Исследование коммуникационных процессов на примере организации ГК "Легион"

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы коммуникационных процессов в организации
Сущность и содержание коммуникационных процессов в организации
Роль коммуникационных процессов в управлении персоналом организации
Роль слухов и сплетен в деятельности организации
Глава 2. Пути решения проблемных зон коммуникационных процессов в ГК «Легион»
Анализ особенностей коммуникационных процессов в ГК «Легион»
Основные способы решения проблемных зон коммуникационных процессов в ГК «Легион»
Заключение
Список литературы

Исследование коммуникационных процессов на примере организации ГК "Легион"

Сплетни же чаще касаются персональных характеристик, частной жизни, личностных предпочтений людей или внутренних проблем организации. Недостаток информации об этих аспектах жизни не обязательно таит в себе опасность. Наоборот, носителем опасности являются сами сплетни: как правило, они имеют негативный или осуждающий характер. [8, с. 117]
Понятие «слухи» можно трактовать двояко: во-первых, как сообщение, во-вторых, как разновидность коммуникации. Слухи как сообщение — это сведения, достоверность которых не установлена. Таким образом, слухи не обязательно являются ложными, в дальнейшем они могут либо опровергаться, либо подтверждаться, т.е. быть либо истинными, либо ложными. Слухи как коммуникация — это разновидность неформальной коммуникации, с помощью которой люди, находясь в неоднозначной ситуации, объединяются для создания разумной ее интерпретации, сообща используя при этом свои интеллектуальные возможности.
В любой организации были, есть и будут функционировать слухи, и это нормальная внутриорганизационная практика. Проблема в другом: как держать под контролем уровень, интенсивность и просто количество слухов.
Следующий момент, важный для любого внутриорганизационного менеджера: ярко выраженная функциональность слухов. Существуют две взаимосвязанные причины возникновения слухов: первая — наличие у сотрудника субъективного ощущения нехватки информации по какой-либо проблеме, вторая — значимость данной темы для сотрудника. Именно эти два свойства слухов лежат в основе закона Олпорта (закона, сформулированного американским исследователем еще в 60-х годах ХХ века) — «слух есть функция важности события, помноженная на его двусмысленность». [19, с. 261]
Функциональный подход к слухам сегодня разделяется абсолютным большинством как зарубежных, так и отечественных исследователей: слух — это публичная коммуникация, отражающая частные гипотезы о функционировании организации, с помощью которых пытаются придать определенность неопределенным ситуациям.
На практике это означает, что слухи не возникают на пустом месте; сотрудники не продуцируют слухи от «нечего делать», возникновение любого слуха имеет под собой причину. А вот причина эта может быть как объективная — реальное молчание формальных каналов по какой-либо важной для персонала проблеме, так и субъективная — внутреннее ощущение одного или нескольких сотрудников недостатка информации по этой проблеме.
Зачастую важные организационные решения оседают на уровне среднего менеджерского звена и не доходят до рядовых сотрудников потому, что руководство не считает нужным их информировать, либо по причине неотлаженности каналов и средств такой коммуникации. Результат один — слухи, слухи, слухи…
Чтобы управлять слухами, необходимо помнить следующее правило: зона «говорения» слухов равна зоне «молчания» формальной коммуникации. Раз молчат формальные каналы, — естественно, генерируются слухи. Любой слух — это недоработка формальной коммуникации. [8, с. 121]
Исследователи выделяют еще одну переменную, влияющую на интерес к слухам — уровень тревожности индивида. Считается, что более тревожные люди чаще обсуждают и передают слухи. Сегодня такой уровень достаточно высок у большинства населения. Связано это с переходным периодом, который переживает наше обществ. Кроме того, работа — это то, к чему абсолютное большинство людей относится довольно-таки серьезно. Все это, несомненно, повышает интенсивность слухов. [16, с. 194]
Наиболее спорный момент в теории организационного управления, касающийся слухов, — это подтверждение или опровержение их самотранслируемости. Еще недавно считалось аксиомой представление о том, что слух обязательно подвергается дальнейшей циркуляции, т.е. слушающий становится говорящим и передает этот слух дальше, что означает вступление в силу правила «испорченного телефона». [19, с. 243]
В соответствии с ним слухи объявлялись принципиально неточной информацией с высоким риском искажения. Однако последние исследования рисуют другую картину: около 75 % информации, передаваемой посредством слухов, доходит до получателя в неискаженном виде. Это связано с тем, что, вопреки сложившемуся мнению, информация передается не по цепочке: сотрудник А — сотруднику Б, сотрудник Б — сотруднику В и т.д., а от нескольких сотрудников всем остальным участникам коммуникационного процесса. [24, с. 17-21]
Здесь возможны два варианта.
Вариант 1 — один сотрудник информирует всех остальных. Такая сеть характерна для небольших организаций, хотя при использовании электронной почты охват может быть очень широким. Поскольку источником информации является один сотрудник, достоверность передачи сведений очень высока. Подобные сети могут эффективно использоваться руководством для распространения важной и чувствительной для сотрудников информации (например, при подготовке организационных нововведений) при условии знания сотрудников — центров коммуникационных сетей и умения наладить эффективную коммуникацию с ними.
Вариант 2 — несколько сотрудников информируют отдельные группы членов организации. В данной сети, которая характерна для больших организаций, увеличивается риск искажения информации и усложняется задача влияния руководства, однако не является невозможным, поскольку источником информации по-прежнему остается ограниченное число людей. [12, с. 178]
Другой спорный момент, непосредственно связанный с предыдущим, — источник слухов. Если слухи передаются не по цепочке, а от одного или нескольких сотрудников всем остальным, нужно ли идентифицировать их источник? Ответ на этот вопрос зависит от того, что руководство организации намерено предпринять по отношению к выявленному источнику.
Если речь идет о разного рода санкциях, тогда ответ один — нет. Следует помнить, что по своей сущности слухи принципиально анонимны. Создающие и передающие их не обеспокоены соблюдением авторских прав на данную информацию. Внутриорганизационному менеджеру необходимо помнить, что идентификация источников слухов сложна, не всегда возможна и в большинстве случаев не стоит потраченного на это времени. Появление слуха — не повод устраивать «разбор полетов» в коллективе, стремясь найти «виновных», а повод для анализа системы коммуникации в организации в частности и всей организационной политики в отношении доступа персонала к информации в целом. [9, с. 249]
И еще один спорный вопрос, всегда актуальный для менеджеров: стоит ли самому распространять слухи? Безусловно, использовать слухи в организационном управлении можно, но только предельно осторожно. Это значит, что необходимо соблюдать как минимум три правила.
Правило первое. Нужно тщательно идентифицировать сотрудников — центров коммуникационных сетей. Это можно сделать с помощью наблюдения, социометрического анализа и т.п. Надо помнить, что в случае неверной идентификации информация просто не будет распространяться.
Правило второе. Хорошо подумать нужно ли прибегать к данному способу коммуникации. Обычно он используется в двух случаях: когда очень важна быстрота коммуникации (одна из характеристик неформальной коммуникации — относительно высокая скорость распространения информации по сравнению с формальной); и когда доверие к формальным источникам коммуникации у сотрудников подорвано. В последнем случае необходимо принять кардинальные меры по возрождению доверия, использование слухов — лишь временная мера.
Правило третье. Распространять можно лишь позитивные новости. Сообщать негативную информацию (об увольнениях, закрытиях, недружественных слияниях и т.д.) необходимо лишь через официальные коммуникационные каналы. [11, с. 149]
Подводя итог, стоит отметить, что ни одна функциональная подсистема управления персоналом не может обойтись без отлаженных коммуникаций. Руководителю необходимо постоянно поддерживать общение с подчиненными: при планировании персонала (составлении различных планов и графиков работы), организации (организации рабочего места, адаптации персонала), мотивации и стимулировании труда (разработке способов мотивации и стимулирования, воплощении их на практике) и контроле (оценке эффективности управленческой деятельности).
Таким образом, коммуникации являются важнейшим связующим процессом в менеджменте. Благодаря им, обеспечивается связь между организацией и внешней средой, происходит взаимодействие всех функций управления и согласование принимаемых решений.
Основными целями коммуникационных процессов в организации являются:
- обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления, а так же между организацией и ее окружением;
- совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;
- создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий;
- регулирование и рационализация информационных потоков. [16, с. 184]
Любителями поучаствовать в различных пересудах чаще всего становятся новички — для них это своеобразный способ адаптации к незнакомой обстановке. Обмен слухами позволяет получить информацию о новом коллективе и одновременно приобщиться к его неформальной жизни, почувствовать себя своими.
Самая распространенная причина возникновения сплетен и слухов — непродуманная система занятости персонала. Если людям скучно, неинтересно или просто нечего делать, активизируется желание обменяться мнениями, а параллельно «перемыть косточки» коллегам.
Благодатной почвой для возникновения разного рода слухов и кривотолков является недостаточность информации по тем или иным внутриорганизационным вопросам. Например, о возможных изменениях в структуре компании или эффективности работы предприятия.
Вывод, который напрашивается сам собой, — человеческую страсть к пересудам искоренить невозможно, а значит, необходимо не только научиться сосуществовать с подобным явлением, но и использовать его себе во благо.
Исследователи предлагают сегодня следующую стратегию борьбы со слухами: прежде чем приступать к каким-либо действиям, следует проанализировать масштабы распространения и причины появления слухов, а также степень их влияния.
В любой организации всегда будут существовать слухи, что связано как с психологическими особенностями сотрудников (с их стремлением придать определенность неопределенной ситуации), так и с объективной особенностью формальной коммуникации устаревать, игнорировать новые социальные потребности сотрудников, порождающие новые потоки информации.
Слухи — это вербальная реакция сотрудников на события, не получившие своевременной исчерпывающей официальной интерпретации. Основной способ борьбы со слухами — без промедления предоставить полную информацию по интересующему персонал вопросу через формальные каналы.
Основной способ контроля над внутриорганизационными слухами — постоянный мониторинг информационного поля организации.
Глава 2. Пути решения проблемных зон коммуникационных процессов в ГК «Легион»
2.1 Анализ особенностей коммуникационных процессов в ГК «Легион»
Группа компаний «Легион» — поставщик компьютерного и офисного профессионального оборудования, допечатного и полиграфического оборудования, расходных материалов для полиграфии, а также решений в области видеосвязи и Digital Signage.
Группа компаний «Легион» продает профессиональное оборудование и стремится сделать эту продукцию доступной для потребителей. Компания совершенствует свою систему поставок, в которую входят два склада — в Москве и Санкт-Петербурге — и которая охватывает Северо-Западный, Центральный, Южный, Дальневосточный, Сибирский, Уральский и Приволжский регионы.
ГК «Легион» строит долгосрочные отношения с поставщиками и потребителями в сфере профессионального компьютерного, офисного оборудования, в области допечатного, полиграфического оборудования и расходных материалов для полиграфии, а также — на рынке решений видеоконференцсвязи и Digital Signage.
ГК «Легион» сотрудничает примерно с тремястами дилерами в регионах России. Свою задачу в вопросе взаимоотношений с дилерами в регионах мы видим в том, чтобы действовать через них, консультируя и обучая наших партнеров работе с профессиональным оборудованием.
Каждая из компаний, входящих в группу «Легион», имеет линейно-функциональную систему управления бюрократического типа, имеющую два уровня управления. Директор отвечает за стратегию и тактику компании, координирует работу служб компании. Второй уровень представлен начальниками отделов (функциональное разделение), которые непосредственно дают задания исполнителям и контролируют их исполнение. В структуре соблюдены строгая иерархичность, наличие определенных правил, норм поведения, таким образом, компания имеет бюрократическую организационную структуру, линейно-функционального типа.
Стиль управления.
Опросов и тестирования на данную тему не проводилось, но на основании собеседований с персоналом организации получилось следующее: у руководителя смешанный стиль управления или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов - ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%.
Организационная культура.
В целом организационную культуру ГК «Легион» можно назвать сильной. Коллектив имеет авторитетного лидера (директор), благосклонно относящегося к инновациям, приветствующего личную инициативу. У персонала имеются общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, управленческая поддержка и контроль, конфликтность практически отсутствует. На данном этапе делается ставка на привлечение и удержание квалифицированных кадров, а значит, главное для руководства сейчас, материальное и моральное стимулирование, создание благоприятного климата в коллективе и создание имиджа «достойного работодателя».
Методы и принципы управления.
Применяются следующие методы управления: административные (дисциплинарные, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, издание приказов и распоряжений), экономические (планирование, стимулирование, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений, страхование), социально-психологические (направленные на личные способности сотрудников и на психологический климат в коллективе).
Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов) и целевое управление (достижение личных целей).
В период кризиса была внедрена программа антикризисного управления в связи с чем, формирование организационной структуры и коммуникативных связей произошло спонтанно и несколько хаотично. Поэтому на сегодняшний день методом проб и ошибок идет становление коммуникационных процессов, управление которыми ведет Генеральный директор и начальник отдела кадров.
В основном четко и бесперебойно работают вертикальные каналы коммуникаций по нисходящей, от руководства к исполнителям, а именно это совещания, планерки, беседы, докладные записки. Обратная связь (вертикальные коммуникации по восходящей, от исполнителей к руководству) практически не востребована. Такая ситуация способствует распространению различных слухов о положении Компании на рынке, ее доходах и ближайших нерадужных перспектива.
С развитием компьютерной техники и интернет-услуг, а также в силу автоматизации большинства видов деятельности сотрудников организации, все большую популярность приобретают локальные сетевые компьютерные соединения.
В ГК «Легион» такая сеть существует, ее особенностью является доступ компьютера Генерального директора ко всем компьютерам в локальной сети. Таким образом, директор, находясь на своем рабочем месте, может просмотреть практически любую информацию на компьютере работников, но только в одностороннем порядке, вступить в диалог с сотрудниками он не может. Следовательно, мы имеем однонаправленную коммуникацию, связанную с получением информации Генеральным директором и невозможностью обсудить эту информацию с сотрудниками в реальном времени. Что опять-таки способствует формированию домыслов сотрудников о положении дел в компании и о возникновении сплетен в отношении принимаемых решений топ-менеджментом.
Что касается совещаний, то они собираются по мере необходимости решения каких-либо проблем или постановки задач. Список присутствующих определяется задачами и целью проводимого совещания. Явным недостатком данного подхода является раздельное обсуждение стратегических и оперативных планов компании. Например, если на повестке дня вопрос коммерческой структуры, значит, руководителя сервисной службы не будет, хотя именно он обеспечивает обслуживание оборудования компании и заказчиков.
В свою очередь, Генеральный директор не считает целесообразным присутствовать на планерках, проводимых в сервисных подразделениях раз в неделю Начальником отдела сервиса. А это в свою очередь, изолирует его от понимания реальных положений по данному виду деятельности.
Все это указывает на отсутствие эффективных горизонтально-вертикальных коммуникативных связей.
Руководство организации не считает нужным систематизировать информационные потоки, сделать их понятными и доступными для всех сотрудников организации.
Поскольку в организации не существует четко работающих информационных центров, то сотрудники позволяют себе самим решать, что является важным для организации, а что нет.
С этим связаны и сложности с адаптацией новых сотрудников. Так как не существует формально закрепленных норм и ценностей организации, которые должны транслироваться каждому сотруднику, и не прописаны четкие взаимодействия с подразделениями (горизонтальные связи), а также не развит институт наставничества, «новому» сотруднику приходится самому выстраивать коммуникационные процессы с другими сотрудниками, что не только не способствует более быстрой адаптации, а наоборот провоцирует стрессовую ситуацию у «новенького».
Следовательно, для изменения ситуации необходимо разработать программу введения в должность новых сотрудников и закрепление за каждым из них персонального наставника, который будет служить коммуникативным каналом между организацией и новым сотрудником.
В компании отсутствует система публичных поощрений и сотрудники, имеющие карьерные амбиции пытаются разработать самостоятельно пути и способы показать окружающим свои достижения.
Нередко подобные мероприятия провоцируют межличностные конфликты в организации, а это в свою очередь ухудшает морально-психологический климат  в коллективе.
Поскольку распространение информации в компании происходит нецентрализованно, а разрознено и хаотично, все это способствует созданию слухов и искажению реальной информации.
При появлении слухов или отсутствии информации работники начинают искать подтверждение слухам, доходящим до них обрывкам информации. В поисках компетентного источника информации сотрудники отвлекаются от основной работы, что сказывается на производительности труда. 
К проблемам с внутренними коммуникациями присоединяются и внешние. На сегодняшний день внешние коммуникации состоят в основном из общения с заказчиками, конкурентами и органами, контролирующими деятельность организации (банк, налоговая, ПФР и т.д.). То есть существующие отношения направлены не на дальнейшее развитие, а скорее относятся к связям по необходимости.
Достаточно большим минусом для компании является отсутствие корпоративного сайта, с информацией о компании, ее услугах, преимуществах, персонале, достижениях и наградах. Существование подобного элемента корпоративной культуры смогло бы существенно расширить масштабы коммуникаций и создавать себе «имидж» достойного работодателя.
Таким образом, проведя исследования в ГК «Легион» можно выделить следующие моменты:
1) Основной группой риска являются новые сотрудники со стажем до 1 года, они составляют около 50% уволившихся. Основной причиной происходящего является отсутствие разработанной программы введения в должность и системы наставничества, а также слабые внутренние коммуникации, способствующие распространению слухов и сплетен.
2) Взаимодействие с внешней средой ограничено формальными связями, что мешает компании развиваться и создавать о себе информационное поле.