Разработка управленческих решений по продвижению рекламы.

Оглавление
Введение
1.Управленческие решения в рекламе – суть, принципы и виды.
2.Процесс принятия решений по продвижению рекламы
2.1.Этапы разработки управленческих решений
2.2.Факторы, влияющие на процесс принятия решения
3.Модели и методы принятия управленческих решений в рекламе
Выводы
Список литературы

Разработка управленческих решений по продвижению рекламы.

Конечно, принятие решений не является самоцелью для руководителя. Главное, о чем должен заботиться менеджер, – выбор альтернативы, а не разрешение какой-то конкретной управленческой проблемы. Достаточно часто, чтобы решить проблему необходимо не единичное решение, а их определенная последовательность и, самое важное, их осуществление. Исходя из этого, решение выступает не одномоментным действием, решение – это результат процесса, который развивается во времени и имеет установленную структуру. Учитывая это, мы можем дать следующее определение этого процесса. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации еговыполнения. CITATION U6 \l 1049 (2)Принятие решений – это процесс, который всегда протекает с учетом тех или иных стадий данного процесса. Полное и наглядное понимание о процессе принятия решений нам дает схема, которая показывает его основные стадии и порядок их следования, изображенная на рис. 2.Необходимо отметить, что данная схема представляет собой идеальную модель, потому как, в реальности процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. Также некоторые стадии процесса могут быть пропущены из-за нехватки информации, по желанию генерального менеджера или за ненадобностью, либо из-за некомпетентности участников процесса, к сожалению, просто упущены из виду.Рисунок 2 – Этапы процесса принятия управленческих решенийРассмотрим содержание каждой из основных процедур принятия решения.Анализ ситуации. Необходимость принимать управленческое решение возникает тогда, когда происходят определенные отклонения в заданных режимах функционирования системы рекламного продвижения. Для правильного принятия менеджером решения по возникшей проблеме и нужен анализ ситуации.Для анализа управленческой ситуации необходимо провести сбор и обработку как внутренней, так и внешней информации. Методов сбора информации существует множество – от анализа рынка с помощью специализированных исследований, до проведения бесед и личных наблюдений. На этом этапе у менеджера будет собрано огромное количество информации, а ее количество не обязательно повысит качество решения. Поэтому на этом этапе необходимо определить какая информация касается конкретной проблемы, т.е. релевантная, а какая неуместна. Данный процесс, отбора информации проиллюстрирован на рис. 3. CITATION Manag_1 \l 1049 [6]Информационный фильтрРелевантная информацияРисунок 3 – Процесс отбора данных. Формулировка проблемы. Первое что необходимо сделать на пути решения проблемы – сформулировать проблему. Формулировка должна быть полной и правильной. Есть два подхода к определению сущности проблемы. Согласно первого подхода, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонения от заданного уровня. Согласно второго проблему можно рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации. Объединив оба подхода, проблему можно рассматривать как расхождение между желаемым и реальным положением дел в управляемом объекте.Определить и сформулировать проблему – достаточно сложная процедура. Ее сложность заключается в том, что многие важнейшие проблемы в момент своего возникновения мало структурированы, т.е. не заключают в себе явных целей, возможных, вариантов их достижения, представления о затратах, связанных с каждым из вариантов, и доведения этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и решение каких-то проблем касательно рекламы организации могут вызвать появление проблем в других сферах организации, например сбыте, финансах или кадрах. Поэтому, при определении решения проблемы, необходимо стремиться к тому, чтобы число новых возникающих проблем было минимальным.Определение критериев выбора. До того как менеджер должен будет приступить к рассмотрению возможных вариантов решения возникших проблем, необходимо установить показатели, по которым будет проходить сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Такие показатели называются критериями выбора. Например, принимая решение о выборе каналов продвижения, можно ориентироваться на критерии цены, рейтингов, эффекта влияния, а в случае принятия решения о разработке новой стратегии продвижения, критериями выбора среди разных стратегий могут быть: конкурентная позиция, спрос, бюджет.Определение альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.Конечно, на практике менеджер не владеет и не может владеть такими объемами знаний и времени, чтобы сформулировать и дать оценку каждой из возможных альтернатив. Управленцы хорошо понимают, что поиск оптимального решения достаточно трудоемкое занятие, занимает много времени и обходится дорого в финансовом плане, поэтому менеджеры ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, который позволит снять проблему и поможет отсечь заведомо непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или находятся без особых трудностей, также часто бывают ситуации, когда решаемая проблема ранее не встречалась, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Чтобы сопоставить варианты решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такиекритерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.Согласование решения. Иерархическая система управления в современных организациях работает таким образом, что готовят и разрабатывают управленческие решения одни сотрудники компании, другие сотрудники принимают или утверждают решения, а выполняют – третьи. Иначе говори, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы принятия решения организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, выбором стратегического курса для организации занимаются менеджеры, но для реализации решения, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.В идеальной модели организации исполнители действуют согласно решениям принятых менеджерами. А на практике такие организации, в которых бы так работала система исполнения решений, практически не существуют. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.Реализация. Пройдя все этапы процесса решения проблемы и выбрав альтернативу, необходимо реализовать принятое решение для получения реального эффекта. Именно этот процесс и есть главной задачей данного этапа. Чтобы решение было успешно реализовано, в первую очередь, нужно определить объем работ и необходимых ресурсов и распределить их по исполнителям, указав сроки реализации. Т.