Управление товарными запасами торгового предприятия и методы их оптимизации (на примере торгового предприятия).

Введение
1.Управление запасами: основные понятия
1.1.Классификация и виды запасов
2.Логистическая система управления запасами
3.Управление товарными запасами на примере ООО «Лотос-Лэнд»
3.1.Краткая характеристика деятельности компании
3.2.Управление запасами компании: основополагающие моменты
3.3.Методы оптимизации управления запасами
3.4.Расчет параметров системы управления запасами
Заключение
Список использованной литературы

Управление товарными запасами торгового предприятия и методы их оптимизации (на примере торгового предприятия).

----------------------------------------------------------------------макс.желательный запас
----------------------------------------------------------------------пороговый уровень
----------------------------------------------------------------------гарантийный запас
Время
х х ….. х х
Условные обозначения:
Х – момент заказа;
- время поставки;
… - время задержки поставки.
Рис.2. График движения запасов в системе управления запасами с фиксированным размером заказа
3. Управление товарными запасами на примере ООО «Лотос-Лэнд»
3.1. Краткая характеристика деятельности компании
Компания ООО «Лотос-Лэнд» представляет собой торговую организацию, которая была основана в 1993 года в Краснодаре. Спустя некоторое время успешной деятельности в своей сфере компанию стали узнавать поставщики высококачественных продуктов импортного и отечественного производства. Они заинтересовались еще совсем молодой фирмой и стали обращаться с предложениями о том, чтобы именно она представляла их продукцию на рынке Краснодарского края.
В конце 1996 года данная организация получила первый крупный контракт, который был подписан с компанией CBC, представлявшей на российском рынке торговые марки Schweppes и Doctor Pepper. С этого момента компания «Лотос – Лэнд» стала одной из первых, кто стал осуществлять доставку своей продукции в торговые точки города и края. В том же году компания подписала договор с поставщиком соков и нектаров «Del Monte», а затем был подписан эксклюзивный договор на поставки шоколадной продукции компании Cadbury.
В конце 1997 года компания начала работать в области дистрибуции алкогольных напитков. Это направление вскоре стало для фирмы ключевым. Партнерами компании являлись и являются лидеры алкогольного и безалкогольного рынка России.
С 2004 года компания «Лотос-Лэнд» является эксклюзивным дистрибьютором продукции Bacardi-Martini на территории Краснодарского края.
В настоящее время «Лотос-Лэнд» - это одно из самых быстрорастущих предприятий Юга России и крупнейший дистрибьютор Краснодарского края в сегменте элитной алкогольной продукции.
Клиентами компании являются более 4000 оптовых и розничных клиентов города Краснодара и Краснодарского края – сети супермаркетов, розничные магазины, рестораны и ночные клубы, гостиницы и пансионаты. Всем клиентам компания осуществляет доставку продукции в минимальные сроки, благодаря собственной системе управления запасами.
Компания осуществляет поставки продукции во все федеральные розничные сети, имеющие магазины на территории Краснодарского края. Ее клиентами являются все ключевые точки сектора HoReCa9 в Краснодаре, Сочи и других городах края.
В рамках стратегии по географическому расширению территории деятельности компании, с 2007 года открылись и успешно работают филиалы компании и в Москве.
Ассортимент компании включает 2 направления: алкогольное и безалкогольное (включая пиво и слабоалкогольные напитки), в соотношении 60/40. Стратегия компании заключается в получении эксклюзивных контрактов и управлении развитием торговых марок на своей территории работы.
В собственности компании находится свыше 10000 кв.м. складских площадей в четырех городах края, а также свыше 100 единиц грузового транспорта.
Вся профессиональная деятельность данной компании требует грамотного построения логистических цепей.
В рассматриваемой нами организации существует следующая административно-функциональная организационная структура (рис.3):
Рис. 3. Пример организации классической оргструктуры
Каждое значимое подразделение возглавляет соответствующий начальник. Начальники отделов подчиняются первому руководителю. Постановка задач и отчеты о выполнении происходят по иерархии (вертикали) управления.
3.2. Управление запасами компании: основополагающие моменты
Руководство компании «Лотос-Лэнд» считает, что товары следует хранить таким образом, чтобы можно было исправить, сгладить любые неточности, которые могут обнаружиться в сделанном прогнозе спроса. Хранение товаров рамках данной организации, то есть управление запасами — это возможность гарантировать себя от неспособности удовлетворить спрос. Это дорогостоящий вид деятельности, поскольку он включает затраты на аренду складских помещений, складские операции, страхование, потери, связанные с устареванием товара. Издержки можно снизить, сократив запасы, но в этом случае компания подвергается риску потерять часть продаж из-за того, что товара нет в наличии. В идеальной ситуации спрос на товар предсказан правильно, и запас можно наращивать в тот момент, когда на него появляется спрос. В реальной действительности специалист по маркетингу/ менеджер по закупкам вынужден балансировать между увеличением затрат, связанных с хранением запасов, и потерями, которые он понесет, если продажи окажутся ниже тех, что могли бы быть.
Хранение. Эта деятельность охватывает определение объема, количества и размещения помещений для содержания запасов. Участники канала имеют возможность при хранении запасов выбирать между оптовыми складами частного и общего пользования. Оптовые склады частного пользования находятся в собственности и под управлением тех, кто является их пользователем. Складами общего пользования владеют независимые контрагенты, которые сдают площади в аренду различным участникам канала распределения. Поскольку склады общего пользования не требуют крупных инвестиций со стороны компании «Лотос-Лэнд», как продавца, запасы можно увеличивать, арендуя дополнительные площади по мере необходимости. Это особенно подходит фирме, по той причине, что она торгует некоторыми товарами, спрос на которые подвержен значительным колебаниям. Издержки в расчете на единицу товара на общественных складах также ниже, поскольку постоянные издержки распределяются на большое число пользователей.
Наблюдается тенденция сдвига от хранения товаров к их перемещению. Во многих случаях на смену оптовым складам пришли распределительные (дистрибьюторские) центры. Они представляют собой модернизированные складские комплексы, приспособленные к приему заказов и доставке товаров. Автоматизированное оборудование и компьютеризованные системы учета запасов позволят компании «Лотос-Лэнд» быстрее реагировать на нужды клиентов.
Защитная упаковка. Поскольку повреждение товаров в любом звене распределительной системы вызывает нарушение равномерного движения товарного потока, менеджеры распределительной системы уделяют большое внимание защитной упаковке. Упаковки и контейнеры, используемые при отправлении грузов, должны соответствовать системе переработки грузов и компактно размещаться внутри транспортного средства, чтобы свести к минимуму транспортные издержки. Грузоотправители должны знать, что некоторые способы транспортировки имеют особенности, не позволяющие перевозить те или иные грузы без соответствующей защитной упаковки. Например, летом в железнодорожных вагонах температура бывает очень высокой, тогда как при перевозке самолетами грузы подвергаются воздействию очень низких температур. Многие виды товаров при такой транспортировке требуют термической защиты.
Транспортировка. Еще одно важное решение, касающееся физического распределения, — определение способа транспортировки груза при проведении товаров по распределительной сети. Законодательство выделяет четыре типа транспортных компаний:
- общего пользования,
- перевозчики по контрактам,
- частные перевозчики,
- перевозчики, на которых не распространяются требования нормативных актов.
Компания «Лотос-Лэнд», как нами отмечалось выше, имеет в своем ведомстве грузовой транспорт. Но в случае необходимости они также, наряду с другими организациями могут воспользоваться услугами транспортных организаций.
Транспортные организации общего пользования обслуживают население, перевозя товары по утвержденному расписанию и согласно нормативным актам и стандартам, установленным правительственными ведомствами. К этому типу относится большая часть транспортных компаний, осуществляющих перевозки между штатами. Перевозчики по контрактам — это независимые фирмы, соглашающиеся на перевозку определенного количества груза в оговоренный пункт назначения по договорной цене. Многие перевозчики по контрактам специализируются на определенных грузах: например, компании, перевозящие домашнее имущество, и компании, перевозящие легковые автомобили. Частные перевозчики — компании, являющиеся собственниками перевозимых ими грузов. Компания нанимает в свой штат водителей и либо приобретает в собственность, либо арендует транспортные средства. Так, крупные сети гастрономов обычно владеют собственным парком грузовиков. Компании-перевозчики, на которые не распространяются требования нормативных актов, как говорит само название, выведены из-под требований федеральных и штатных нормативных актов, регулирующих транспортные перевозки. Обычно это компании, занятые перевозками непереработанной сельхозпродукции, в большинстве случаев грузовым автотранспортом.
В пределах этих четырех типов перевозчиков различают пять способов перемещения грузов:
- по железным дорогам,
- автотранспортом,
- трубопроводным,
- водным,
- воздушным путем.
Чтобы сопоставить различные способы перевозки грузов, как правило, их оценивают по шести параметрам: время доставки от двери до двери (скорость), количество обслуживаемых географических пунктов (доступность), реальная готовность выполнить заказ своевременно (надежность), способность перевозить те или иные грузы (грузоподъемность), количество доставок, возможных в течение дня (частота), и затраты в расчете на тонно-милю (затраты).
Основная цель физического распределения — обеспечить доступность необходимых потребителям товаров, как только они того пожелают, то есть в нужном месте и в нужное время. Но у этой общей цели имеется несколько сторон, которые следует рассмотреть подробнее.
Доступность. Главная цель физического распределения — обеспечить доступность товаров. Доступность — ключевая характеристика любого товара, хотя эта характеристика часто принимается менеджерами и потребителями как сама собой разумеющаяся. Поставщики в каждом звене системы распределения должны предвидеть спрос и быть в состоянии доставить клиентам все заказанные ими наименования товаров. Насколько это им удается, зависит от точности сделанных прогнозов. Когда какой-либо участник канала оказывается без товара, потребители испытывают неудовлетворение и вынуждены либо обращаться к другому источнику, либо дожидаться, пока произойдет пополнение запасов поставщика. В любом случае уровень обслуживания не соответствует их ожиданиям и желаниям.
Точное исполнение заказа. Мало что может сравниться с головной болью, которую доставляет получателю прибытие груза, который не соответствует ожиданиям. Это может быть вызвано ошибками при выписке ордеров на выполнение заказа, при их получении, при выполнении заказа. Часто сами потребители неверно указывают, что им нужно, особенно когда передают заказ по телефону. Ошибки случаются и при перенесении данных с ордеров на покупку на ордера на отгрузку, поскольку посредники могут неправильно интерпретировать систему заявок или документации других посредников.
Сохранность при доставке товаров. Физическое распределение требует относиться с вниманием ко всем тем действиям, которые могут привести к повреждению (порче) товаров — погрузочно-разгрузочным и складским операциям, упаковке, хранению, выбору способа транспортировки. Обычно более быстрая доставка имеет следствием и меньшие повреждения (порчу) товаров, но она и более дорогостоящая.
Быстрая и надежная доставка. В промежутке времени между осознанием потребности в товарах участником канала распределения и получением им этих товаров должны быть выполнены многие операции физического распределения. Выписка и передача ордера, его обработка, выполнение заказа и доставка груза — все это занимает время. Тесно связано с понятием скорости обслуживания и понятие надежности участника канала. Клиенты часто строят свои планы в предположении получения товаров согласно поданным ими заявкам. Но повышение скорости доставки и обеспечение надежности поставок ведет к более высоким издержкам. Например, компьютеризованная обработка заявок быстрее ручной обработки, а воздушный транспорт быстрее автогрузовых перевозок, но одновременно они и дороже. Поэтому участникам канала распределения необходимо точно знать нужды обслуживаемой клиентуры в смысле скорости и надежности поставок.
3.3. Методы оптимизации управления запасами
Наличие определенных видов запасов обусловливает эффективность управления обеспечением компании.
Так, положительный аспект наличия большого размера запасов – обеспечение высокого уровня обслуживания. Появляется возможность избежать проблем, связанных со временем поставок и других помех, влияющих на эффективность реализации целей организации. Отрицательные аспекты наличия большого размера запасов – снижение уровня качества и увеличение периода движения ресурсов, омертвление капитала, вложенного в ресурсы.
Теоретически должен поддерживаться как можно более низкий уровень запасов ресурсов определенной номенклатуры при условии сохранения высокого обслуживания и оптимального времени поставок с учетом множества дополнительных условий.
Система управления запасами, как нами уже отмечалось ранее, решает следующие основные задачи:
- контроль и учет уровня запасов;
- определение размера резервного запаса для каждого ресурса, зависящего от необходимости непрерывного обеспечения работ компании;
- расчет оптимального размера заказа ресурса;
- определение интервала времени между заказами.
Контроль уровня запасов ведется по всем группам ресурсов и состоит в учете наличия ресурсов и отслеживания момента, когда следует осуществить заказ очередной партии ресурсов.
Одним из наиболее известных методов контроля уровня запасов является АВС-метод (7,8) – способ учета и контроля за состоянием запасов, заключающийся в разбиении номенклатуры ресурсов на три подмножества: А, В и С. Метод АВС-контроля товарно-материальных запасов базируется на разделении запасов сырья и материалов на 3 категории – по степени важности отдельных видов ресурсов в зависимости от их удельной стоимости.
Категория А включает в себя ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного подробного учета и контроля (возможно, ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа;
Категория В составлена из тех видов товарно-материальных запасов, которые в меньшей степени важны для проекта и которые оцениваются и проверяются при ежемесячно инвентаризации. Для этой категории ресурсов, как и для категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа;
Категория С включает в себя широкий ассортимент оставшихся малоценных видов ресурсов, закупаемых обычно в большом количестве.
Из АВС-метода вытекает, в частности, правило 20/80. Установлено, что в большинстве случаев 75% стоимости запасов охватывает около 10% наименований номенклатуры ресурсов (подмножество А), 20% стоимости – соответственно 25% наименований (подмножество В), 5% стоимости – 65% наименований (подмножество С). Во многих случаях оказывается, что 20% наиболее потребляемых ресурсов составляют около 80% стоимости запасов.
Наиболее распространенным инструментом в управлении запасами, направленным на минимизацию суммарных затрат, традиционно признается модель оптимального размера заказа (EOQ). Причины популярности этой модели – простота математического аппарата и хорошие результаты ее практического использования.
Проблема управления запасами в данной модели сведена к определению объема заказа (Q) и частоты выполнения заказов (Т) за планируемый промежуток времени, что, в свою очередь, рассчитывается посредством балансирования между затратами, связанными с выполнением одного заказа (О), и затратами на хранение единицы запасов (С). Размер заказа следует увеличивать до тех пор, пока снижение на заказ перевешивает увеличение затрат на хранение.
В наиболее простом варианте модели величина заказа Q и период между поставками Т принимаются постоянными величинами. Введенное в модель дополнительное ограничение по единовременной поставке новой партии в момент завершения запасов предыдущей, позволяет утверждать: средний объем хранящихся на складе материалов равен Q/2. Соответственно, издержки хранения запасов за период между двумя поставками равны произведению затрат хранения единицы материала на средний объем запасов:
Z1 = C x Q/2
Для расчета затрат по выполнению заказа к условию неизменной величины заказа прибавляется предположение о постоянной стоимости заказов, поэтому затраты по заказу определяются как произведение затрат на один заказ О и количество заказов за отчетный период (S/Q):
Z2 = S x O / Q ,
где S – потребность в материалах или готовой продукции за отчетный период;
Q – стоимость заказа;
O - затраты, связанные с выполнением одного заказа.
Оптимальный размер заказа получается при минимальных суммарных издержках по управлению запасами.
Z = Z1 + Z2 … MIN.
Приравнивая первую производную функцию суммарных затрат к нулю, находим непосредственное значение оптимального размера заказа:
dZ / dQ = С/2 – (S x O) / Q2 = 0.
Таким образом, оптимальный размер заказа составляет:
Приведем пример:
Допустим руководство компании дало указание менеджерам отдела закупок произвести расчет оптимального размера заказа при следующих парметрах:
S – потребность в ресурсе = 900 ед.
O – затраты на один заказ = 50 тыс. руб.
C – затраты на хранение единицы ресурса = 11,25 тыс. руб.
Тогда оптимальный заказ составляет:
Q = 89 изделий.
Если повторный заказ поступает в течение L = 10 дней, а в году 250 рабочих дней, то повторный заказ делается, когда уровень запаса падает до:
Р = (L x S) / 250 = (10 х 900) / 250 = 36 изделий.
Данная формула предполагает, что заказ в 89 единиц делается, когда уровень запаса падает до 36 изделий. Последнее изделие будет использовано после того, когда поступит следующий заказ.
Средний объем запаса составляет 89/2 = 44,5 единицы.
Наиболее критичный фактор для эффективного использования модели – возможность оценить затраты на заказ и расходы на хранение.
Существует новый подход к управлению запасами. Эта концепция, названная «точно в срок», предполагает закупки небольшими партиями, чтобы снизить затраты, связанные с хранением запасов и операциями с ними. Поставки должны осуществляться в те моменты времени, когда они необходимы в рабочем процессе. Применение такой системы ведет к уменьшению размера заказываемых партий товара, сокращению промежутков времени между поставками, к необходимости жесткого соблюдения графика поставок, сокращению и обязательности соблюдения срока выполнения заказов и необходимости постоянно поддерживать высокое качество товаров. Но чтобы иметь результат от внедрения системы, компании «Лотос-Лэнд» необходимо изменить рабочий процесс. Подход требует поддержания жесткого графика, настойчивости в обеспечении товарной продукции высокого качества, максимально упрощенных складских операций и снижения уровня запасов. Все перечисленные особенности сопряжены с риском остановки поставок-отгрузок, сбоев в работе.
3.4. Расчет параметров системы управления запасами
Порядок расчета всех параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа приведен в нижеприведенной таблице. Исходные данные для расчета параметров следующие:
1. Годовая потребность в товарной продукции – 1550шт.
2. Число рабочих дней в году – 226 дней.
3. Оптимальный размер заказа – 75 штук.
4. Время поставки – 10 дней.
5. Возможная задержка в поставках – 2 дня.
Анализ примеров расчетов показывает, что:
Резервный запас зависит от времени возможной задержки поставки и не зависит от времени поставки;
Пороговый запас существенно зависит от суммарного времени поставки и возможной задержки поставки;
Издержки на содержание резервного запаса зависят от возможной задержки поставки.
Таблица
Расчет параметров системы управления запасами
№
Показатель
Порядок расчета
Расчет
1
Потребность, шт.
S
1550
2
Оптимальный размер заказа, шт.
Q
75
3