Современные подходы к финансовому планированию на макро- и микроэкономическом уровнях

Содержание
Введение
1 Теоретические основы финансового планирования
1.1 Сущность и значение финансового планирования
1.2 Принципы организации финансового планирования
1.3 История становления финансового планирования
2 Применения финансового планирования
2.1 Практика применения
2.3 Сравнительная характеристика российского и зарубежного опыта
3 Проблемы, пути совершенствования и перспективы применения финансового планирования
Заключение
Список литературы

Современные подходы к финансовому планированию на макро- и микроэкономическом уровнях

метод экономического анализа;
коэффициентный метод;
нормативный метод;
балансовый метод;
программно-целевой метод;
экономико-математическое моделирование;
метод экспертных оценок;
Финансовое планирование — составная часть финансового менеджмента, которая предусматривает определение стратегической цели в управлении финансами; разработку и фактическую реализацию финансовых планов на долгосрочный (свыше 5 лет), среднесрочный (от 1 до 5 лет) и текущий (до 1 года) периоды и конкретных действий для внедрения этой стратегии.
Основными финансовыми документами, в которых воплощается финансовое планирование, есть бюджет денежных доходов - расходов, прогнозирование объемов ожидаемой прибыли, объемов инвестиций, размера дивидендов, внешних заимствований и прочее4.
Долгосрочное финансовое планирование содержит такие основные элементы:
определение нужд в денежных ресурсах, в том числе на финансирование основного и оборотного капиталов, на строительство новых филиалов, цехов, на модернизацию и реконструкцию существующего предприятия;
определение оптимального соотношения между собственным и привлеченным капиталами, путей и условий получения долгосрочных кредитов;
разработку инвестиционного плана, который является более широким, чем план капиталовложений (т.е. вложений лишь в основной капитал) и предусматривает, прежде всего, вложение в развитие всех продуктивных сил предприятия, в том числе в развитие личностного фактора, информационное обеспечение, научно-исследовательских и исследовательско-конструкторских разработок;
долгосрочное планирование ликвидности баланса предприятия, т.е. соотношение между активами и пассивами.
К активам принадлежат денежные ресурсы, банковские вклады, товарно-материальные запасы (т.е. текущие активы) и основной капитал по окончательной стоимости. К пассивам - счета к оплате, начисленные заработная плата и налоги, облигации к оплате (т.е. текущие пассивы), а также ипотечные ценные бумаги, обычные акции, нераспределенная прибыль.
В отличие от долго- и среднесрочных планов, которые конкретизируют финансовую стратегию предприятия, есть средствами реализации такой стратегии, оперативные планы, которые составляют, как правило, на один год, конкретизируют тактику предприятия.
Любой частный план может быть исходным пунктом для сводного общефирменного планирования платежей с целью определения и поддержания резервов ликвидности. Это означает принципиальную возможность принять любую последовательность планирования в зависимости от индивидуальных для предприятия финансово-экономических условий. Исходным пунктом общефирменного планирования платежей для определения запасов ликвидных средств на начало периода, как правило, принимается план денежных потоков5.
1.3 История становления финансового планирования
Становление финансового планирования тесно связано с определенным уровнем развития производительных сил, денежных отношений, усилением роли государства, а также расширением человеческих познаний закономерностей общественных процессов, сущности и назначения денег. Первые попытки правительств отдельных государств (зафиксированные письменно) определить основные виды расходов и источников их покрытия относятся к XVI—XVII векам. Однако они не носили систематический характер, охватывали лишь некоторые доходы и расходы государственной казны. Так, стали составляться разрозненные сметы доходов и расходов на содержание аппарата управления, войска и других мероприятий.
Постепенно объем, методы изъятия и перераспределения государством национального дохода усложняются, растет количество доходов, расходов, соответственно и разрозненных смет. Так возникает объективная потребность их объединения, составления единого финансового плана государства, отражающего движение его финансовых ресурсов, состояние государственной казны в течение определенного периода. В конце XVII века в Англии, а затем в других европейских странах делается попытка составить общую смету доходов и расходов государства, так называемый бюджет.
В России первые сведения об общей смете доходов и расходов государства относятся к 1654 г., однако систематическое составление бюджета начало осуществляться лишь с 1812 г. после образования Министерства финансов. В конце XVII — начале XIX столетия большинство стран уже составляли финансовый план своего государства — государственный бюджет. Что же касается развития финансового планирования и охвата им не только общегосударственных ресурсов, но и средств отдельных регионов, отраслей, ведомств, низовых звеньев хозяйства, то этот процесс начал набирать свои темпы лишь в XX веке. Влияние на процесс развития и содержание финансового планирования и прогнозирования оказывали многие факторы. К ним можно отнести способ и организацию производства, управления экономикой, политику правительства, выдвигаемые приоритеты развития, уровень науки, техники и др.
