Роль мотивации в управлении персоналом организации.

Введение
Глава 1. Человеческие ресурсы в организации и значение вопросов мотивации
1.1 Значение человеческих ресурсов в организации
1.2 Анализ механизмов мотивации человеческих ресурсов
Глава 2. Современное состояние и перспективы совершенствования механизмов мотивации в компании ЗАО «Виппорт»
2.1 Кадровая политика компании ЗАО «Виппорт» и ее влияние на мотивацию ее персонала
2.2 Предложения по совершенствованию механизмов мотивации персонала компании ЗАО «Виппорт»
Заключение
Список использованных источников и литературы

Роль мотивации в управлении персоналом организации.

Система вознаграждения работников состоит из политики, процессов и практических мер, интегрированных в рамках организации и направленных на вознаграждение работников в соответствии с их вкладом. Навыками, компетенцией и их рыночной стоимостью. Она работает в рамках философии, стратегии и политики организации в области вознаграждений и включает в себя мероприятия в виде процессов, практических мер, структуры и процедур, которые будут обеспечивать и поддерживать соответствующие виды и уровни оплаты, льготы и другие виды вознаграждений.
Система вознаграждений состоит из финансовых вознаграждений (фиксированной и переменной оплаты) и льгот, предоставляемых работникам, которые вместе составляют суммарную оплату. Эта система включает в себя также поощрения нефинансового характера (признание, похвала, достижения, ответственность и личный рост) и, во многих случаях, процессы управления показателями работы.
Теперь рассмотрим базовые элементы системы вознаграждения.
Базовая ставка – это фиксированный оклад или зарплаты, которая зависит от тарифов для данного вида работы. Для работников ручного труда это может быть повременный или дневной тариф. Он может быть основанием для определения дополнительных выплат, зависящих от показателей работы, компетентности и навыков. Он может также определять право на пенсионное обеспечение и страхование жизни в части, связанной с оплатой. Базовые уровни оплаты труда отражают как внутренние. Таки внешние относительные показатели различий в заработной плате. Внутренние относительные различия могут измеряться путем оценки видов работ, которая располагает работы в определенном иерархическом порядке. Внешние относительные различия оцениваются с помощью изучения рыночных тарифов. В качестве альтернативы, уровень оплаты может быть согласован путем переговоров или по индивидуальному договору. Базовую ставку для какого-то вида работ иногда называют ставкой компетентного или квалифицированного работника, выполняющего этот вид работы. Эта ставка может варьироваться при системах оплаты, основанных на навыках или компетенциях, в соответствии с индивидуальными показателями.
В отдельных случаях могут предоставляться дополнительные финансовые поощрения. Связанные с показателями работы, квалификацией, компетентностью или опытом. Кроме того, могут выплачиваться специальные надбавки. Если такие выплаты не включены в базовую ставку, их можно считать «переменными выплатами». Переменные выплаты иногда называют «рискованными выплатами». Например, оплата труда торговых представителей только на основе комиссионных является оплатой, полностью подверженной риску.
Система вознаграждения отражает то, что ценит данная организация, и за что она готова платить. Она руководствуется потребностью вознаграждать правильные поступки для того, чтобы распространить представление о том, что является важным.
Общая цель управления вознаграждением – достижение организацией стратегических и краткосрочных целей, за счет обеспечения ее квалифицированной, компетентной, приверженной и мотивированной рабочей силой.
С точки зрения конкретной организации, специфическими целями управления вознаграждением являются:
распространить информацию о ценностях организации, показателях работы, нормах и ожиданиях;
поощрять поведение, которое вносит вклад в достижение целей данной организации и отражает карту сбалансированного счета ключевых факторов показателей работы. Два основных вопроса, которые следует задать, разрабатывая систему вознаграждения, это: «Какого поведения мы хотим добиться?» и «Как процессы, связанные с вознаграждением, могут поощрить такое поведение?»;
поддерживать программы организационных перемен, связанные с культурой, процессами и структурой;
поддерживать реализацию основных ценностей организации в таких сферах, как качество, забота о покупателе, работа в команде, инновации, гибкость и скорость реакции;
обеспечивать стоимость – не следует предпринимать никаких инициатив в сфер вознаграждения, пока нет достоверной информации о том, что эта инициатива прибавит стоимость, и никакие практические процедуры вознаграждений не должны действовать, если они не приводят к добавлению стоимости.
С точки зрения работника система вознаграждении должна:
рассматривать из как заинтересованных лиц, которые имеют право участвовать в разработке политики вознаграждения, затрагивающей их интересы;
соответствовать их ожиданиям о том, что с ними будут обращаться справедливо, беспристрастно и последовательно, учитывая выполняемую ими работу и внесенный ими вклад;
быть прозрачной – работники должны знать, какова политика выплаты вознаграждения в организации и как она влияет на них.
