Функции управления персоналом

Оглавление
Введение
1.Теоретические аспекты функций управления персоналом
1.1 Сущность и содержание функций управления персоналом в современных организациях
1.2 Роль функций управления персоналом в жизнедеятельности организации
2.Анализ функций управления персоналом в ООО «Петровский Автоцентр»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Петровский Автоцентр»
2.2 Анализ кадрового потенциала персонала ООО «Петровский автоцентр»
2.3 Анализ реализации функций управления персоналом в ООО «Петровский автоцентр»
3.Мероприятия по совершенствованию оплаты труда персонала ООО «Петровский автоцентр»
Заключение
Список используемой литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

Функции управления персоналом

№ п/п
Уровень образования
Численность
сотрудников, чел.
Удельный вес, %
2007
2008
2009
2007
2008
2009
1
Неполное среднее, Среднее
17
14
7
8
6
4
2
ПТУ
37
40
26
17,5
18
15
3
Высшее
77
89
107
36,5
40
62
4
Обучаются в средних профессиональных
11
5
3
5
2
1,7
5
Обучаются в ВУЗе
69
77
30
33
34
17,3
Итого:
211
225
173
100
100
100
Исключением является сокращение обучающихся в ВУЗе в два раза (-17%) в 2008г., связано это в первую очередь со сложностями на рынке труда и с сокращением численности персонала. Руководство предпочло оставить сотрудников с наименьшими проблемами (сессии, время учебы и т.д.) и с большим опытом. Что касается сотрудников со средним профессиональным образованием, то их доля тоже была сокращена, в основном за счет совмещения некоторых должностных обязанностей (сотрудники с таким образованием в основном задействованы в ремонте и сервисе) и сокращения ставок. Руководство оставило тот персонал, кто может совмещать несколько функций и быть хорошо обучаемым, а также предпочтение отдавалось тем, кто имеет наибольший стаж в компании.
Рис. 2.4 График распределения персонала Автоцентра по образованию
Распределение персонала по стажу (таблица 2.5) показало, что на сегодняшний день Автоцентр имеет сложившийся коллектив, в котором большая часть сотрудников работает более 3 лет (28% - от 3 до 5 и 39% свыше 5 лет). Это подтверждает наши исследования, что при сокращении персонала в 2009 году, руководство сделало ставку на проверенные опытом кадры, отдав предпочтение тем, кто отработал в компании свыше 5 лет (39%) и основательно почистив ряды тех, кто сотрудничал с Автоцентром от 1 до 3 лет (-10%). Учитывая возрастные показатели оставшихся (56% до 30 лет), руководству стоит быть внимательным по отношению к персоналу, особенно в части создания достойной оплаты труда. Так как в данном возрасте люди более мобильны и с легкостью уходят в другую организацию, где материальные условия лучше. Значимость оплаты труда для персонала подтвердили и результаты проведенного исследования, которое подробно будет рассмотрено в следующем разделе.
Таблица 2.5
Распределение персонала Автоцентра по трудовому стажу 2007-2009гг.
№ п/п
Стаж работы в «Петровском Автоцентре», лет
Численность
сотрудников, чел.
Удельный вес, %
2007
2008
2009
2007
2008
2009
1
От 1 до 3
34
97
57
16
43
33
2
До 5
98
45
49
46,5
20
28
3
5 и более
79
83
67
37,5
37
39
Итого:
211
225
173
100
100
100
Рис. 2.5 График распределения персонала Автоцентра по трудовому стажу
Учитывая, что в 2009 году было проведено сокращение персонала руководством, оценивать коэффициенты движения кадров не представляется целесообразным. Так как, около 70% оставшихся сотрудников имеют стаж более 3 лет, мы можем говорить о стабильности кадрового состава в ООО «Петровский Автоцентр», который способен эффективно выполнять свою деятельность даже при уменьшении численности. Этому способствуют эффективно выстроенная система управления персоналом и реализация ее основных функций: подбора, обучения и развития, оценки и мотивации.
2.3 Анализ реализации функций управления персоналом в ООО «Петровский автоцентр»
На собеседовании, при приеме на работу, компания уделяет пристальное внимание не столько профессиональным знаниям и компетенциям соискателей (они составляют лишь 40% требований), сколько их личным качествам. Компанию интересует, насколько человек соответствует корпоративной культуре, есть ли у него вредные привычки? Найти идеального кандидата непросто, поэтому ООО «Петровский Автоцентр» предпочитает растить кадры самостоятельно. Например, все директора по продажам раньше были простыми продавцами. А при открытии новых автомобильных и сервисных центров, на руководящие позиции назначаются наиболее успешные сотрудники компании. В отдельных случаях компания прибегает к услугам агентств по трудоустройству. Для новых сотрудников проводится обязательное обучение, направленное на повышение их профессионального уровня. Технических директоров, сервис-менеджеров, а также специалистов, управляющих брендом, ООО «Петровский Автоцентр» просто вынужден выращивать. Если у марки всего пять дилеров, то у кого переманивать кадры? В том случае, когда, все-таки, собственного директора вырастить не получается, компания «уводит» человека из своей или смежной отрасли. Главное чтобы кандидат понимал основные законы бизнеса, отвечал корпоративной политике компании, был успешен в своей сфере деятельности и хотел работать в автобизнесе.
Компания внедряет новые технологии, обучает сотрудников, отправляя их на автошоу для отслеживания тенденций мирового рынка.
Исследование показывает, что у сотрудников официальных дилеров «карьерный ресурс» гораздо больше. Особенно востребованы менеджеры по продажам и управленцы, прошедшие все этапы карьерной лестницы и знающие специфику работы. Объясняется это тем, что представительства предъявляют официальным дилерам высокие требования к качеству работы, соблюдению стандартов и технологий, оценивают квалификацию специалистов и проводят постоянное обучение.
Большая часть менеджеров среднего и высшего звена ООО «Петровский Автоцентр» стремится к повышению своего профессионального уровня. Многие руководители получили диплом MBA. Кроме того, специалисты, занимающие ответственные посты, посещают крупнейшие мировые выставки, которые позволяют им следить за последними новинками и тенденциями на авторынке.
В компании прослеживается общая тенденция для всего автомобильного бизнеса – «обеление» заработных плат. Компания вынуждена уделять все большее внимание привлечению и удержанию сотрудников, продумывать мотивационную и компенсационную системы для того, чтобы сохранить существующие позиции и не стать жертвой конкурентов и растерять при этом профессиональные кадры. Переход на «белые схемы» оплаты труда во многом связан именно с этими направления работы.
Особенность дилерского сегмента - сильный разброс зарплат. Так, сервис-менеджеру, который на прежней работе получал $ 6 тысяч в месяц плюс проценты, на новом месте предложили всего $ 1,5 тысячи. Чтобы разобраться в причинах этого явления кадровое агентство «Автокадр» провело исследование и выяснило: сегмент официальных дилеров состоит из трех отдельных рынков, и зарплаты специалистов внутри каждого из них могут отличаться на порядки. Разброс размеров заработных плат на автомобильном рынке представлен в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Заработная плата специалистов авторынка, $17
Позиция

Компании-дилеры
Представительства официальных дилеров
Директор дилерского центра/директор по развитию дилерской сети
3 000 – 15 000
4 000 -8 000
Сервис-менеджер
1000 – 5000
Директор по послепродажному обслуживанию
2 000 – 4 000
4 000 – 10 000
Руководитель по продажам автомобилей
1000 - 6000
5 000 – 10 000
Руководитель по продажам запчастей
1000 - 3000
Начальник кузовного, слесарного цехов
1500 - 3000
Бренд-менеджер/директор по маркетингу
1000 - 4000
5 000 – 10 000
Маркетолог
1000 – 3000
Сегменты официальных дилеров:
«Старый» рынок (европейские бренды: BMW, OPEL, VW, SAAB, Skoda, Mercedes Audi, Volvo, Citroen, Peugeot, Renault и американский Chrysler). В России присутствуют уже давно, но сейчас переживают не самые лучшие времена - норма прибыли у них падает. При этом требования к персоналу остаются крайне высокими. Зарплаты сотрудников индексируются крайне редко и то под воздействием внешних факторов. Карьерный рост в таких компаниях медленный, поэтому неудивительно, что специалистов, активно переманивают в другие дилерские сегменты.
Чтобы стать привлекательным работодателем, компании вынуждены повышать оплату труда и активно развивать социальный пакет. У лидеров «быстрорастущего» рынка зарплаты в основном «белые». Одно из основных преимуществ - быстрый карьерный рост. За несколько лет рядовой оператор сервис-бюро может дорасти до сервис-менеджера.
Таким образом, основным направлением, требующим совершенствования, с точки зрения управления персоналом, является функция материального стимулирования, все остальные функции, учитывая, что компания находится в стадии зрелости, реализуются достаточно эффективно.
Проанализируем более подробно существующую оплату труда в ООО «Петровский Автоцентр» и методы нематериального стимулирования.
Оплата труда каждого работника зависит от его личного вклада, квалификации и качества труда. В Автоцентре существуют сдельно-премиальная и окладно-премиальная оплата труда.
Для оплаты труда рабочих, специалистов, служащих и руководителей применяются тарифные ставки и оклады, которые устанавливаются штатным расписанием. Штатным расписанием определяется количество работников, конкретные тарифные ставки и оклады по каждой штатной единице, в зависимости от объемов, сложности и квалификации работ по каждому рабочему месту. В качестве инструмента регулирования оплаты труда по сквозным профессиям и специальностям, а также на работах с различной сложностью использована Единая межотраслевая тарифная ставка (ЕМТС), которая обеспечивает равный подход к оценке квалификации работников (сложности выполняемых работ) и переход к комплексному межотраслевому принципу организации заработной платы работников, с учетом объективно существующих особенностей объектового и профессионального характера.
В целях стимулирования повышения квалификации в течение продолжительного периода трудовой деятельности и установления обоснованных соотношений в оплате труда различных категорий работников в ЕМТС предусмотрено нарастание ставок оплаты труда от низшей ступени к высшей и от низшего разряда к высшему. Нарастание идет таким образом, что ставка низшей ступени следующего разряда неизменно выше ставки высшей ступени предыдущего разряда, а разница ставок различных ступеней расположенных разрядов имеет одну величину.
Нарастание ставок идет в фиксированной величине и имеет линейную зависимость.
Кроме регламентированной заработной платы в ООО «Петровский Автоцентр», применяются также методы нематериальной мотивации сотрудников.
К нематериальному и косвенному стимулированию относятся социальные льготы, предоставляемые сотрудникам, в соответствии с законодательством и определенные администрацией предприятия.
Система косвенного материального стимулирования достаточно обширна и включает в себя большой перечень мероприятий, позволяющих говорить о социальной направленности организации или социальном партнерстве.
Сложившаяся система нематериального стимулирования работников организации состоит из следующих частей:
- моральное поощрение;
- организация труда;
- постановка целей как стимула;
- поощрение инноваций.
Анализ эффективности таких форм стимулирования показывает наличие взаимосвязи между проведением мероприятий нематериального поощрения и материальным стимулированием. Почетная грамота сопровождается разовой премией, благодарность может сопровождаться бесплатной путевкой на отдых, поздравительный адрес - подарком и т.д. Такая взаимосвязь многократно увеличивает эффект подобных мероприятий и усиливает стимулирующее действие.
Также моральное поощрение осуществляется через развитие и обучение персонала:
- включение в кадровый резерв;
- обучение за счет предприятия;
- повышение в должности или статусе.
Осуществляется оценка личностных особенностей работника, на основании которой разрабатываются рекомендации по повышению мотивации конкретного работника. Следует сказать, что данные мероприятия по оценке личностных особенностей производятся только в категории высокопрофессиональных специалистов. Также эти мероприятия проводятся при приеме специалистов на работу.
Социальные отношения – в нашем случае это психологический климат, сложившийся в коллективе и оказывающий серьезное влияние на мотивацию работников. В настоящее время социально-психологический климат в организации достаточно благоприятный, за счет сложившегося коллектива, устоявшихся за время работы компании норм и правил поведения и взаимопонимания между сотрудниками.
Был проведен опрос сотрудников ООО «Петровский Автоцентр», в котором приняли участие около 50 процентов всех работающих в компании. Отвечали на вопросы все категории персонала, от топ-менеджеров до исполнителей. Было задано несколько вопросов, первый из них был сформулирован так:
- Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:
1) размер заработной платы;
2) режим работы;
3) разнообразие работы;
4) самостоятельность в работе;
5) соответствие работы личным способностям;
6) возможность карьерного продвижения;
7) уровень организации труда;
8) отношения с коллегами;
Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных в Приложении 1 на рисунках 1 – 8.
В результате опроса выявился высокий уровень неудовлетворенности заработной платой, это можно объяснить сложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, компания вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. С уменьшением объема продаж уменьшается размер заработных плат и бонусов. Причем, процесс этот произошел очень быстро и вызвал высокую неудовлетворенность работников (см. Приложение 1 рисунок 1).
Анкетирование определило высокий уровень удовлетворенности режимом работы, который объясняется удобным графиком работы и хорошим балансом рабочего и свободного времени (см. Приложение 1 рисунок 2) .
Высокий уровень удовлетворенности разнообразием работы получился, за счет разноплановых задач, решаемых основными сервисными подразделения компании (см. Приложение 1 рисунок 3).
Высокая удовлетворенность параметром «самостоятельность в работе» на уровне более 80% говорит о налаженной системе делегирования полномочий в организации и высоком уровне доверия к исполнителям (см. Приложение 1 рисунок 4).
Высокий уровень удовлетворенности соответствия работы личным способностям можно объяснить качественной работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты, которым нравится этот вид деятельности (см. Приложение 1 рисунок 5).
Невысокий уровень удовлетворенности карьерными возможностями объясняется принадлежностью компании к дилерам «старого» рынка европейских брендов (см. Приложение 1 рисунок 6) .
Уровень организации труда контролируется в дилерских центрах представителями компании и, как правило, находится на высоте, что и отражено на диаграмме в приложении 1 на рисунке 7.
Очень высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально – психологическом климате в коллективе, о чем уже говорилось во второй главе (см. Приложение 1 рисунок 8).
Второй вопрос, заданный нами сотрудникам ООО, был сформулирован следующим образом:
- От каких факторов зависит уровень заработной платы?
Полученные результаты мы обобщили в диаграмме (см. Приложение 2 рисунок 9).
На первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем – уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее – степень выполнения заданных объемов работы.
Проанализировав политику заработной платы и результаты проведенного опроса в ООО «Петровский Автоцентр», можно выделить следующие моменты:
1) положение о заработной плате довольно стандартное, направленное на соблюдение трудового законодательства и постановления правительства РФ;
2) косвенная мотивационная система довольно интересная и разнообразная, направленная на удержание и развитие кадрового потенциала организации;
3) общая удовлетворенность работой достаточно высокая, кроме фактора уменьшения заработной платы в результате падения продаж, но в настоящее время этот параметр слабо зависит от руководства компании;
4) сотрудники предприятия ставят зависимость размера заработной платы, в первую очередь, от квалификации, затем от дисциплины и выполнения объемов работы. Это говорит о высокой квалификации и дисциплинированности персонала компании.
Недостатком оплаты труда, на наш взгляд, является формализованный подход к оплате тарифных ставок и окладов. Учитывая, что именно оплата труда на сегодняшний день является наименее удовлетворенным показателем среди персонала, будет целесообразно разработать мероприятия по корректировке механизма оплаты труда. С целью снижения напряжения у сотрудников, повышения удовлетворенностью трудом и закрепления высококвалифицированных специалистов в организации.
3. Мероприятия по совершенствованию оплаты труда персонала ООО «Петровский автоцентр»
Прежде чем приступить к выработке предложений по корректировке оплаты труда ООО «Петровский Автоцентр», мы проанализировали ответы, полученные от сотрудников компании на третий вопрос, который был сформулирован так - в какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы работы:
- материальное стимулирование;
- моральное стимулирование;
- меры административного воздействия;
Результаты опроса (Приложение 1) показали, что более 80% сотрудников признают материальное стимулирование фактором, серьезно воздействующим на его трудовую активность, прием 55% из них признают этот фактор воздействующим существенно и очень существенно.
Моральное стимулирование признают за существенный фактор воздействия на трудовую активность более 72% работников компании, при этом 10% сотрудников считают его снижающим аспектом.
Наиболее интересная картина получилась при анализе административных факторов воздействия – на 18% сотрудников они совершенно не действуют, у почти 50% работников административные меры снижают трудовую активность, и лишь у 32% они повышают активность. Достаточно интересная иллюстрация к практике административных мер воздействия на сотрудников организации.
На основании анализа документов определяющих политику в области заработной платы и общей системы мотивации персонала в компании была предложена новая технология построения оплаты труда в ООО «Петровский Автоцентр».
Технологию построения системы оплаты труда представим на основе принципов ранжирования персонала. В современной литературе представлено множество различных техник ранжирования. Наиболее часто используют принцип оценки и ранжирования должностей в классическом варианте, либо в различных ее модификациях.
Таблица 3.1
Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)
Фактор оценки
Содержание фактора
Описание уровней фактора
Балл уровня
Требуемая квалификация
Образование
Среднее
10
Средне-специальное
20
Неоконченное высшее
30
Высшее
40
Ученая степень
50
Опыт работы
Без опыта
20
До 1 года
30
1 – 3 года
80
3-5 лет
100
Более 5 лет
150
Сложность работы
Умственные усилия
Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций
20
Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особых умственных усилий
40
Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач
60
Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем
80
Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем
100
Физические усилия
«Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия
10
Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба)
20
Физические усилия выше среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием, монотонная работа
30
Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы
40
Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения
50
Инициативность и самостоятельность
Следование инструкциям и политике
Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются.
30