Широкое распространение финансовое планирование получило в СССР при возникновении и действии социалистической, так называемой плановой системы хозяйствования. Финансовые планы стали первыми планами страны. Так, уже в 1918 г. начал составляться бюджет, который, несмотря на инфляционные процессы, свое несовершенство, высокую дефицитность, в определенной мере давал представление о доходах и расходах государства. В Беларуси в связи с военными действиями первый финансовый план республики — бюджет был разработан лишь в 1921 г. Он также отличался значительным дефицитом, в действительности 02 % всех его расходов пришлось покрыть за счет эмиссии денег.
Становление финансового планирования произошло лишь в период нэпа, когда некоторую свободу получили товарно-денежные отношения, усилилась значимость финансовых стимулов. Прежде всего расширились рамки финансового планирования за счет охвата других объектов хозяйствования. Произошло выделение из общегосударственного бюджета бюджетов республик, местных бюджетов, стали разрабатываться финансовые планы других звеньев финансовой системы (госстраха, социального страхования). В 1026—1927 гг. начали составляться первые отраслевые финансовые планы (промфинпланы предприятий). В 1920—1930 гг. осуществляется попытка разработки сводного финансового баланса страны, дающего более полное представление о финансовых ресурсах всего народного хозяйства.
Вся история становления и развития финансового планирования в СССР — это история поисков источников финансирования решающих заданий народнохозяйственных планов, методов определения доходов, расходов и их сбалансирования, более совершенных форм финансовых планов. Она полностью была подчинен экономической политике советского государства на конкретном этапе хозяйствования и отражала действующие в данный период методы управления. 70-летний опыт организации финансового планирования весьма поучителен и подтверждает его значимость в регулировании общественными процессами.
Внутриотраслевое финансовое планирование во многом было направлено на маневрирование ресурсами в пределах ведомства, перераспределение доходов и оборотных средств между подведомственными предприятиями для искусственного выравнивания их рентабельности. В результате финансовое планирование на предприятиях носило формальный характер, тем более что оно базировалось на директивных обязательных заданиях (по производству, снабжению, реализации продукции, ценах и др.), индивидуальных нормативах распределения прибыли. На всех уровнях хозяйствования планирование отталкивалось от достижений прошлого периода, лишь незначительно скорректированных на предполагаемые изменения показателей. В то же время слабо использовались прогрессивные методы расчетов и высокоэффективная вычислительная техника для многовариантных решений. Развал Советского Союза не принес должного импульса в совершенствование планирования и прогнозирования. Между тем рынок не отрицает прогнозирования и планирования, а лишь коренным образом изменяет его характер, содержание и назначение. Рыночные отношения приводят к стихийному образованию всех натуральных и стоимостных пропорций, отношений между участниками производства и не всегда отражают объективные потребности, содействующие прогрессу общества. Поэтому государство пытается воздействовать экономическими методами на воспроизводственные процессы, сгладить социальные последствия стихийных сил посредством регулирования. Так, на макроуровне возникает объективная потребность прогнозирования и планирования как научной основы принятия решений в области развития экономики и социальной сферы всей страны, отдельных регионов, отраслей. Не случайно государства с развитой рыночной экономикой разрабатывают общую программу социального и экономического развития страны, а также отдельные инвестиционные, природоохранные и другие общегосударственные программы. При этом важное значение придается их финансовому обеспечению, т. е. определению источников финансирования, прогнозирования объема и структуры расходов и конечных результатов.
2 Применения финансового планирования на предприятиях
2.1 Практика применения
Очевидная взаимосвязь финансового планирования и финансового контроля свидетельствует о том, что для успешного функционирования единой системы нужна увязка целей и задач развития предприятия. А для этого нужно осуществить переход от традиционной схемы организации финансового планирования и контроля к использованию процессного подхода.
Мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием становятся все более ориентированными на процессы. Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций и событий (например, процесс формирования комплексного финансового плана). Конечной целью такого подхода является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает повышение уровня конкурентоспособности предприятия.
В настоящее время на большинстве российских предприятий ведутся работы по разработке системы стратегического планирования, внедряется сбалансированная система показателей и т.д.). Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления (выше звено – комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты), включающие представителей высшего руководства фирмы и отвечающие за разработку решений по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, следующее звено – центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением). Данная организация прослеживается у нас в выделении так называемых центров финансовой ответственности, которые подразделяются по объемам полномочий их руководителей и обязанностям – это центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления - и по задачам и функциям - как основные и обслуживающие.
2.3 Сравнительная характеристика российского и зарубежного опыта
С каждым годом внедрение технологий финансового планирования на российских предприятиях происходит все более интенсивно, в том числе посредством заимствования новейших зарубежных методик.
Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших зарубежных фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. После соответствующего согласования плановых заданий с исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, представляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы. Что касается России, то специалисты-практики советуют сочетать две противоположные тенденции: метод break-down (сверху-вниз) и метод build-up (снизу-вверх), поскольку планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. Их мнения придерживаются многие отечественные предприятия, где процесс финансового планирования осуществляется следующим образом – сначала поступают заявки на финансирование от подразделений (центров ответственности), на их основе формируется первоначальный вариант бюджета (т.е. применяется метод build-up), а уже затем бюджет подвергается корректировке и утверждению (метод break-down). На наш взгляд, данный вариант наиболее предпочтителен, поскольку вовлекает все подразделения в процесс бюджетирования, способствует процессам координации, кроме того, руководство предприятия видит реальные потребности каждого центра ответственности, а не «спускает» им нереальные для выполнения плановые нормативы6.
Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются, как правило, в производственных отделениях. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер. Принципиальное отличие финансового планирования в России– провозглашаемый, но до сих пор не реализованный на многих предприятиях, отход от директивного планирования и переход к индикативным, гибким планам, способным корректироваться в зависимости от изменения экономической ситуации, целей и задач деятельности фирмы и прочих условий.
Что касается практики финансового планирования в японских фирмах, то там широко распространены системы стратегического планирования (в 70 % крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредотачивается на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированных компаниях подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Приоритетное значение здесь имеют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством. В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.
На наш взгляд, для данного этапа развития рыночной экономики в России, характеризующегося макроэкономической нестабильностью, эталонной моделью организации финансового планирования должна стать именно японская модель, сочетающая в себе гибкое планирование, прямой контроль или контроль на уровне финансовых показателей деятельности предприятия, однако при перенесении японского опыта финансового планирования на российскую модель организации экономики следует учитывать, что применение горизонта стратегического планирования, равного пяти годам, для России несколько преждевременно, поэтому временной горизонт стратегического планирования целесообразнее снижать до 3-хлет.
Развитие зарубежной теории финансового планирования продолжается, и в настоящее время разработаны новейшие американские методики финансового планирования и бюджетирования – Better Budgeting (улучшенное бюджетирование), Beyond Budgeting (вне бюджета, безбюджетное управление) и Advanced Budgeting (прогрессивное бюджетирование). Информации об этих методиках немного, известно только, что модель безбюджетного управления, предложенная Круглым столом по проблемам безбюджетного управления представляет собой больше концепцию менеджмента. Модель предполагает использование скользящих прогнозов, гибких оперативных планов, непрерывного контроля качества работы, отказ от систем калькулирования себестоимости (например, ABC-costing). Таким образом, на наш взгляд, безбюджетное управление – слишком радикальный подход для современного состояния финансового планирования в России, поскольку отказываться можно лишь от того, что знаешь хорошо, а о каком знании можно говорить, если на ряде предприятий не реализована даже самая простейшая методика финансового планирования и бюджетирования.
Возможен временный шаг, представляющий собой эволюционный подход - Better Budgeting (или улучшенное бюджетирование). Его целями являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение процессов планирования врамках существующей системы бюджетирования, а также переход к "скользящим" процессам в противовес единовременной акции посоставлению бюджета, которую почти все предприятия претерпевают раз в год. Для реализации модели Better Budgetig принимаются во внимание следующие основные аспекты:
1. сокращение степени детализации планирования;
2. непрерывное скользящее прогнозирование, заменяющее единовременное ежегодное планирование;
3. скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки в стратегические планы по окончании определенного временного периода;
4. включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план;
5. возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприятия между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли и долгосрочными целями, ориентированными на инновационные технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием;
6. с одной стороны, доведение четких целей "сверху-вниз", с другой, децентрализованный характер текущего планирования;
7. использование информационных систем планирования и управления эффективностью.
В условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции в систему мирохозяйственных связей дальнейшее перенимание опыта развитых стран в сфере финансового планирования, естественно, продолжится, однако не следует слепо копировать чужой опыт, необходимо учитывать отечественный позитивный опыт в данной сфере, особенности современных условий хозяйствования, а также современный и ретроспективный опыт организации бизнеса в России.
3 Проблемы, пути совершенствования и перспективы применения финансового планирования
На основании опыта работы специалистов консалтинговых фирм по постановке автоматизированных систем финансового планирования был выявлен целый ряд проблем, с которыми сталкиваются отечественные предприятия в области организации финансового планирования7:
нереальность формируемых финансовых планов, что связано с необоснованными плановыми данными по сбыту, планируемой долей денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, увеличенными потребностями в финансировании. Основной причиной такого положения дел является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. В результате планы не являются реальным инструментом управления;
низкая оперативность составления планов. Это связано с отсутствием четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, длительностью процедуры согласования планов, недостатком и недостоверностью информации;
отсутствие четких внутренних стандартов составления планов;
«оторванность» стратегического планирования от текущего; слабая выполнимость планов с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами.