Методы оценки профессионально важных качеств менеджеров среднего звена

Введение
1 Современные требования к профессионально важным качествам менеджеров среднего звена
2 Оценка в системе управления персоналом
3 Методы оценки профессионально важных качеств менеджеров
4 Оценка профессионально важных качеств менеджеров среднего звена с помощью Центра оценки
Заключение
Приложение 1
Приложение 2

Методы оценки профессионально важных качеств менеджеров среднего звена

сложность и качество труда;
степень достижения цели;
полученные индивидуальные результаты;
вклад в общее дело.
2. Деловые качества. Оценка компетенций (компетенции определяются в соответствии с основным профилем деятельности сотрудника):
ответственность, аккуратность;
готовность к самообучению;
инициативность;
коммуникабельность;
самостоятельность.
3. Профессиональные знания, умения, навыки:
уровень интеллектуального развития;
обладание общими и специальными знаниями и навыками.
4. Способности и личностный потенциал:
самообладание, эмоциональная устойчивость;
быстрота реакции;
особенности внимания;
способность к анализу и обобщению.
5. Морально-этические качества:
принципиальность;
добросовестность;
самокритичность;
честность.
Говоря об оценке, важно заметить, что это не может быть разовая процедура. Только планомерное проведение оценки позволяет увидеть динамику развития каждого сотрудника, состояние человеческого ресурса компании в целом и дает возможность гибко настраивать внутренние политики и процедуры в соответствии с меняющимися целями компании, ее положением на рынке, другими обстоятельствами жизни, которые оказывают влияние на бизнес12.
Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента представлено на рисунке 2.
Прежде чем начинать оценку, важно ответить для себя на несколько вопросов.
Рисунок 2 - Оценка в системе управления персоналом
Индивидуальная оценка сотрудников ставит две проблемы:
1) Что конкретно мы хотим оценить;
2) Как это лучше всего сделать.
При внимательном рассмотрении ответ на данный вопрос не столь очевиден, как кажется. Для того чтобы определить, насколько эффективно работает тот или иной сотрудник, нужно сформировать стандарты, или критерии эффективности. В зависимости от того, что будет главным предметом оценки, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника13.
Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.
К качественным критериям оценки относят:
- качество работы, которое зачастую бывает важнее, чем производительность труда.
- индивидуальные характеристики оцениваются с помощью различных
оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств на первый план выходят те, которые имеют наибольшее значение для профессиональной успешности.
Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Критерии оценки - это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа. Критерии, по возможности, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до топ-менеджмента.
Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям организации и клиентов.
Критерии должны быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет. Выделяют несколько параметров, которые должны учитываться при разработке критериев оценки деятельности сотрудника14.
1. Критерии оценки зависят от времени (сроки выполнения задания), затрат (бюджет, ограничения), качества (субъективные и объективные оценки качества, особенно при обслуживании клиентов), количества.
2. Критерии соотносятся с критическими показателями в работе.
3. Критерии должны учитывать специфические особенности (показатели), на основе которых будет сделан вывод о том, что в ходе выполнения работы достигнут необходимый результат, реализованы поставленные цели.
4. Критерии оценки должны относиться к должностным обязанностям и рабочим функциям сотрудника.
5. Критерии оценки должны учитывать любую количественно измеряемую функцию.
6. Критерии оценки должны соответствовать целям организации. При этом, достижение целей организации должно учитывать: сокращение издержек, повышение эффективности, производительности, реализации проекта, реорганизацию процесса или общественную полезность.
Составляющие процедуры оценки:
1. Объект оценки:
- деятельность (ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе и т. д.);
- достижение целей, количественные и качественные результаты, индивидуальные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом;
- качества сотрудника (знания, навыки, черты характера) и степень их выраженности.
2. Источники, на которых базируется оценка:
- документы (характеристики, резюме, бизнес-планы), на основании которых, по мнению специалистов, может быть дана оценка;
- результаты собеседований (интервью);
- данные общего и специального тестирования;
- итоги участия в дискуссиях;
- результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов;
- отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях.
3. Способы проведения процедуры оценки с использованием сведений, полученных из конкретного источника.
4. Критерии оценки.