е. если, к примеру, перед менеджером стоит задача по разработки рекламной кампании нового продукта, ему необходимо предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять для разработки кампании и какие для этого будут необходимы материальные и нематериальные ресурсы. Если будет стоять задача реализации достаточно крупных решениях, таких как длительные, масштабные рекламные кампании по крупным национальным брендам, с многомиллионными бюджетами, то может потребоваться разработка программы по реализации решения. Для осуществления этого этапа руководитель должен следить за выполнением решения, в случае необходимости оказывать содействие и вносить определенные поправки.Контроль и оценка результатов. Процесс управленческого решения не может считаться полностью завершенным даже после того как решение окончательно введено в действие. Менеджменту обязательно необходимо убедиться, оправдывает ли данное управленческое решение себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.Чем выше профессионализм менеджера, тем более эффективные решения он принимает, тем выше процент решений, приводящих к достижению поставленных целей. Хороший менеджер никогда не уклоняется от решения возникающих проблем. Для менеджера-непрофессионала характерны либо принятие осторожных решений, когда, опасаясь за судьбу своей карьеры, он боится принять смелое, подчас единственно возможное решение, либо принятие легковесных, недостаточно оправданных управленческих решений без понимания реальных последствий, которые может повлечь за собой то или иное принятое решение. Причиной таких скороспелых решений является «смелость незнания». Нередки случаи, когдаменеджеры-непрофессионалы стремятся принимать только положительные решения, которые могут способствовать их продвижению по службе, увеличению авторитета. Решения, которые могут оказаться «непопулярными», они стремятся передать либо на более высокий, либо на более низкий иерархический уровень, либо другим горизонтальным структурам.Эффективное управление возможно, когда оно осуществляется профессиональным менеджером. Попытки уклонения от принятия решения редко приводят к эффективному управлению.Факторы, влияющие на процесс принятия решенияВ данном разделе нашей задачей будет описать некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Будут рассмотрены такие факторы, как личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.Анализируя факторы, которые влияют на процесс принятия решений, можно выделить две крайние позиции (рис. 4).Субъективистский подходСитуационный подходНевозможные решенияНеэффективные решенияЭффективноесочетаниеРисунок 4 - Основные подходы к анализу влияния факторовПервая позиция – субъективистская. Здесь решения в основном обусловлены структурой личности – совокупностью ее стабильных свойств (способности, темперамент, степень страха, сила воли, склонность к риску).Формирование второй позиции – ситуационализма – определяется рядом факторов, в частности внешней средой.Промежуточную позицию можно определить как концепцию сочетания рассмотренных выше двух полярных позиций. Здесь анализируется и значимость социальной группы. Если в ней доминирует субъективистский подход – ищем лидера, если ситуационный – создаем условия.ФакторыВнутрипроблемныеВнепроблемныеВнеорганизационныеВнутриорганизационныеОбразуютструктуру проблемыЦели, альтернативы, последствия, оценочная системаПроцедуры, правила, тактика, стратегияТип внешней среды, ее характеристики, влияние элементов среды прямого и косвенного воздействияВ системе факторов, влияющих на принимаемые решения, можно выделить две группы (рис. 5). Рисунок 5 – Основные группы факторов, влияющих на решение.В первую группу входят факторы, образующие структуру проблемы принятия решения. Это институциональные и личные цели, виды альтернативных решений и их последствий, размеры расходов, темпы распространения информации, ее стоимость, время на решение, тип реакции. Здесь наблюдается большое сходство между структурой действий личности принимающей решение и структурой задачи.Вторую группу образуют факторы, находящиеся вне проблемы. Это правила и предписания в системе управления, например критерии карьерного продвижения, методы финансирования, оценки руководства. (7)Рассмотрим теперь различные факторы более детально. Личностный фактор – это в первую очередь личностные оценки, которые содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Сюда относятся личные ценности менеджера, его симпатии и склонности. Влияние этого фактора на принятие решения в рекламе отражается в том, что менеджер при выборе каналов продвижения может отдавать предпочтение тем, потребителем которых является сам, так он может выбирать периодические издания, больше основываясь на личных предпочтениях, чем на рейтингах. Кроме этого личность менеджера характеризуется множеством психологических характеристик. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.).Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений).Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.).Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.).Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.). CITATION Z12 \l 1033 (8)Одним из важных факторов, влияющих на принятие решения, является степень риска. Все решения принимаются в тех или иных условиях по отношению к риску и как мы уже упоминали в первой главе исходя из этого, их и классифицируют на решения принятые в условиях определенности, риска или неопределенности.Так, когда руководитель знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора, то решение принимается достаточно быстро и легко. Если же известна только вероятность наступления результат каждого, то здесь руководителю требуется больше информации для принятия решения и возможно применения дополнительных технологий и методов для анализа рисков. Конечно самые сложные решения – решения в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, здесь руководителю приходится больше полагаться на свой опыт и интуицию.Важным фактором, влияющим на процесс принятия решение, является время. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если проходит длительный промежуток времени, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и компании должны учиться принимать решения как можно быстрее.Нужно учитывать и обратный эффект времени, т.е. учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в раскрутку и вывод на рынок новых товаров, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.Информация необходима для рационального решения проблем, поэтому неточная, неполная или необъективная информация влечет за собой неправильно принятое решение. Или руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Информационные ограничения – выступают еще одним фактором, влияющим на процесс принятия управленческих решений. При разработке управленческих решений необходимо также учитывать поведенческий фактор. Ведь многие обстоятельства, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать дополнительные затраты на рекламу, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние отдачи и эффективности рекламных вложений. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект.