес - подарком и т.д. Такая взаимосвязь многократно увеличивает эффект подобных мероприятий и усиливает стимулирующее действие.
Награждение почетной грамотой производится за высокие показатели в труде, заслуги или стаж работы. Эффективность применения такого метода очень высока, и грамоты психологически воспринимаются сотрудниками как значимые и почетные.
К дополнительным способам мотивации персонала относится и развитие и обучение персонала:
- включение в кадровый резерв;
- обучение за счет предприятия;
- повышение в должности или статусе.
Следующий стимул - организация труда. Этому виду стимулирования уделяется большое внимание, в результате которого в полной мере используются следующие средства повышения трудовой мотивации через организацию труда: личностные особенности работников; социальные отношения; условия на рабочем месте; политика в отношении персонала.
Осуществляется оценка личностных особенностей работника, на основании которой разрабатываются рекомендации по повышению мотивации конкретного работника. Следует сказать, что данные мероприятия по оценке личностных особенностей производятся только в категории высокопрофессиональных специалистов. Также эти мероприятия проводятся при приеме специалистов на работу.
Также мотивация работников серьезно усиливается через постановку целей работы. Она осуществляется как в индивидуальном порядке – конкретному работнику, так и в коллективной работе – постановка целей всему подразделению. Этот метод используется и непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, и администрацией Гостиницы по отношению ко всему персоналу. Стимулирование постановкой целей применяется в компании вместе с системой материального стимулирования.
Диагностика системы мотивации в организации была проведена методикой, которая является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Анкетирование проводилось в нескольких подразделениях. Интервью, а также исследования мотивации труда и удовлетворенности работой, в которых принимали участие 185 сотрудников дали следующую картину (рис. 11):
Рис. 11. Относительная значимость ведущих мотивов труда сотрудников гостиницы «Молодежная»
На диаграмме видно, что ведущее значение придается:
Высокая заработная плата - 36%;
Содержание труда - 21%;
Условия труда - 14%;
Социальным льготам - 10%.
Прочие качества (статус работы, возможность самовыражения, отношения с руководителями, близость к месту жительства и т.д.) оказались наименее значимыми по причине либо неважности, либо невозможности их удовлетворения (рис. 12).
Рис. 12. Уровень удовлетворенности ведущих мотивов труда сотрудников гостиницы «Молодежная»
Ранжирование уровня удовлетворенности:
1. Содержание труда - 61,5%,
2. Отношения в коллективе - 58,1%,
3. Оплата труда - 51,9%,
4. Соц. и льготные выплаты - 48,6%,
5. Стабильность - 43,3%,
6. Условия труда - 40,4%.
Низкий уровень удовлетворенности социальными и льготными выплатами объясняется слабой информированностью работников и отсутствием активного разъяснения льгот и преимуществ.
Слабый уровень удовлетворенности условиями труда выходит за счет частично устаревшего оборудования.
Рисунок 9 Структура взвешенного показателя удовлетворенности трудом сотрудников гостиницы «Молодежная»
Расчет взвешенного показателя удовлетворенности показывает структуру потребностей по каждому фактору:
Содержательность труда - 26,8%, высокая значимость - 21% и самый высокий уровень удовлетворенности - 61,5%.
Оплата труда - 20,9%, относительно невысокая значимость - 36% (в среднем, она составляет более 50%) и высокий уровень удовлетворенности - 51,9%.
Отношения в коллективе - 12,3%, малая значимость фактора - 6% и высокий уровень удовлетворенности - 58,9%.
Социальные и льготные выплаты - 9,9%, средняя значимость - 10%, невысокий уровень удовлетворенности - 48,6%.
Стабильность - 9,4%, невысокая значимость - 4%, невысокий уровень удовлетворенности - 43,3%.
Условия труда - 8,9%, при высокой значимости - 14% самая низкая удовлетворенность - 40,4%.
Как видно из анализа проведенных исследований, следующие мотивы: социальные льготы, стабильность и условия труда имеют невысокий уровень удовлетворенности.
Также было проведено анкетирование персонала по удовлетворенности трудом. Анкета содержала в себе базовые (условия труда, заработная плата, качество управления) и содержательные (важность работы, престижность компании, отношения в группе) факторы удовлетворенности трудом.