5. Субъекты оценки (кандидат или работник, коллеги работника, его руководители, подчиненные, эксперты).
6. Степень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка группы лиц или отдельного сотрудника).
7. Период - регулярные календарные периоды, конкретные календарные периоды, периоды работы в должности или в организации.
Этапы оценки персонала показаны на рисунке 3.
Рисунок 3 – Этапы системы периодической оценки
Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки — напри­мер, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т. д.
Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае может быть получена только по итогам квартала или года.
Существуют два варианта организации процедуры оценки — с привлечением консультантов из консалтинговых компаний (внешний центр оценки) и силами со­трудников компании (внутренний центр оценки).
Под внутренним (корпоративным) центром оценки понимается как комплекс­ная технология проведения оценки специалистами компании, так и структурное подразделение со штатом подготовленных внутренних экспертов, отработанными методами и технологиями оценки, специально оборудованным помещением для про­ведения оценочных мероприятий, архивом, содержащим данные о сотрудниках орга­низации, и системой защиты персональной информации.
3 Методы оценки профессионально важных качеств менеджеров
Грамотное и комплексное применение методов оценки обеспечивает руководство компании информацией об индивидуальных особенностях работников, выполнении ими своих должностных обязанностей, поведении на рабочем месте, лояльности и т. д. Такая информация помогает принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику.
Базовые требования к методам оценки:
- соответствие целям оценки;
- соответствие организационной структуре и корпоративной культуре компании;
- простота и понятность критериев;
- соответствие характеру деятельности персонала;
- использование количественных и качественных показателей;
- разнообразие видов заданий;
- практический характер рекомендаций.
Как правило, деятельность сотрудников оценивается с нескольких точек зрения:
- по достигнутым результатам (управление по результатам),
- по выполнению функций (аттеста­ция деятельности),
- по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).
Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.
Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы парал­лельно.
Таблица 2
Методы оценки персонала
Название метода
Краткое описание метода
Биографический
Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявле­ний, автобиографии, документов об образовании, характеристик
Интервьюирование (собеседование)
Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее состав­ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных
Тестирование
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой)
Программированный контроль
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
Анкетирование
Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото­рые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант
Метод сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складыватся общий рей­тинг анкеты данного работника
Описательный
Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицатель­ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реаль­ные факты
Наблюдение
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об­становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат
Метод "360 градусов"
Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи­ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - полу­чить всестороннюю оценку аттестуемого
Ранжирование
Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Сравнение по парам
В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколь­ко раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре
Рейтинг, или метод сравнения
Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней­ший компонент данного вида оценки - список задач, которые дол­жен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изу­чается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных за­дач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуе­мого, например, по 7-балльной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 -очень низкая.
Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогич­ных должностях
Метод инцидентов
Сравниваются только достижения и проступки работников за от­четный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать
Стандарты исполнения
Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение
Оценка по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ("решающих") ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, прово­дящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оценивае­мому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника
Метод независимых судей
Независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и не­верные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда за­ключение выдает специальная программа
Экспертные оценки
Формирование группы экспертов, определение совокупности ка­честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критический инцидент
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением со­трудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации)
Деловая игра
Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям (например, "генератор идей", "организа­тор", "критик" "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных си­туаций (кейсы)
Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению
Анализ достижения це­лей
Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти­ческими. Оценка результатов проводится совместно руководите­лем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа­ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов
Оценка на основе моде­лей компетенций
Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка­чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ­ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходи­мым и существующим уровнем компетенций - основание для раз­работки индивидуальных планов профессионального развития. Вы­полнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и незави­симой экспертизы
Самооценка
Самоанализ работника по заданным критериям
Ниже приводится краткое описание наиболее часто использующихся методов оценки персонала.
Психологические тесты.
Являются в настоящее время наиболее популярным мето­дом оценки персонала. Это связано с хорошо разработанной методологией психодиагностики и доста­точно высокой точностью прогноза профессионально важных качеств15.
