Коммуникационный менеджмент в работе с клиентами и персоналом.

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы коммуникационного менеджмента
Сущность и содержание коммуникационного менеджмента
Роль коммуникационных процессов в управлении персоналом организации
Глава 2. Анализ коммуникационных процессов в ООО «ДМК Восток»
Общая характеристика ООО «ДМК Восток»
Анализ особенностей коммуникационных процессов и адаптации в ООО «ДМК Восток»
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию коммуникационных процессов в управлении персоналом ООО «ДМК Восток»
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Коммуникационный менеджмент в работе с клиентами и персоналом.

5
Средний возраст работающих
Лет
33,5
32,2
6
Структура персонала по полу:
- женщин
- мужчин
%
6
94
12
88
7
Распределение ППП по стажу:
- до 1 года
чел.
15
11
- 1-3 года
чел.
19
32
Основными работниками организации являются молодые мужчины, в возрасте до 35 лет. Произошло повышение образовательного уровня персонала, что позволяет сотрудникам наиболее эффективно использовать свои знания на практике. Около 70% составляют сотрудники возрастной категории 25-35 лет, и при грамотном выстраивании с ними взаимоотношений руководство имеет шанс создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.
Коэффициент текучести вырос по сравнению с предыдущим годом (табл. 2.4), это указывает на существование проблемных явлений в организации.
Таблица 2.4
Динамикадвижения рабочей силы ООО «ДМК Восток»
Движение рабочей силы
2008г.
% к общему числу уволившихся
2009г.
% к общему числу уволившихся
Принято
19
 
16
 
Убыло
4
 
7
 
В т.ч. по причинам
 
 
 
 
Собственное желание
4
100%
5
71,4%
Низкая з/плата
-
-
2
28,6%
Текучесть кадров, %
8,2%
 
