Вход

Проблемы рационального управления организационными изменениями.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 322616
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 16
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1. Теоретические аспекты рационального управления организационными изменениями
1.1. Причины, цели и последствия организационных изменений
1.2. Методы и модели проведения изменений
2. Управление организационными изменениями в ООО «Жаркофф-тур»
2.1. Причины и цели изменения организационной структуры
2.2. Методы проведения и сопротивление организационным изменениям
Заключение
Список литературы

Введение

Проблемы рационального управления организационными изменениями.

Фрагмент работы для ознакомления

О.С. Виханский и А.И. Наумов указывают, что при упоре в изменениях на людей руководители целесообразно применять анализ результатов обследования, групповую работу, консультирование по процессу, программы качества и т.п. Сложные изменения часто требуют принимать во внимание организационную культуру. Если изменениям подвергаются задачи и технологии, то, как правило, используют методы проектирования работы, социотехнической системы, реинжиниринг бизнес-процессов, всеобщее управление качеством и т.п. При использовании методов, ориентированных на структуру и стратегию, имеют дело с непосредственно структурой, системой коммуникации и контроля, властью и ответственностью, всевозможными видами планирования и др (2, с. 593).
К. Левин предложил трехшаговую модель изменений: размораживание, движение, замораживание. При размораживании действия руководителей направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. Движение подразумевает практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и рациональное управление. При замораживании устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам осуждается, новым нормам – поощряется. На этом этапе, скорее всего, потребуется изменение систем контроля (1, с. 672).
Э. Шейн описывает модель, включающую в себя четыре этапа: исследование, обратная связь, обсуждение, действия. Это основанный на получении детальной информации процесс решения проблем организационного изменения, в котором упор делается на сбор и анализ данных, прежде чем будут спланированы и реализованы изменения (9, с. 302).
Р. Липпит, Д. Уатсон и Б. Уэстли предложили модель планируемых изменений, которая в несколько модернизированном виде выглядит так: выявление проблемы, развитие контактов и совместных ожиданий, определение целей изменения, планирование, изменения, стабилизация и оценка результатов, закрытие проекта (7, с. 129).
2. Управление организационными изменениями
в ООО «Жаркофф-тур»
2.1. Причины и цели изменения организационной структуры
Общая информация об объекте исследования:
полное фирменное название – общество с ограниченной ответственностью «Жаркофф-тур»;
юридический адрес: 119049, г. Москва, ул. Шаболовка, д. 59, стр. 2;
фактический адрес: Россия, 119019, г. Москва, Никитский бульвар, д. 11, офис 21;
тел: +7 495 697-20-68;
сайт в Интернете: http://www.jartour.ru;
год основания: 2004;
направление работы: туроператор по выездному туризму (10).
Фирма изначально была создана для организации, продвижения и реализации познавательных и оздоровительных туров в Прибалтику. По состоянию на конец третьего квартала 2005 года в ней было занято семь человек: генеральный директор, главный бухгалтер, маркетолог, продукт-менеджер по Эстонии, продукт-менеджер по Литве и Латвии, визовый курьер, билетный курьер. Все сотрудники подчинялись генеральному директору напрямую, который на практике осуществлял как общее, так и оперативное руководство деятельностью.
В четвертом квартале 2005 года по инициативе генерального директора был учрежден отдел туроперейтинга, занимающийся организацией и реализацией туров. Данная мера объяснялась увеличением спроса на услуги фирмы и объема соответствующей нагрузки. Отдел возглавил старший менеджер, ранее занимавший должность продукт-менеджера по Эстонии. Его карьерное продвижение было обусловлено значительным опытом работы, наличием связей с широким кругом партнеров и нашло понимание у всех сотрудников. Продукт-менеджер по Литве и Латвии стал подчиняться напрямую не генеральному директору, а старшему менеджеру. Также в созданный отдел туроперейтинга был приглашен еще один продукт-менеджер.
В четвертом квартале 2008 года фирма, параллельно с познавательными и оздоровительными турами в Прибалтику, стала предлагать горнолыжные туры в Армению, Киргизию и Казахстан. Такого рода активность была объяснена сложностями в завоевании большей доли на российском рынке путешествий в прибалтийские страны. Вместо этого было выбрано новое направление поездок с относительно небольшим количеством конкурентов. На наш взгляд, такое решение имеет непосредственное отношение к адаптации к условиям внешней среды в целях дальнейшего эффективного функционирования и развития. На работу был приглашен продукт-менеджер по горнолыжным турам. Он вошел в отдел туроперейтинга, в подчинение старшему менеджеру.
Также в четвертом квартале 2008 года по инициативе генерального директора был учрежден курьерский отдел. На работу в фирму был приглашен новый визовый курьер. Прежде исполнявшему обязанности визового курьера было предложено наряду с исполнением данных обязанностей координировать всю курьерскую работу. Его должность стала называться старший курьер.
Таким образом, к началу 2009 года организационная структура фирмы выглядела, как указано на схеме 1. Общее число занятых – десять человек.