Большинство систем вознаграждения персонала (точно также как и систем оценки) имеют настрой на ретроспективу и поощряют краткосрочные результаты деятельности (связанные с заметным влиянием на финансовое положение компании). Стратегическое же вознаграждение призвано поощрять действия работников, которые обеспечивают прогресс в продвижении долгосрочных целей. Как показывает опыт, неденежные формы признания вклада работников во многих случаях являются более стратегически ориентированными и гибкими инструментами мотивации.
Вторым направлением управления мотивацией персонала, как уже было отмечено, является его развитие.
В стремительно изменяющемся мире умения и навыки быстро устаревают. Чтобы избежать их девальвации, работникам предоставляют возможности для тренировки навыков и получения образования. Компании помогают им овладевать новыми навыками и расширять свои познания.
Стратегическое развитие персонала включает не только традиционные приемы развития навыков и расширения кругозора, но и возможности получения знаний особого рода при исполнении обязанностей, нетрадиционных для этих работников Такие возможности позволяют, например, при их участии в исследованиях, находящихся на передовом рубеже науки, что позволяет развить профессиональные навыки и расширить объем знаний.
Это также и личный опыт, опыт межличностного общения, исполнения различных должностей, карьерного роста, которые подготавливают будущих лидеров к этой роли, воздействуя на установки работников и межличностные отношения. Наставничество и иные подобные программы формируют неформальные связи младших сотрудников организации с их старшими коллегами и выступают средством стратегического развития будущих лидеров и подготовки достойной замены руководителей организаций21.
Стратегическое мышление требует, чтобы кадровые процедуры и практика были хорошо согласованы с точки зрения управления человеческими ресурсами. В идеале, взаимно укрепляя друг друга, они создают отличающий компанию потенциал.
Таким образом, стратегическое развитие персонала включает в себя – профессиональное обучение, личное развитие. Повышение квалификации руководителей, создание условий для преемственности руководства и планирования карьеры.
Глава 2. Современное состояние и перспективы совершенствования механизмов мотивации в компании ЗАО «Виппорт»
2.1 Кадровая политика компании ЗАО «Виппорт» и ее влияние на мотивацию ее персонала
Компания ЗАО «Виппорт» была зарегистрирована в декабре 2004 года. Она является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, печать с фирменным наименованием, штампы и расчетный счет.
ЗАО «Виппорт» осуществляет свою деятельность в целях получения прибыли и удовлетворения общественной потребности в товарах и услугах. Взаимные отношения с другими организациями и физическими лицами фирма строит на основании договоров и контрактов. Предприятие предоставляет услуги по ценам, установленным самостоятельно на договорной основе. Штат постоянных сотрудников компании составляет 100 человек.
Компания ЗАО «Виппорт» осуществляет свою деятельность с декабря 2004г и является единым оператором по организации наземного обслуживания для рейсов бизнес авиации в аэропорту Внуково.
Компания «Виппорт» имеет договорные отношения со всеми службами аэропорта Внуково, ГТК «России» и может организовывать наземное обслуживание как на Внуково-1 и Внуково-3, так и на Внуково-2 - правительственный терминал.
Основное направление деятельности ЗАО «Виппорт» - организация, контроль и координация наземного обслуживания бизнес авиации. Рейсы бизнес авиации могут выполняться в аэропорт Внуково через терминал 1 (Внуково-1) и терминал 3 (Внуково-3).
Благодаря созданию компании «Виппорт» стало возможным интегрировать все услуги по наземному обслуживанию бизнес авиации в аэропорту Внуково.
Компании «Виппорт» присуща функциональная (многолинейная) организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), такие как отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, отдел рекламы и другие. Таким образом, общая задача управления данной компанией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Теперь рассмотрим преимущества и недостатки имеющийся системы управления «Виппорт».
К преимуществам модно отнести:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
К недостаткам относятся следующие моменты:
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
появление тенденций чрезмерной централизации;
длительная процедура принятия решения;
относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
В компании «Виппорт» существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. Все это нашло отражение в таких документах как Положение о корпоративных стандартах, Положение о социальной поддержке сотрудников, Справочнике сотрудника.
Так, в соответствие с кадровой политикой «Виппорт» «самые способные, инициативные и гибкие люди закладывают фундамент конкурентоспособности компании». «Виппорт» выбирает, привлекает и удерживает людей, обладающих знаниями и профессиональными навыками, а также желанием работать и отвечать постоянно растущим требованиям компании.
Задача отдела персонала – обеспечить компанию высококвалифицированными специалистами, которые способны решать задачи по развитию организации и готовы внести свой вклад в общий успех организации. Каждый руководитель, вовлеченный в процесс отбора кандидатов, несет ответственность за формирование штата и укрепления кадрового состава своих отделов и компании в целом.
