Вход

Роль вспомогательных методов оценки в системе оценки персонала на примере банковского учреждения

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 322116
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 41
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение
1 Теоретические основы оценки персонала
1.1 Оценка в системе управления персоналом
1.2 Основные и вспомогательные методы оценки персонала
2 Применение вспомогательных методов оценки в банковской структуре
2.1 Краткая характеристика организации
2.2 Использование вспомогательных методов оценки
Заключение
Список литературы

Введение

Роль вспомогательных методов оценки в системе оценки персонала на примере банковского учреждения

Фрагмент работы для ознакомления

Таблица 2 - Методы оценки персонала
Название метода
Краткое описание метода
Биографический
Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявле­ний, автобиографии, документов об образовании, характеристик
Интервьюирование (собеседование)
Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее состав­ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных
Тестирование
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой)
Программированный контроль
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
Анкетирование
Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото­рые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант
Метод сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складыватся общий рей­тинг анкеты данного работника
Описательный
Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицатель­ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реаль­ные факты
Наблюдение
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об­становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат
Метод "360 градусов"
Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи­ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - полу­чить всестороннюю оценку аттестуемого
Ранжирование
Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Сравнение по парам
В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколь­ко раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре
Рейтинг, или метод сравнения
Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней­ший компонент данного вида оценки - список задач, которые дол­жен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изу­чается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных за­дач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуе­мого, например, по 7-балльной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 -очень низкая.
Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогич­ных должностях
Метод инцидентов
Сравниваются только достижения и проступки работников за от­четный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать
Стандарты исполнения
Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение
Оценка по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ("решающих") ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, прово­дящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оценивае­мому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника
Метод независимых судей
Независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и не­верные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда за­ключение выдает специальная программа
Экспертные оценки
Формирование группы экспертов, определение совокупности ка­честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критический инцидент
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением со­трудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации)
Деловая игра
Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям (например, "генератор идей", "организа­тор", "критик" "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных си­туаций (кейсы)
Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению
Анализ достижения це­лей
Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти­ческими. Оценка результатов проводится совместно руководите­лем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа­ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов
Оценка на основе моде­лей компетенций
Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка­чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ­ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходи­мым и существующим уровнем компетенций - основание для раз­работки индивидуальных планов профессионального развития. Вы­полнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и незави­симой экспертизы
Самооценка
Самоанализ работника по заданным критериям
Например, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат - возможно, совершенно неприемле­мым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, нако­нец, большой профессиональный потенциал - еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Уви­деть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.
Ниже приводится краткое описание наиболее часто использующихся методов оценки персонала.
Психологические тесты.
Являются в настоящее время наиболее популярным мето­дом оценки персонала. Это связано с хорошо разработанной методологией психодиагностики и доста­точно высокой точностью прогноза профессионально важных качеств(17,с 138).
Психологическая диагностика дает огромный материал, характеризующий любого, кто был протестирован, с разных сторон. В заключениях, сформированных по результатам оценки, описываются индивидуальные черты личности, особенности мотивации, структура самооценки, интеллектуальный уровень, способность к обучению, профессиональная сфера, в которой наиболее вероятна высокая эффективность обследуемого, особенности поведения в группе в различных ситуациях, прогноз развития личности и многое другое. Бесспорным преимуществом психодиагностики на протяжении всего времени ее существования остается разнообразие инструментов, которые предлагаются для решения столь же разнообразных задач(7). Инструментарий для диагностики более чем широк: проективные методики, опросники, анкеты, интервью, тесты, задания, испытания, измерение психофизиологических показателей.
Только психологических тестов насчитывается более пятидесяти видов. Психологи и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (ММИЛ, СМОЛ, 16-факторный опросник Кеттелла, CPI); типа личности (опросники Майерс - Бриггс, Леонгарда-Шмишека и др.); темперамента (опросники Айзенка); особенностей мотивационной сферы (методика Эллерса, Хекхаузена); уровня интеллекта (тесты равенна, Векслера, Амтхауэра, Кеттелла, Айзенка); особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера - Ханина) и других психологических особенностей человека. Каждый тест отражает от десяти до нескольких десятков особенностей индивидуума, поэтому достаточно детально помогает исследовать психологический портрет личности.
Для комплексной оценки профессионально-значимых качеств сотрудников применяются индивидуально психологические методы, которые можно разбить на три группы.
1. Интеллектуальные тесты и тесты, направленные на изучение особенностей познавательной сферы. Выбор конкретного теста зависит от должности. В литературе имеются указания на то, что среди всего многообразия профессий не существует таких, для которых измерение интеллектуальных способностей не было бы полез­ным в отношении предсказания профессиональной успешности.
Предназначены эти тесты, в первую очередь, для выяснения уровня интеллекта и общего образования. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные тесты, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для финансистов необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации). Почти все интеллектуальные тесты состоят из логико-математических задач, которые надо решить за ограниченное время. Результаты легко обрабатывать, поскольку задачи имеют одно правильное решение. Для каждого интеллектуального теста разработаны нормы по возрасту и полу. Однако не всегда чем выше результат, тем лучше. Это важный показатель, если человек занимается сложной, скрупулезной, требующей высокой концентрации внимания работой. А для руководителя важнее его эмоциональный интеллект (умение разбираться в своих и чужих чувствах).
2. Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера, диагностики психических состояний, определения профессиональной и социальной ориентации, ценностной ориентации (выявление шкалы ценностей), психодиагностики самосознания (комфортность поведения, воля, внимание). Личностные тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу. Цель использования таких методик - получение информации о качествах, оказывающих существенное влияние на поведение человека, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению.
Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.).
3. Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях.
За рубежом широкое распространение получили тесты про­фессиональных умений, которые представляют собой стандар­тизированные наборы вопросов на профессиональные темы. Те­сты профессиональных умений позволяют выявить компетент­ность, умение ориентироваться в профессиональной области, отношение к работе, профессиональные цели и ценности, уро­вень владения средствами самоорганизации и пр.
Центры оценки.
Центрами оценки называются интегративные многоступен­чатые процедуры оценки персонала, которые подразумевают комплексное использование практически всех перечисленных выше методов. Как правило, центр оценки включает в себя проведение перечисленных ниже мероприятий:
специальные упражнения, которые моделируют наиболее типичные деловые ситуации, в том числе групповые упражнения, имитирующие ситуации коллективной деятельности;
психодиагностическое обследование;
интервью;
организационно-деятельностные игры, которые моделируют реальные проблемные ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и ее структурных подразделений(2, с 76).
Метод Assessment Center не предполагает оценку функциональных навыков (hard skills) специалистов. Он нацелен на определение уровня развития именно soft skills, или компетенций (компетенция – некий устойчивый поведенческий паттерн, то есть типичное поведение, которое менеджер демонстрирует для решения управленческих задач) (6,с 17).
Центр оценки как методическая процедура требует значи­тельных временных и денежных затрат. Поэтому ее применение целесообразно при оценке специалистов, к которым предъ­являются особо высокие требования (руководители высокого уровня, представители опасных профессий).
Формирование профиля компетенций
Компетенции - это все связанные с работой знания, умения, навыки, личностные характеристики, модели поведения, ценности и мотивация, которые определяют эффективность выполняемой деятельности.
Профиль компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых для успешного достижения профессиональных целей.
Профиль компетенций демонстрирует реальную связь между поведением, способностями, свойствами, характерными для оцениваемого индивидуума, и задачами, которые будут стоять или уже стоят перед ним в процессе работы.
Один из наиболее эффективных путей составления профиля - проведение с руководителями структурированного интервью, в котором предлагается выбрать из предложенного списка компетенций те, которые в первую очередь определяют эффективную профессиональную деятельность сотрудника. Помимо этого необходимо учесть корпоративные установки и требования относительно кадровой политики, особенности рабочего места. На основе полученной информации формируется модель компетенций.
Типы компетенций:
Корпоративные компетенции - компетенции, соответствующие культуре организации: профессиональная мотивация, проявление высокой заинтересованности в работе, принятие норм, правил, традиций, действующих в организации (лояльность), готовность к саморазвитию.
Общие компетенции - компетенции, определяющие эффективную профессиональную деятельность в данной организации в целом, вне зависимости от специфики выполнения обязанностей по конкретной должности. Например, работоспособность, активность и инициативность, интеллектуальный потенциал, способность к обучению, ориентация на результат, самостоятельность, навыки коммуникации, общие инструментальные навыки (владения компьютерной техникой, подготовки документов).
Специальные компетенции - компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей: информационных технологий, финансовой, правовой деятельности и пр.
Управленческие компетенции - компетенции, которые во многом определяют результаты работы и статус руководителя в системе профессиональных отношений, применяемые в отношении должностей всех уровней управления: навыки планирования, организации и контроля деятельности подразделения, умение принимать решения и нести ответственность за результат, умение эффективно взаимодействовать.
Информация об уровне развития необходимых компетенций может быть представлена в виде профиля компетенций с указанием степени их проявления