Психологическая диагностика дает огромный материал, характеризующий любого, кто был протестирован, с разных сторон. В заключениях, сформированных по результатам оценки, описываются индивидуальные черты личности, особенности мотивации, структура самооценки, интеллектуальный уровень, способность к обучению, профессиональная сфера, в которой наиболее вероятна высокая эффективность обследуемого, особенности поведения в группе в различных ситуациях, прогноз развития личности и многое другое. Бесспорным преимуществом психодиагностики на протяжении всего времени ее существования остается разнообразие инструментов, которые предлагаются для решения столь же разнообразных задач. Инструментарий для диагностики более чем широк: проективные методики, опросники, анкеты, интервью, тесты, задания, испытания, измерение психофизиологических показателей.
Только психологических тестов насчитывается более пятидесяти видов. Психологи и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (ММИЛ, СМОЛ, 16-факторный опросник Кеттелла, CPI); типа личности (опросники Майерс - Бриггс, Леонгарда-Шмишека и др.); темперамента (опросники Айзенка); особенностей мотивационной сферы (методика Эллерса, Хекхаузена); уровня интеллекта (тесты равенна, Векслера, Амтхауэра, Кеттелла, Айзенка); особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера - Ханина) и других психологических особенностей человека. Каждый тест отражает от десяти до нескольких десятков особенностей индивидуума, поэтому достаточно детально помогает исследовать психологический портрет личности.
Для комплексной оценки профессионально-значимых качеств сотрудников применяются индивидуально психологические методы, которые можно разбить на три группы.
1. Интеллектуальные тесты и тесты, направленные на изучение особенностей познавательной сферы.
2. Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера, диагностики психических состояний, определения профессиональной и социальной ориентации, ценностной ориентации (выявление шкалы ценностей), психодиагностики самосознания (комфортность поведения, воля, внимание).
3. Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях.
За рубежом широкое распространение получили тесты про­фессиональных умений, которые представляют собой стандар­тизированные наборы вопросов на профессиональные темы. Те­сты профессиональных умений позволяют выявить компетент­ность, умение ориентироваться в профессиональной области, отношение к работе, профессиональные цели и ценности, уро­вень владения средствами самоорганизации и пр.
Центры оценки.
Центрами оценки называются интегративные многоступен­чатые процедуры оценки персонала, которые подразумевают комплексное использование практически всех перечисленных выше методов. Как правило, центр оценки включает в себя проведение перечисленных ниже мероприятий:
специальные упражнения, которые моделируют наиболее типичные деловые ситуации, в том числе групповые упражнения, имитирующие ситуации коллективной деятельности;
психодиагностическое обследование;
интервью;
организационно-деятельностные игры, которые моделируют реальные проблемные ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и ее структурных подразделений(2, с 76).
Центр оценки как методическая процедура требует значи­тельных временных и денежных затрат. Поэтому ее применение целесообразно при оценке специалистов, к которым предъ­являются особо высокие требования (руководители высокого уровня, представители опасных профессий).
Более подробно процедура Центра оценки описана в 4 главе.
Формирование профиля компетенций
Профиль компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых для успешного достижения профессиональных целей.
Профиль компетенций демонстрирует реальную связь между поведением, способностями, свойствами, характерными для оцениваемого индивидуума, и задачами, которые будут стоять или уже стоят перед ним в процессе работы.
Один из наиболее эффективных путей составления профиля - проведение с руководителями структурированного интервью, в котором предлагается выбрать из предложенного списка компетенций те, которые в первую очередь определяют эффективную профессиональную деятельность сотрудника. Помимо этого необходимо учесть корпоративные установки и требования относительно кадровой политики, особенности рабочего места. На основе полученной информации формируется модель компетенций.
Типы компетенций:
Корпоративные компетенции - компетенции, соответствующие культуре организации: профессиональная мотивация, проявление высокой заинтересованности в работе, принятие норм, правил, традиций, действующих в организации (лояльность), готовность к саморазвитию.
Общие компетенции - компетенции, определяющие эффективную профессиональную деятельность в данной организации в целом, вне зависимости от специфики выполнения обязанностей по конкретной должности. Например, работоспособность, активность и инициативность, интеллектуальный потенциал, способность к обучению, ориентация на результат, самостоятельность, навыки коммуникации, общие инструментальные навыки (владения компьютерной техникой, подготовки документов).