Конфликты и пути их разрешения

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. СУЩНОСТЬ, ПРИРОДА, ФУНКЦИИ И ТИПЫ КОНФЛИКТОВ
2. СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
3. ОПЫТ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конфликты и пути их разрешения

По сфере разрешения конфликтов можно их подразделить на те, которые разрешаются в деловой сфере, и такие, которые разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.
Тип А: конфликты этого типа случайны, во-первых, потому, что и первый конфликтоген нередко случаен; во-вторых, не всякий конфликтоген неизбежно приводит к конфликту; в-третьих, может не последовать ответного конфликтогена.
Тип Б: если не работать над устранением конфликтной ситуации, то конфликт рано или поздно произойдет, в этом смысле он закономерен. Ведь при наличии конфликтной ситуации, накопившихся противоречий для возникновения конфликта достаточно и одного инцидента.
Тип В: при наличии нескольких конфликтных ситуаций, если не устранить их, конфликт неизбежен. Любая новая конфликтная ситуация лишь усугубляет противоречия, возрастает вероятность конфликта, то есть она намного выше, чем в случае Б.
Типами А, Б и В исчерпываются все возможные схемы возникновения конфликтов. Они становятся основой для создания алгоритмов профилактики и разрешения любых конфликтов [20, с.94].
Ключевую роль при этом играет правильная формулировка конфликтной ситуации.
Конструктивные конфликты имеют объективные причины. Деструктивные конфликты обусловлены как объективными, так и субъективными факторами.
Разрешаться конструктивные конфликты должны как в деловой, так и в личностно-эмоциональной сфере. Дело в том, что конструктивный конфликт, порожденный объективными причинами, в процессе его разрешения (что занимает немало времени) порождает напряженность в отношениях между участниками этого конфликта. Поэтому полное разрешение конфликта предполагает как их реакцию на объективные причины, так и устранение возникшей личной неприязни [21, с.83].
К структурным компонентам конфликта нужно отнести: 1) его стороны (участников); 2) условия; предмет; 4) действия участников; 5) результат.
Стороны конфликта именуются преимущественно как конфронтационные стороны, реже – как конкуренты или соперники; когда конфликт приобретает особую остроту – как противники.
Как процесс конфликт проходит в своем развитии четыре стадии: 1) возникновение объективной конфликтной (предконфликтной) ситуации; 2) осознание ситуации как конфликтной; 3) конфликтное взаимодействие; 4) решение конфликта [17, с.9].
Если не считать случаев, когда возникает ошибочный конфликт, то обычно конфликт создается объективной проблемной ситуацией. Сущность такой ситуации заключается в возникновении противоречия между субъектами (их целями, мотивами, действиями, стремлениями, и т. п.). Из-за того, что противоречие еще не осознано и нет конфликтных действий, то эту ситуацию называют проблемной. Она является результатом действия преимущественно объективных причин. Ежедневно возникая на производстве, в бизнесе, в быту, в семье и других сферах жизни, много проблемных ситуаций существуют длительное время, не обнаруживая себя.
Осознание ситуации как противоречивой не всегда автоматически вызывает конфликтное противодействие сторон. Часто они, или одна из них, пытаются решить проблему неконфликтными способами (убеждением, просьбами, информированием противостоящей стороны). Иногда участник взаимодействия уступает, не желая перерастания проблемной ситуации в конфликт. В любом случае на данном этапе стороны аргументируют свои интересы и фиксируют позиции.
Конфликтность ситуации воспринимается как наличие угрозы безопасности одной из сторон взаимодействия. Ситуация может осознаваться как предконфликтная при восприятии угрозы любым общественно важным интересам. Само ощущение непосредственной угрозы содействует развитию ситуации в сторону конфликта, является «спусковым механизмом» конфликтного поведения [15, с.102].
Открытый период часто называют конфликтным взаимодействием или собственно конфликтом. Он включает: инцидент; эскалацию конфликта; сбалансированное противодействие; завершение конфликта.
Инцидент является первым столкновением сторон, пробой сил, попыткой с помощью силы решить проблему в свою пользу. Если ресурсов одной из сторон достаточно для преимущества, то инцидентом конфликт может и ограничиться. Часто конфликт развивается дальше как ряд конфликтных событий, инцидентов. Этот процесс можно представить таким образом: переход от переговоров к борьбе – борьба разжигает эмоции – эмоции увеличивают ошибки восприятия – это ведет к интенсификации борьбы и так далее. Такой процесс получил название «эскалация конфликта». Эскалация заключается в резкой интенсификации борьбы оппонентов [3, с.45].
Завершение конфликта заключается в переходе от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение или перерастание, в другой конфликт. Постконфликтый период включает два этапа: частичную нормализацию отношений оппонентов и полную нормализацию их отношений.
Частичная нормализация отношений происходит в условиях, когда не исчезли негативные эмоции, которые имели место в конфликте. Этап характеризуется переживаниями, осмыслением своей позиции. Происходит коррекция самооценок, уровней домогательства, отношения, к партнеру. Заостряется чувство вины за свои действия в конфликте. Негативные установки друг относительно друга не дают возможности сразу нормализовать отношения.
Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами важности последующего конструктивного взаимодействия. Этому способствует преодоление негативных установок, эффективное участие, в совместной деятельности, установление доверия [8, с.113]. Разделение конфликта на периоды и этапы позволяет рассматривать его как явление со сложной динамикой. Конфликт часто включает моменты «исследования» возможностей оппонента и своих ресурсов, при которых прямая конфронтация отсутствует.
2. СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Когда человек находится в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта.
Существует пять основных стилей разрешения конфликта. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса–Килменна (метод разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году). Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта [1, с.114].
Стиль поведения руководителя в конфликте определяется той мерой, в которой он хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально
Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве другими людьми, но зато способен на волевые решения. Это может быть эффективным стилем в том случае, когда руководитель обладает определенной властью, знает, что решение или подход в данной ситуации правильны, и имеет возможность настаивать на них.
Когда человек использует этот подход, он может быть недостаточно признанным, но завоюет сторонников, если он даст положительный результат. Но если основной целью является признание и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное решение проблемы имеет большое значение, когда для его реализации необходимо действовать быстро, и верить в победу, обладая для этого достаточной волей или властью [6, с.115].
Второй из пяти основных подходов – стиль уклонения – в конфликтной ситуации реализуется тогда, когда руководитель не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта. Этот стиль, можно использовать, когда затрагиваемая проблема не столь важная, когда нет желания тратить силы на ее решение или когда положение безнадежно.
Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда руководитель вынужден общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, в случае попытки принять решение, но особой необходимости принимать его сейчас же нет. Вместо того, чтобы создавать напряженность, стараясь немедленно решить проблему, можно позволить себе дать отсрочку и сознательно уклониться от решения сегодня.
Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликта, в действительности, уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.
Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что руководитель действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Этот подход можно использовать, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых человек не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, он уступаете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент [11, с.13].
Поскольку, используя этот подход, человек отодвигает свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, его вклад в данном случае не слишком велик или когда он делает не слишком большую ставку на положительное решение проблемы. Это позволяет чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека.
Этот стиль следует использовать тогда, когда есть ощущение, что, немного уступая, мало потеряешь. К такой стратегии можно прибегнуть, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию. Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, можно смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию.
Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, руководитель активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку сначала требуется «выложить на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждать их. Однако, если есть время и решение проблемы имеет достаточно важное значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон [14, с.13].
Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает сложно определить источник неудовлетворенности. Вначале может показаться, что обе стороны хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Однако, существует различие между внешними проявлениями (высказываниями или позициями в споре) и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.
Стиль компромисса заключается в небольшой уступке обеих сторон конфликта. Такие действия могут в некоторой степени напоминать сотрудничество. Однако, компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством [17, с.56]. Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда один и другой человек хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.
Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Можно выбрать этот подход с самого начала, если человек не обладает достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно, и если никто не хочет односторонних уступок.
Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. В принципе, руководитель должен уметь эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства [5, с.126].
Если руководитель предпочитает не применять какой-то стиль или что чувствует себя некомфортно при его использовании, то может развить способность его применения. Например, если он чувствует, что старается в большей мере приспосабливаться к другим, чем отстаивать свою собственную позицию, то ему следует поработать над увеличением напористости и укреплением воли. Тогда в соответствующих ситуациях он сможет применять стиль конкуренции. Или, если руководитель чувствует, что слишком часто идет на компромисс, будучи очень нетерпеливым человеком, то, может быть, можно научиться терпению в серьезных конфликтных ситуациях, после чего спокойное сотрудничество поможет найти лучшее решение.
Для эффективного управления конфликтными ситуациями руководитель должен иметь такие качества как широта взглядов и глобальный подход к проблемам, перспективное предсказание и гибкость, решительность. Среди личностных качеств можно выделить такие: готовность выслушивать мысли других; непредубежденность, бескорыстие и лояльность [8, с.112].
Для предотвращения конфликтных ситуация руководитель в первую очередь должен соблюдать требования правил служебного этикета. Руководитель находится в центре внимания, его знают все, о нем говорят все, с него берут пример другие. Не случайно американцы говорят, что лучше потратить десять тысяч долларов на поиски умного, воспитанного менеджера, который умеет работать с людьми, чем потом тратить сто тысяч долларов из-за плохого руководителя, который не может установить нормальные отношения с работниками и клиентами. Руководитель не должен проявлять личные симпатии или антипатии, провоцировать ситуации, которые могут привести к межличностным столкновениям [1, с.133].
Если к руководителю в кабинет заходит другой человек, которого он вызывал (или даже не вызывал), он предлагает ему присесть. Если руководитель ведет беседу с подчиненным, он не должен долго разговаривать по телефону или молча пересматривать бумаги. Если разговор закончен, руководитель может первым встать из-за стола, чтобы дать это понять другому. Руководитель не должен допускать грубости, унижать человеческое достоинство подчиненного.
Руководитель должен всегда помнить, что недоброжелательное или обидчивое слово больно ранит человека и он еще долго из-за этого будет страдать. Именно обида нередко провоцирует возникновение конфликта. Но если это уже случилось, то интеллигентная человек-руководитель не забудет извиниться перед подчиненным. Поведение руководителя, его отношение к работе и людям является примером для подчиненных [10, с.125].
Разрешение конфликта должно сопровождаться с учетом этики отношений конфликтующих сторон. Любой конфликт должен разрешаться в соответствии с этическими нормами. В производственных организациях всегда возникают определенные расхождения, споры, конфликты относительно решения производственных вопросов, предопределенные расхождениями в понимании заданий, методов их решения. Наличие деловых конфликтов является условием эффективной деятельности организации. Статусная сторона делового конфликта касается условий и принципов отношений руководителя и подчиненного старшего и младшего по возрасту, более или менее компетентного.
Деловой конфликт опирается на обмен мнениями и связан с рядом этических условий. Это взаимное стремление слушать, адекватно воспринимать информацию (аудирование). Техника аудирования заключается в переводе информации того, кто говорит, на язык собственных представлений, в уточнении понятий, которыми пользуется тот, кто говорит. Необходимо мысленно подбирать аргументы, которые подтверждают его доказательства, подытоживать отдельные направления его высказываний забыть о личных предубеждениях по отношению к собеседнику, анализировать его мысли, а не личность, взвесить силу своих аргументов, умело выразить их главный смысл, понять мотивы собственных высказываний, выводов, отказаться от эпитетов [21, с.47].
Этика доказательства предусматривает не только логическую обоснованность мыслей, но и внимательное отношение, к мнению участника творческого конфликта. У каждого своя логика, которую он использует в дискурсе, и, стремясь убедить оппонента, лучше использовать его же логику, в правильности которой он подсознательно убежден, а также аргументы, относительно которых у него нет сомнения [18, с.93].
Этика высказывания собственной позиции предусматривает за собеседником право опровергнуть выраженную другой стороной мысль и в корректной форме предложить свою точку зрения.
Этика критики предусматривает, что тот, кто критикует, осознает мотивы, которыми он пользуется, и что критика направлена не против лица, которого критикуют, а на то, чтобы помочь делу. Этика реагирования на критику предусматривает учет со стороны того, кого критикуют, мотивов, которыми руководствуется критик, и стремление того, кто критикует, обращать внимание не на форму, а смысл критики, направленной на то, чтобы помочь делу.
Этика согласия. Завершающая стадия делового сотрудничества в конфликте выражается в формулировке итогов обмена мнениями, признании правильных точек зрения. При этом отношения строятся по принципу достижения согласия.
3. ОПЫТ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ НА
ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Анализ разрешения конфликтов на предприятии проведем на примере ООО “Вист” – организации, занимающейся розничной торговлей, за период 2009 г.
Качественный анализ трудового коллектива ООО “Вист” показал, что в организации преобладают работники возрастом 25-35 лет (36,6 %), в том числе 5,5 % работников аппарата управления также находятся в данной возрастной категории. Это свидетельствует о наличии превосходящего количества молодых работников, которые энергичны, эффективно работают, стремясь к продвижению по службе. Тем не менее, именно они являются наиболее конфликтными. Согласно характеристике персонала по половому признаку в ООО “Вист” преобладают женщины (53,7%), в том числе и в аппарате управления (7,6 %). Это объясняется тем, что основным видом деятельности общества является розничная торговля, а в этой сфере, как правило, работает больше женщин. В ООО “Вист” преобладают работники со средне-специальным образованием (38,4%), а доля работников с высшим образованием составляет 28,4%. Тем не менее, 95,7% работников аппарата управления имеют высшее образование, и лишь 4,3% – средне-специальную [19, с.70].
Исследование показали, что чаще всего на предприятии возникали горизонтальные конфликты (между подчиненными, между руководителями разных подразделов, между самыми подразделениями), участниками которых были 53,4% респондентов. В вертикальных конфликтах (между руководителем и подчиненными), принимали участие 46,6 % работников. Анализ причин возникновения конфликтов показал, что наиболее распространенной причиной возникновения межличностных конфликтов в ООО “Вист” является психологическая несовместимость работников.
По этой причине участниками конфликтов были 27,8 % работников. В конфликте из-за взаимозависимости заданий участниками были 15,4 %, 19,7% – из-за плохих условий работы, 8,6 % – из-за нечеткого распределения прав и обязанностей; 4,3 % – из-за некомпетентности и несоответствия занимаемой должности, 14 % – из-за несогласования целей разных групп и лишь 10,2 % респондентов были участниками конфликтов из-за дефицита информации и неудовлетворительных коммуникаций. Конфликтов из-за распределения ресурсов за анализируемый период не возникало. Исследование показало, что 38,7 % конфликтов, которые возникали в ООО “Вист” решали методом решения проблемы, 24,8 % – с помощью метода уклонения, 14,2 % – с помощью метода сглаживания, 12,4 % конфликтов решались с помощью метода компромисса и 9,9 % – с помощью метода принуждения [13, с.100].