Уровень развития компетенций оценивается по схеме, представленной в таблице 3:
Таблица 3 - Уровни развития компетенций
Оценка
Определение
Содержание
Неудовлетворительный уровень
Компетенция не выявлена. Не проявляет необходимых для работы качеств.
1
Уровень, требующий развития
Отдельные положительные примеры компетенции демонстрирует, но нет целостности. Необходимо развитие и обучение.
2
Базовый уровень
Компетенция выражена. Проявляет необходимые для работы качества.
3
Лидерский уровень
Высокий уровень проявления компетенций, является сильной стороной специалиста.
Оценочное интервью
Одним из важных и эффективных методов оценки является оценочное интер­вью (или собеседование). Оценочное интервью — это структурированное собеседо­вание с сотрудником, в ходе которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:
что планировалось сделать?
что сделано из запланированного?
что не было сделано?
почему это не было сделано?
каковы планы на предстоящий период?
что и как работник должен делать дальше?
Возможны и другие вопросы, направленные на изучение личностных, деловых, профессиональных и других качеств сотрудника.
Оценочное интервью позволяет также подвести итоги работы сотрудника, за­крепить желаемое поведение, указать на недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы. Оценочное собеседование также про­водится для того, чтобы сообщить сотруднику результаты оценки (т. е. осуществить обратную связь).
Чтобы быстрее установить контакт и добиться взаимопонимания, имеет смысл организовать интервью как переговоры, когда обе стороны имеют равные (или почти равные) права, одинаково заинтересованы друг в друге и готовы передать/получить всю полезную информацию. Оценочное интервью состоит из нескольких этапов:
I. Подготовка к проведению интервью.
II. Установка контакта.
III. Информационный этап.
На этом этапе сотрудник может рассказать о себе; своих сильных и слабых сторонах; о своей работе в компании; задачах, которые стоят перед компанией; о том, как он понимает эти задачи и т. д.
IV. Собственно интервью.
Вопросы и задачи к оценочному интервью можно разбить на тематические блоки:
1. Результаты работы за прошедший период и их оценка:
- необходимо уточнить задачи, поставленные перед сотрудником;
- определить результаты его труда;
- оценить эти результаты;
- определить удачи и неудачи в его работе;
- выяснить их причины;
- выявить ошибки в работе;
- понять, как можно их исправить.
2. Планы обучения и развития сотрудника или планирование карьеры:
- необходимо выяснить, какие знания, умения и навыки важны для сотрудника;
- какими он уже обладает;
- какие ему надо получить или развить;
- в какие сроки;
- как сотрудник представляет развитие своей карьеры;
- хочет ли поменять профиль деятельности;
- составить план обучения и развития.
3. Составление планов на следующий период:
- необходимо поставить цели сотруднику (в соответствии с корпоративными
целями);
- определить задачи;
- выявить качественные и количественные показатели его труда;
- составить план его работы.
V. Обратная связь. На этом этапе важно:
- признать заслуги сотрудника (похвалить);
- обратить внимание на ошибки и неудачи;
- озвучить и объяснить оценку сотрудника;
- не забыть о мотивации сотрудника на дальнейшую эффективную работу.
В практике некоторых компаний оценочное интервью используют в комплекс­ной оценке как инструмент для многостороннего изучения личности. Например, интеллект определяется с помощью специальных вопросов или тестов, а при оценке мотивации выявляется характер интересов, моральные и материальные ценности. В конце главы в качестве примера даны вопросы для изучения оценки мотивации и успешности в понимании работника.
Оценочное интервью может стать и процедурой подведения итогов, в ходе ко­торой можно оценить не только профессиональные достижения, но и соответствие рабочего поведения корпоративным нормам. Сотрудникам это поможет понять, чего ожидает от них компания (какие достижения, кроме количественных, ценятся ком­панией).
Проективные вопросы
Методика основана на построении вопросов таким образом, что кандидат оценивает не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. В основе проективных методик - склонность человека проецировать (переносить свой жизненный опыт и представления) на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками состоит, главным образом, в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть "просчитаны". Фрагмент интервью, построенного с помощью проективных вопросов, приводится в таблице 4.
Таблица 4 - Примеры проективных вопросов
Вопросы
Интерпретация
Примечания
Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют (работают налево), а в других –нет?
Мотивы честного поступка/поведения
Что такое хороший коллектив?

Список литературы

Список литературы

1.Ананьев Б. Г. О проблемах современного человекознания. М., 1977. – С.310.
2.Базаров Т. Ю. Описание технологии центра оценки. Вестник государственной службы. 1994, № 7.
3.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
4.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. М.: "Экзамен", 2004.
5.Клементьева М. Г. Теоретические основы оценки персонала. Вестник Омского университета. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2005 - № 2. – С. 20-28.
6.Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004.
7.Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: "Вершина", 2005.
8.Магура М. И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура.,М. Б. Курбатова.– М.: Инфра-М, 2002.
9.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007.
10.Одегов Ю.П., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997. – С. 275.
11. Одегов Ю. Г. Банковский менеджмент. Управление персоналом. Учебное пособие / Одегов Ю. Г., Никонова Т. В., Безделов Д. А. – М.: Экзамен, 2004. – 569с.
12.Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. – С.391.
13.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR- практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005.
14.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007 .
15.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008. – С. 199.
16.Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала. // Журнал «Управление персоналом», №14. – 2005.
17.Шулер Х. Отбор персонала. Иностранная психология. Том 2, № 1 (3), 1994
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00481
© Рефератбанк, 2002 - 2024