Особенности планирования деятельности российского коммерческого банка.

Оглавление
Введение
1.Коммерческий банк : анализ деятельности
2.Планирование деятельности коммерческого банка: основные принципы
3.Стратегическое планирование и оперативное управление деятельностью коммерческого банка
Заключение
Список литературы
Приложение

Особенности планирования деятельности российского коммерческого банка.

средне- и долгосрочный финансовый риск.
При этом собственно нахождение оптимальной стратегии в области привлечения (пассивные операции) и размещения (активные операции) идет по следующей схеме:
1-й этап. Анализ отдельно таких аспектов хозяйственной деятельности банка, как прибыльность, краткосрочный финансовый риск и долгосрочный риск, и выявление проблем по каждому из аспектов.
2-й этап. Достижение равновесия «по Парето», то есть формулировка задач, которые улучшают положение банка по одному из аспектов хозяйственной деятельности без издержек (или с несравненно малыми издержками) для другого аспекта хозяйственной деятельности.
3-й этап. Выявление конфронтирующих задач развития, то есть мер управленческой политики, улучшающих один из аспектов хозяйственной деятельности (например, увеличение эффективности) с существенными издержками для другого аспекта хозяйственной деятельности (например, увеличение риска по операциям) и нахождение оптимальной меры данного управленческого решения (см. рис. 2).
Рис. 2. Комплексный процесс выработки управленческих решений в области активных и пассивных операций коммерческого банка
По названию можно догадаться, что долгосрочные финансовые риски возникают в стратегической перспективе деятельности банка, в то время как задачи поддержания ликвидности являются актуальными для текущего планирования. При этом природа долгосрочных и краткосрочных банковских рисков и, следовательно, методы управления ими качественно отличаются. Поэтому в процессе бюджетирования деятельности банка обычно выделяют:
а) стратегическое планирование операций (составление долгосрочных бюджетов или так называемых «бюджетов развития»);
б) оперативное управление (составление текущих бюджетов, обычно на месяц или квартал) (см. рис. 3).
Рис. 3. Временной аспект планирования деятельности банка
3. Стратегическое планирование и оперативное управление деятельностью коммерческого банка
Стратегическое планирование (составление бюджета развития) является краеугольным камнем разработки комплексной хозяйственной политики банка. Именно на базе бюджета развития планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, разработке тарифов по процентам для различных видов кредитов и пр. Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния банка за прошедший краткосрочный бюджетный период. Таким образом, по окончании каждого квартала (или месяца) бюджет развития банка корректируется по итогам исполнения очередного текущего (краткосрочного) бюджета (5, с. 122).
Алгоритм процесса стратегического планирования деятельности коммерческого банка состоит из пяти стадий:
подготовительная стадия (сбор ретроспективной и текущей бюджетной информации);
анализ эффективности и рисков по отдельным видам активных и пассивных операций;
разработка мер по улучшению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности банка;
выработка комплексной стратегии развития на основе «увязки» конфронтирующих целей по отдельным аспектам хозяйственной деятельности банка;
заключительная стадия - разработка лимитов и параметров по отдельным видам хозяйственных операций банка.
Рассмотрим более подробно некоторые из вышеозначенных стадий.
а) Подготовительная стадия. Сбор бюджетной информации. На рис. 4 изображен алгоритм сбора бюджетной информации по различным аспектам деятельности банка. Информация поступает в УАПО из «полевых» подразделений и служб банка.
Рис. 4. Подготовительная стадия выработки стратегического плана - сбор информации
Как следует из рис. 4, вся информация, на основе которой УАПО составляет проект сводного бюджета банка, делится на три большие группы:
- ретроспективная финансовая и оперативная отчетность с пояснениями. Сюда относятся сводные финансовые отчеты (баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств) и оперативные данные подразделений, детализирующие сводные финансовые показатели. Например, Кредитное Управление предоставляет отчет о движении выданных кредитов за прошедший бюджетный период и пр.;
- тенденции внешней экономической среды. Обычно эта информация собирается Управлением маркетинга. Это показатели конъюнктуры рынка капитала (средние процентные ставки, изменение объемов деятельности банков-конкурентов), отраслей, являющихся основными сферами кредитования и инвестиций, прогнозируемые правительственные решения и изменения банковского законодательства;
- проекты планов на будущий бюджетный период, составляемые подразделениями. Эти проекты планов являются неотъемлемой чертой «встречного планирования». Такой механизм планирования, как показывает практика, гораздо эффективнее традиционного планирования «сверху вниз».
б) Этап «Анализ эффективности и рисков по отдельным видам хозяйственных операций». Целью этого этапа стратегического планирования (бюджетирования) является формализованная (на основе количественных расчетов) обработка собранной бюджетной информации для определения основных «узких мест» деятельности банка по основным целевым параметрам его деятельности:
уровню эффективности (прибыльности);
степени банковских рисков (риск ликвидности, риск процентных ставок, коммерческий риск).
в) Стадия выработки комплексной стратегии банка. На этой, четвертой, стадии процесса стратегического планирования УАПО производится выработка комплексной стратегии банка по привлечению и размещению ресурсов на основе «увязки» целей различных аспектов хозяйственной деятельности (рис. 5).
Собственно, на данном этапе производится нахождение оптимального баланса между риском и эффективностью, то есть вырабатываются такие меры управленческой политики, которые приводят к улучшению одного из аспектов хозяйственной деятельности с существенным ухудшением по другому аспекту хозяйственной деятельности (14, с. 94).
Рис. 5. Выработка комплексной стратегии развития банка на основе «увязки» целей различных аспектов деятельности
Основным так называемым полем нахождения компромисса является:
а) противоречие между эффективностью и ликвидностью (краткосрочным финансовым риском);
б) противоречие между эффективностью и риском процентных ставок (долгосрочным финансовым риском);
в) противоречие между эффективностью и коммерческим (бизнес) риском.
Банком постулируются минимальные нормативные требования по каждому аспекту хозяйственной деятельности:
по прибыльности - минимальный уровень доходности на собственные средства (или доходности на акцию), удовлетворяющий акционеров;
по ликвидности - минимальный уровень ликвидности;
по процентным ставкам - минимально допустимый уровень риска процентных ставок;
по коммерческому риску - минимальный уровень риска по всем вложениям и минимально допустимый средний уровень коммерческого риска.
Данные нормативы представляют собой ограничения, за которые ни в коем случае не должна переступать деятельность коммерческого банка. Все же остальные компромиссы между рисковостью и эффективностью определяются банком индивидуально для каждого стратегического плана, исходя из текущих приоритетов (насколько проповедуется на данной стадии развития более или менее агрессивная политика банка).
г) Разработка лимитов и параметров хозяйственных операций является заключительной стадией стратегического планирования деятельности коммерческого банка (рис. 6).
Сводный бюджет банка, для того чтобы стать рабочим документом, должен быть детализирован (разукрупнен) по отдельным видам хозяйственных операций и подразделениям (в части операционных расходов). Это делается на заключительной стадии стратегического планирования путем разработки лимитов и параметров активных и пассивных операций и операционных бюджетов подразделений.
Элементы планирования. Выделяют три основных элемента планирования, в зависимости от которых можно опять же выделить три основных группы подразделений (13, с. 67).
1-й элемент - операционные бюджеты. Операционные бюджеты составляются для всех подразделений и фактически означают плановую смету затрат для подразделения на отчетный период. Так как большинство подразделений банка являются центрами управленческих затрат, то планирование операционных бюджетов должно вестись по принципу «нулевого бюджетирования», то есть вне зависимости от бюджета предыдущего периода (подразделению ставятся задачи конкретно на планируемый период и, исходя из этого, планируется бюджет).
Рис. 6. Заключительная стадия стратегического планирования
2-й элемент - лимиты по размещению и привлечению средств и условия (параметры) операций. Лимиты и параметры операций “спускаются” подразделениям, в соответствии с их функциями (например, Кредитному управлению выставляются лимиты (предельный объем) и параметры (процент, срок кредитования, финансовое состояние заемщика, метод погашения, требования к обеспечению) по кредитным операциям, Управлению депозитов выставляются лимиты и параметры привлечения средств населения и юридических лиц на текущие и срочные счета и пр.). Расчет лимитов и параметров является самой главной задачей стратегического планирования.
3-й элемент - лимиты по спекулятивным операциям. Под спекулятивными операциями понимается спекулятивная деятельность соответствующих подразделений на фондовом рынке по купле-продаже биржевых ценных бумаг (государственные облигации, акции и облигации крупнейших предприятий) с целью извлечения прибыли путем краткосрочной игры на рыночной конъюнктуре.
В отличие от первого пункта, спекулятивная деятельность обязательно предусматривает проведение в краткосрочном периоде обратной сделки (в случае купли - это продажа, в случае продажи - купля), то есть сделки с ценными бумагами осуществляются здесь не с целью получения дохода по проценту/дивиденду, а с целью получения дохода от краткосрочных колебаний рыночной стоимости. Таким образом, по одному виду деятельности (например, операциям с казначейскими обязательствами) Управление ценных бумаг получает от УАПО два вида лимитов:
1) лимиты по размещению средств в КО (конечной целью является размещение в КО на последний день отчетного периода определенной суммы средств);
2) лимиты по спекулятивным операциям с КО (конечной целью является извлечение максимальной прибыли от операций спекулятивной купли-продажи КО). Лимит определяет максимальный размер открытой позиции по спекулятивному инструменту.
При этом, если операции по размещению обуславливаются заданием УАПО (краткосрочные колебания рынка в расчет не принимаются), то спекулятивные сделки в рамках лимита производятся Управлением ценных бумаг на свое усмотрение, исходя из краткосрочных изменений конъюнктуры. Следует отметить, что отсутствие четкого разграничения консервативных и спекулятивных операций может быть одним из факторов банкротства банка. Спекулятивные операции с крайне высокой степенью риска и высокой доходностью обязательно предполагают ежедневный мониторинг и обратную сделку в течение бюджетного периода. В большинстве российских банков ни первого, ни второго еще десять лет назад не существовало и, например, по большинству спекулятивных позиций (ГКО, акции венчурных предприятий) существовал устойчивый балансовый остаток, переходящий из месяца в месяц.
В зависимости от наличия того или иного элемента стратегического планирования, исходя из конкретной организационно-функциональной структуры банка, можно выделить следующие типы подразделений:
1. подразделения с наличием только операционного бюджета (например, административно-хозяйственный отдел).
2. подразделения с наличием операционного бюджета и лимитов по размещению и/или привлечению (например, Отдел депозитов).
3. подразделения с наличием операционного бюджета и спекулятивных лимитов (например, Отдел межбанковских кредитов).
4. Подразделения с наличием операционного бюджета, лимитов по размещению и/или привлечению и спекулятивных бюджетов (например, Управление ценных бумаг) (6, с. 109).
Следует сказать, что в рамках составления УАПО лимитов и операционных бюджетов на период не только планируется общий объем по привлечению и размещению, но и прогнозируется график поступления и расходования средств, то есть фактически составляется так называемый подневный финансовый план. Это делается для того, чтобы избежать фрикционной (временной) нехватки, или наоборот, избыточности денежных средств. Например, когда на ограниченный объем привлечения (допустим, на 2-ой день периода) претендует сразу несколько подразделений, не выбравших свои лимиты. Соответственно, для минимизации такого рода издержек было бы разумно использовать плановую компьютерную программу, суть которой заключается в автоматической корректировке прогнозной суммы средств на корсчете, исходя из плановых финансовых платежей и поступлений.
Оперативное управление. Суть оперативного планирования (управления) в рамках принятого долгосрочного бюджета развития заключается в следующем:
а) функциями УАПО является мониторинг выполнения стратегического плана подразделениями. С этой целью УАПО производит оперативный (ежедневный) сбор информации у подразделений за банковский день, составляет оперативную финансовую отчетность (например, ежедневный баланс). В случае значительных изменений внешней экономической конъюнктуры УАПО производит корректировку стратегического плана (соответственно, корректировке подвергаются нормативы и лимиты, «спускаемые» от УАПО отдельным подразделениям). Незначительные изменения конъюнктуры не должны влечь за собой пересмотра стратегического плана;
б) функциями подразделений являются:
исполнение спущенных задач, бюджетов и лимитов;
представление УАПО обоснований корректировки задач, бюджетов и лимитов в случае существенного изменения обстоятельств (например, рыночной конъюнктуры);
представление на обсуждение в УАПО не укладывающихся в рамки бюджета проектов привлечения и размещения в случае их уникальности (например, сверхвысокой доходности проекта при превышении норматива риска).
Общим правилом должно быть то, что принятие решения (андеррайтинг) по конкретному клиенту или проекту должно быть пересечением двух «векторов» (4, с. 295):
условий проекта;