13,5%
 
Основными причинами увольнения являются: собственное желание и не устраивает заработная плата.
Как правило, в основном увольняются те работники, стаж которых до 1 года, а точнее до 6 месяцев. Возможно, имеет место недостаточная работа с «новичками», говоря другими словами, неэффективная первичная адаптация, а могут быть и сложности во взаимодействии «новеньких» с другими членами коллектива или руководством (неудовлетворенность коммуникативных потребностей).
Для определения конкретных причин текучести новых сотрудников, необходимо провести анализ первичной адаптации в организации и рассмотреть существующие коммуникационные процессы, с целью изменения ситуации в благоприятную сторону.
Анализ особенностей коммуникационных процессов и адаптации в ООО «ДМК Восток»
Так как организация была выделена из «СДТ Холдинг» в виду увеличения объемов услуг, то формирование организационной структуры и коммуникативных связей произошло спонтанно и несколько хаотично. Поэтому на сегодняшний день методом проб и ошибок идет становление коммуникационных процессов, управление которыми ведет Генеральный директор и менеджер по персоналу.
В основном четко и бесперебойно работают вертикальные каналы коммуникаций по нисходящей, от руководства к исполнителям, а именно это совещания, планерки, беседы, докладные записки. Обратная связь (вертикальные коммуникации по восходящей, от исполнителей к руководству) практически не востребована.
С развитием компьютерной техники и интернет-услуг, все большую популярность приобретают локальные сетевые компьютерные соединения.
В ООО «ДМК Восток» такая сеть существует, ее особенностью является доступ компьютера Генерального директора ко всем компьютерам в локальной сети. Таким образом, директор, находясь на своем рабочем месте, может просмотреть практически любую информацию на компьютере работников, но только в одностороннем порядке. Следовательно, мы имеем однонаправленную коммуникацию, связанную с получением информации Генеральным директором.
Что касается совещаний, то они собираются по мере необходимости решения каких-либо проблем или постановки задач. Список присутствующих определяется задачами и целью проводимого совещания. Явным недостатком данного подхода является раздельное обсуждение стратегических и оперативных планов компании. Например, если на повестке дня вопрос коммерческой структуры, значит, руководителя сервисной службы не будет, хотя именно он обеспечивает обслуживание и автопарка компании и машин заказчиков.
В свою очередь, Генеральный директор не считает целесообразным присутствовать на планерках, проводимых на ремонтном участке раз в неделю Начальником отдела сервиса. А это в свою очередь, изолирует его от понимания реальных положений по данному виду деятельности.
Все это указывает на отсутствие эффективных горизонтально-вертикальных коммуникативных связей.
Руководство организации не считает нужным систематизировать информационные потоки, сделать их понятными и доступными для всех сотрудников организации.
С этим связаны и сложности с адаптацией новых сотрудников. Так как, не существует формально закрепленных норм и ценностей организации, которые должны транслироваться каждому сотруднику, и не прописаны четкие взаимодействия с подразделениями (горизонтальные связи), а также не развит институт наставничества, «новому» сотруднику приходится самому выстраивать коммуникационные процессы с другими сотрудниками, что не только не способствует более быстрой адаптации, а наоборот провоцирует стрессовую ситуацию у «новенького».
Следовательно, для изменения ситуации необходимо разработать программу введения в должность новых сотрудников и закрепление за каждым из них персонального наставника, который будет служить коммуникативным каналом между организацией и новым работником.
В компании отсутствует система публичных поощрений и сотрудники, имеющие карьерные амбиции пытаются разработать самостоятельно пути и способы показать окружающим свои достижения.
Нередко подобные мероприятия провоцируют межличностные конфликты в организации, а это в свою очередь ухудшает морально-психологический климат  в коллективе.
Поскольку распространение информации в компании происходит нецентрализованно, а разрознено и хаотично, все это способствует созданию слухов и искажению реальной информации.
При появлении слухов или отсутствии информации работники начинают искать подтверждение слухам, доходящим до них обрывкам информации. В поисках компетентного источника информации сотрудники отвлекаются от основной работы, что сказывается на производительности труда. 
К проблемам с внутренними коммуникациями присоединяются и внешние. На сегодняшний день внешние коммуникации состоят в основном из общения с заказчиками, конкурентами и органами, контролирующими деятельность организации (банк, налоговая, ПФР и т.д.). То есть существующие отношения направлены не на дальнейшее развитие, а скорее относятся к связям по необходимости.
Достаточно большим минусом для компании является отсутствие корпоративного сайта, с информацией о компании, ее услугах, преимуществах, персонале, достижениях и наградах. Существование подобного элемента корпоративной культуры смогло бы существенно расширить масштабы коммуникаций и создавать себе «имидж» достойного работодателя.
Таким образом, проведя исследования в ООО «ДМК Восток» можно выделить следующие моменты:
1) Основной группой риска являются новые сотрудники со стажем до 1 года, они составляют около 50% уволившихся. Основной причиной происходящего является отсутствие разработанной программы введения в должность и системы наставничества, а также слабые внутренние коммуникации.
2) Взаимодействие с внешней средой ограничено формальными связями, что мешает компании развиваться и создавать о себе информационное поле.
3) Отсутствие обратной связи от исполнителей к руководящему аппарату не позволяет Генеральному директору увидеть реальное положение дел.
Подводя итог вышесказанному, основными направлениями для совершенствования коммуникационных процессов в ООО «ДМК Восток» должны стать:
развитие двусторонних внутренних коммуникаций в ООО «ДМК Восток» для стабилизации социально-психологического климата в коллективе и развития корпоративной культуры;
совершенствование трудовой адаптации персонала, с целью сокращения уровня текучести и повышения уровня удовлетворенности трудом;
формирование имиджа компании, путем разработки корпоративного сайта и изданием корпоративной газеты.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию коммуникационных процессов в управлении персоналом ООО «ДМК Восток»
На основании проведенных исследований мы определили, что основным типом существующих коммуникаций в ООО «ДМК Восток» являются односторонние вертикальные. Следовательно, в такой ситуации наиболее эффективным предложением будет разработка двусторонних коммуникаций.
Ящик предложений и общие собрания – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много, и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами.
Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.
Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней будет способствовать тому, что работники будут поддерживать цели компании, у них выработается уверенность, доверие к руководству.
Осуществлять коммуникации руководству следует несколькими способами, такими как: личная беседа с сотрудниками; рассылка циркуляров и меморандумов; распространение информации по электронной почте; использование видео и кабельного телевидения.
Работа с сотрудниками должна строиться на основе двусторонней партнерской коммуникации. Работники должны быть хорошо информированы и иметь возможность высказывать свои мнения по организационным вопросам.
Аналогично финансовой, маркетинговой, кадровой политике ООО «ДМК Восток» необходимо иметь коммуникационную политику.  Если ее нет, то в организации будут распространяться слухи и дезинформация.
Коммуникационная политика должна иметь целевую ориентацию. Ее успех определяется стремлением руководства к:
-  ознакомлению служащих с целями, задачами и планами организации;
-    информированию о проблемах, действиях и результатах;
- стимулированию постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения менеджера с подчиненными;
-  оперативному  и быстрому информированию о наиболее важных делах и решениях;
·   установлению духа творчества и новаторства.
Также на стабилизацию численности персонала и повышению удовлетворенности трудом влияет процесс адаптации.
Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить в компании сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данный процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытательного срока по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Испытательный срок в компании составляет от 1 до 3 месяцев. Чтобы процесс включения в работу проходил быстрее и менее болезненно стоит разработать Положение о введении в должность (Приложение 1), а также Положение о наставничестве (Приложение 2).
Результатом реализации данных Положений должно явиться комфортное вхождение нового сотрудника в коллектив и таким образом уже после первого месяца он способен эффективно трудится, выполняя свои функции в полном объеме и без ошибок.
Также одним из способов совершенствования коммуникационных процессов и адаптации персонала может стать тренинг адаптации и эффективных коммуникаций.
Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы.
Задачи тренинга:
1. Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
2. Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
3. Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
4. Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов, руководства.
Ожидаемые эффекты:
1. Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
2. Менять тактику своего поведения, быть гибким.
3. Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
4. Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
5. Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.
Как мы уже говорили, существует два источника информации, на которых базируется оценка компании: внутренний и внешний. Под внутренним источником понимаются официальные каналы распространения информации в фирме. Под внешними - любая другая информация, полученная из внешней среды организации: СМИ, партнеров, конкурентов, клиентов, властей и т.п.
Понятно, что если информация о фирме исходит не от нее самой, достоверность такой информации падает. Фирма теряет контроль над такой информацией, что может обернуться для нее не самым лучшим образом.   Поэтому компания заинтересована в том, чтобы сотрудники получали информацию из «первых» рук, т.е. в интерпретации руководства. 
Каналами распространения информации в организации чаще всего служат собрания и совещания, внутренние газеты, доски объявлений. Стержнем коммуникационных отношений внутри компании может стать внутрифирменная газета. Внутренняя газета определяется как некоммерческое издание, выпускаемое компанией для поддержания контакта с сотрудниками.
Главной задачей газеты для внутреннего пользования является создание в коллективе чувства единой семьи, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам организации. Но если газета будет заниматься только этим, она будет скучной, как бы оригинально ни подавались материалы.  Поэтому в газете должны быть статьи и на более общие темы, она должна более полно освещать деятельность сотрудников. 
Цели создания внутрифирменной газеты:
1.   оперативное информирование о наиболее важных делах и решениях.
2.  привлечение  внимания сотрудников и повышение их заинтересованности  деятельностью компании через информирование о проблемах, действиях руководства и их результатах;
3.   позиционирование компании как заботящейся  о своих сотрудниках и поддерживающей с ними постоянную связь.
4.  снижение сопротивления при проведении организационных изменений, которые компания запланировала провести, путем информирования о деятельности и целях руководства. Как известно, реакция на перемены (сопротивление или поддержка) базируется на понимании ситуации в организации, а также прогнозировании последствий вынужденных перемен.
В современных условиях аналогом внутрифирменной газеты может стать внутренний web-сайт. Однако это возможно только при условии, что все (по крайней мере 90%) рабочих мест оснащены стационарными компьютерами. В ООО «ДМК Восток» такие условия есть.
Web-сайт несет те же коммуникативные функции, что и внутрифирменная газета, но более удобен в использовании и дешев. Поскольку ресурсы Интернета не ограничены, на сайте возможно размещение и хранение большого количества информации, включая статьи, фотографии сотрудников и корпоративных мероприятий, список лечебных учреждений для использования по медицинской страховке, список телефонов и электронных адресов, дней рождений и т.д.27 Для оповещения сотрудников по срочным вопросам организуется автоматическая рассылка на электронные адреса. Еще одно достоинство внутреннего сайта – возможность организации форума, чата для обмена информацией, переписки и т.д.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что при формировании внутрифирменных коммуникаций организации наиболее эффективным инструментом является создание внутрифирменных стандартов компании и ведение внутренней газеты (web-сайта). Необходимо отметить, что следование  внутрифирменным стандартам, налаживание каналов работы с внутренней общественностью при создании внутри корпоративного имиджа эффективно лишь в тех случаях, когда определена стратегия организации на всем социальном континууме.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.
Заключение
Управление коммуникациями стало неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Наличие или отсутствие коммуникационного менеджмента становится важным фактором в конкурентной борьбе. В ней в условиях насыщенного рынка выдерживают конкуренцию те организации, которые не довольствуются спонтанным развитием коммуникаций, а планомерно и целенаправленно управляют их развитием.
Коммуникационный менеджмент есть система управления, которая посредством интегрированной коммуникации с целевыми аудиториями способствует достижению максимальной эффективности по всем направлениям развития организации в условиях изменяющейся внешней среды
Он способствует созданию в организации творческой, деловой дружеской атмосферы, превращает ее в коллектив единомышленников, которые гордятся тем, что работают именно в данной компании, а клиенты получат услуги более высокого качества, если сотрудники будут чувствовать ответственность за работу организации.
Особенностью коммуникационного менеджмента является то, что он не рассматривает систему управления информационным процессом с точки зрения техники (источник, сообщение, передатчик, каналы, помехи, приемник, обратная связь), а акцентирует внимание на социальном аспекте технологии управления, где определяющим компонентом является человеческий фактор.
Объектом коммуникационного менеджмента выступают внутренние и внешние коммуникации организации. Внутренние коммуникации в организации являются результатом осуществления функции внутренней самоорганизации, управления. В практическом плане это: обмен идеями, достижение соглашений, распорядительно-подотчетные отношения, обмен информацией по поводу реализации целей и задач организации, взаимоотношения с персоналом и между членами коллектива.
Основными инструментами управления внутренними коммуникациями являются: публикации – документы описывающий корпоративную политику; справочник работника, правила работы, справочник руководителя, информационные бюллетени, журналы и т.д.; онлайновые коммуникации – внутренняя корпоративная сеть и электронная почта; групповые брифинги, совместные комитеты, регулярные инструктажи; специальные мероприятия – социальные события, праздники, подготовительные семинары и курсы; Схемы поощрения и т.д.