Факторы удовлетворенности трудом оценивалась по 5 балльной шкале: высокий уровень удовлетворенности — 3,6-4,5 балла (при максимальном уровне в 5 баллов); нормальный уровень — от 2,6 до 3,5 баллов; снижена удовлетворенность — от 1,6 до 2,5 баллов; необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 и от 0 до 1,5 баллов.
Результаты анкетирования показали нормальный уровень общей удовлетворенности работой в гостинице - 3,5 балла. Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы — 4 балла, престижность гостиницы - 4 балла, отношения в коллективе — 3,5 баллов).
Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 1,4 балла (надо срочно принимать меры), заработная плата — 1,8 балла, качество управления (организации труда) — 1,8 балла.
С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное  — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенности. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы.
Подведем итоги: общая удовлетворенность трудом у работников нормальная, преобладание факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания сотрудников гостиницы. В целом, персонал заинтересован работать именно в данной гостинице, если руководством будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, допустимыми условиями труда, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.
В ходе исследований было выявлено, что самыми «проблемными» местами в системе мотивации оказались условия труда и отсутствие возможности профессионального роста для специалистов и линейных руководителей.
Необходимо разработать рекомендации направленные на совершенствование системы мотивации в части:
- улучшений условий труда;
- совершенствования системы адаптации;
- профессионального роста.
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Молодежная»
Целью предлагаемых корректировок (совершенствование) в системе мотивации персонала является оптимизация издержек на персонал, повышение удовлетворенности трудом работников и, как следствие, повышение эффективности работы.
1. Совершенствование системы адаптации работников.
В настоящее время в организации существует система адаптации персонала и разработано «Положение по адаптации вновь принимаемых сотрудников». В организации также разработаны индивидуальные планы работ на период испытательного срока для различных категорий персонала, но все процедуры формальны и слабо работают.
Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить в Отделе кадров сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.
Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (табл. 4).
Таблица 4
Опросный лист по удовлетворенности
Наименование фактора производственной ситуации
Совершенно удовлетворен (+1,0)
Удовлетворен
(+0,5)
Затрудняюсь ответить (0,0)
Не удовлетворен (-0,5)
Совершенно не удовлетворен
(-1,0)
1. Содержание труда
2. Наличие перспектив должностного продвижения
3. Занимаемая должность
4. Заработная плата
5. Условия труда
6. Организация труда
7. Отношения с непосредственным руководителем
8. Отношения с коллегами
9. ...
В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует Службу по управлению персоналом (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).
Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) – рассчитывается по формуле:
Iуд = 1,0n1 + 0,5n2 + (-0,5)n3 + (-1,0)n4 / (n1 + n2 + n3 + n4)
где n1, n2, n3, n4 – соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).
При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.
На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников должен использоваться следующий ряд количественных показателей:
Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
Овладение своей профессиональной ролью.
Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.
Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.
Уровень текучести кадров среди новых работников.
Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.
Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников.
Уровень ошибок по вине персонала (из числа новых работников).
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.
2. Профессиональный рост сотрудников – формирование кадрового резерва.
Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.
Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:
- управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) – формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;
- оперативный резерв – сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;
- стратегический резерв – сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;
- резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.
Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей Гостиницы подготовленными руководящими кадрами.
Проведение данных мероприятий по адаптации персонала и формированию кадрового резерва позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост сотрудников, повысить лояльность персонала к гостинице в целом и мотивационный уровень в каждом отдельном случае, создать благоприятный психологический климат.
3. Улучшение условий труда.
Переоборудование рабочих мест, замена устаревшей техники и инструментария.
4. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников.
Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников будет наиболее актуальным действием администрации в период экономического кризиса. Этот фонд должен быть взаимовыгоден как работникам, так и работодателю за счет повышения лояльности персонала, которая влечет за собой более эффективную отдачу работника для предприятия.
Мониторинг или аудит системы мотивации необходимо проводить не реже одного раза в год. С этой целью можно использовать анкету, обозначенную в таблице 5.
Таблица 5
Анкета исследования мотивации
1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
З. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Система контроля и оценки
обеспечивает объективную оценку результатов работы
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Персонал уверен в том, что
результаты труда оцениваются объективно
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. О результатах работы каждого -
хорошо известны в подразделении (компании)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10