Квалифицированные сотрудники компании имеют предпочтение при заполнении открытых вакансий, так как компания способствует продвижению сотрудников по карьерной лестнице в соответствии с их компетентностью.
Набор и отбор персонала в «Виппорт»
Прием на работу в компанию «Виппорт» осуществляется на конкурсной основе. Процедура отбора кандидатов построена таким образом, чтобы привлечь для работы в компании лучших специалистов, отвечающих нашим высоким требованиям и соответствующих нашей корпоративной культуре.
Подбор персонала осуществляется на основе письменной заявки, заполненной по установленной форме, подписанной руководителем структурного подразделения.
При поступлении заявки в Отдел персонала на подбор, в первую очередь рассматриваются резюме и анкеты кандидатов, имеющихся в базе данных или работающих в компании. Если в базе данных организации не оказывается специалиста, полностью соответствующего необходимым требованиям, то объявляется конкурс на замещение вакантной должности.
Отбор кандидатов происходит в несколько этапов. После оценки резюме кандидат приглашается на собеседование с менеджером по персоналу, затем с руководителем подразделения, где объявлена вакансия.
В случае успешного прохождения первых двух этапов, каждый новый сотрудник Компании проходит собеседование и проверку в Службе Безопасности.
При необходимости сотрудники Отдела персонала и Службы Безопасности могут проверить рекомендации, представленные кандидатом при подаче резюме и анкеты.
Для новых сотрудников в компании разработана ориентационная программа и процедура введения в должность. Ориентационная программа включает в себя экскурсию по компании и семинар «Введение в фирму», где сотрудники получают информацию об истории Компании, миссии и концепции ведения бизнеса, о том, что компания ждет от своих сотрудников и что сотрудник может ожидать от компании. Ориентационная программа проводится не позднее, чем через две недели поступления сотрудника на работу.
Процедура введения в должность нового сотрудника предполагает:
Курирование ответственным менеджером Отдела персонала в течение первого месяца работы (передача всей необходимой административной документации и информации о правилах внутреннего распорядка, процедурах и социальных программах Компании);
Инструктаж на рабочем месте в течение первого месяца, проводимый руководителем и ответственным менеджером отдела, о задачах отдела, о взаимодействии с другими подразделениями.
Дополнительный инструктаж в Службе безопасности.
Оценка персонала в «Виппорт»
В компании «Виппорт», как и в любой другой организации с развитой системой управления человеческими ресурсами, существуют системы оценки персонала, что помогает определить тот вклад, который внес или потенциально может внести тот или иной сотрудник в работу своей компании. Однако эти системы оценки не являются четко прописанными, что зачастую может приводить к неэффективности работы всей организации или отдельных ее элементов.
Вознаграждение персонала в «Виппорт»
Вознаграждение персонала безусловно включено в кадровую политику организации и включает в себя в том числе и политику в области оплаты труда. Так, как правило, заработная плата сотрудников складывается из постоянной и переменной частей:
оклад (постоянная часть) устанавливается за эффективность выполняемой работы;
бонус (переменная часть) устанавливается за эффективность.
За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции и качества оказания услуг, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:
объявление благодарности;
выдача премии;
награждение ценным подарком;
повышение по службе.
Поощрения объявляются в приказе или распоряжении, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку сотрудника. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда.
Развитие персонала в «Виппорт»
Получило развитие в компании «Виппорт» и политика в области обучения и развития персонала, что является неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами.
Таким образом, «Виппорт» большое внимание уделяет обучению персонала, рассматривая это как один из факторов устойчивости в будущем. Ответственность за повышение квалификации лежит как на компании, так и на ее сотрудниках. Компания должна готовиться к будущим изменениям, сотрудники должны стремиться к получению новых профессиональных знаний и их приложению к тем видам работы, которые больше всего нуждаются в изменениях.
Годовой план обучения сотрудников составляется Отделом персонала и согласовывается с руководителями отделов в соответствии с общим бизнес – планом Компании. Ответственность за организацию обучения, контроль эффективности и затрат возложена на Отдел персонала. Ответственность за применение и развитие полученных знаний возлагается на руководителей отделов и самих сотрудников. Все расходы по краткосрочному обучению и повышению квалификации «Виппорт» оплачивает полностью. Вопрос о финансировании долгосрочных программ и получении второго высшего или специализированного бизнес - образования рассматривается отдельно в каждом конкретном случае.
«Виппорт» предлагает своим сотрудникам следующие программы:
ориентационная программа для новых сотрудников;
корпоративное обучение в области предоставления услуг, финансов и бухгалтерии (тренинги и семинары);