Уже в первом квартале 2009 года стало понятно, что маркетинговые планы фирмы относительно горнолыжных туров в Армению, Киргизию и Казахстан не выполняются. Несмотря на существенные объемы рекламы, наличие спроса, свободные места в отелях, объемы продаж были значительно меньше запланированных. Причина состояла в том, что сотрудники отделов туроперейтинга и курьеров работали с заказами, преимущественно, по оздоровительным и экскурсионным турам в Прибалтику, а заказы на горнолыжные туры в Армению, Киргизию и Казахстан принимали по остаточному принципу, когда заказов на Прибалтику не было. Инициаторами такого подхода были старший менеджер и старший курьер, для которых работа с Прибалтикой была привычной. Организовывать горнолыжные туры в Армению, Киргизию и Казахстан они боялись: несмотря на то, что в фирму был приглашен работник, специализирующийся на такого рода путешествиях, ответственность перед генеральным директором за организацию поездок лежала не на нем, а на старшем менеджере. Старший курьер также неохотно вникал в новую для него работу, один раз сорвал заказ на горнолыжный тур в Киргизию: не проследил за правильным оформлением документов в кассах (не знал, что там должно быть) и передал клиентам билеты, по которым они никуда не уехали. Другими словами, организация не смогла без специального организационного воздействия адаптироваться к новым условиям.
Тогда генеральный директор принял решение поменять организационную структуру. Вместо двух отделов туроперейтинга и курьеров (функционального разделения) сделать два отдела по прибалтийским странам и по Армении, Киргизии, Казахстану (дивизиональное разделение). Новая организационная структура представлена на схеме 2.
В первом разделе была указана целевая направленность организационных изменений, с точки зрения О.С. Виханского и А.И. Наумова, - улучшение способности организации адаптироваться или изменение поведения работников. В данном случае работа над изменением поведения работников – более сложный путь. С нашей точки зрения, решение генерального директора вполне корректное: организационная структура должна
Схема 1. Организационная структура до изменений
Схема 2. Организационная структура после изменений
быть построена так, чтобы в ее рамках обеспечивалось эффективное достижение целей организации, а не создавались препятствия. Как отмечает А.И. Кочеткова, распределение работ между имеющимися людьми не должно быть случайным: характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого; наряду с этим для достижения высокой степени гибкости производственной системы целесообразно применять структуры дивизиональные (4, с. 522).
2.2. Методы проведения и сопротивление
организационным изменениям
По изложенной нами в первом разделе типологии методов организационных изменений, в данном случае следует выбирать методы, связанные с непосредственно структурой, системой коммуникации и контроля, властью и ответственностью. Можно говорить, что это и было сделано.
Из рассмотренных нами ранее теоретических моделей организационных изменений происходящее в ООО «Жаркофф-тур» более всего было похоже на модель, включающую в себя четыре этапа: исследование, обратная связь, обсуждение, действия. Исследование, проведенное маркетологом, выявило невыполнение планов. В условиях небольшой фирмы наладить обратную связь и обсуждение не составляет проблемы.
Интерес вызывает специфика сопротивления организационным изменениям, продемонстрированная в ООО «Жаркофф-тур». Сопротивление было зафиксировано со стороны старшего менеджера и старшего курьера. С одной стороны, данные сотрудники приветствовали решение, избавляющее их от нежелательных полномочий и ответственности. С другой стороны, они искали способы предотвратить (именно такое) изменение организационной структуры. Для обоих это был вопрос, касающийся их позиций, власти в фирме, а также размеров материального вознаграждения.
Зарплата менеджера состоит из оклада и процентов за организованные и реализованные туры. Старший менеджер получает проценты от стоимости всех туров, организованных и реализованных его отделом. С этой точки зрения, не в его интересах, что направление выводится из под его контроля.
Старший курьер, помимо потери статуса руководителя, боялся потерять еще и в заработной плате. Поскольку с повышением в должности и добавлением обязанностей и полномочий ему повышали размер заработной платы.
В результате данные сотрудники демонстрировали нелогичное поведение: сначала поддерживали решение, через час говорили, что оно неправильное, и фирме оно грозит проблемами. Чтобы их (хотя бы частично) успокоить, старшему менеджеру была повышена заработная плата. Старшему курьеру был оставлен тот же оклад и после оргизменений. И это было сделано тоже осознанно: данные сотрудники ценятся, поскольку у них налажены личные позитивные отношения с партнерами фирмы. Привлечение новых сотрудников потребует длительной наработки аналогичных связей.

Список литературы

1.Антология организационной психологии. Под редакцией Барри М. Стоу. – М.: Вершина, 2005. – 712 с.
2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – 4-е изд., пе-рераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
3.Дафт Р. Менеджмент. 8-е издание. – СПб.: Питер, 2009. – 800 с.
4.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организа-ционное моделирование. – М.: Дело АНХ, 2008. – 944 с.
5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е из-дание – М.: Вильямс, 2007. – 672 с.
6.Новиков Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. – М.: Ленанд, 2006. – 336 с.
7.Пригожин А.И. Дезорганизация. Причины, виды, преодоление. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – 408 с.
8.Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М.: Дело АНХ, 2010. – 432 стр.
9.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е издание. – СПб.: Питер, 2008. – 336 с.
10.Официальный сайт ООО «Жаркофф-тур» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.jartour.ru. Дата обращения: 15.03.2010.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00476
© Рефератбанк, 2002 - 2024