Специфика карьеры государственных служащих

Оглавление

Введение
Глава 1. Основные подходы к карьере и карьерным процессам
Глава 2. Управление карьерой на государственной службе
Глава 3. Перспективы решения проблем в сфере карьерного развития государственных служащих
Заключение
Список использованных источников и литературы

Специфика карьеры государственных служащих

Любой карьерный процесс испытывает воздействие тормозящих его сил. Результат такого воздействия – замедленное развитие процесса, его остановки, изменение направления, спады и т.д. Концентрация факторов, определяющих эти неравномерности на отдельных участках движения в определенных условиях порождают карьерный кризис, сказывающийся на будущем человека и социальной системы. Данные факторы достаточно многочисленны и многонаправленны, а комбинация их еще более многообразна, что не позволяет четко классифицировать их.
По характеру воздействия выделяют факторы сдерживания и сопротивления. Их характеристика тесно связана с другим основанием группировки – по отношению источника формирования (индивидуальные и средовые). Сдерживающие факторы имеют индивидуальное происхождение и определяются недостатком внутренних ресурсов и способом их мобилизации (низкий уровень потребностей, слабость мотивов, недостаток знаний и опыта, болезни и т.д.). Силы сопротивления в основном питаются из внешнего источника – среды деятельности. Они могут быть ответом на карьерную активность, вызываться дисбалансом в системе интересов индивида и организации, быть следствием остроты карьерной конкуренции, жесткости порядка продвижения, произвольных препятствий.
По природе происхождения факторы торможения подразделяются на физические, психологические, социальные и идеальные15.
По времени действия факторы сдерживания и сопротивления можно подразделить на краткосрочные, устойчивые и постояннодействующие.
Своеобразное влияние могут оказывать тормозящие факторы смешанного типа. Например, циклически повторяющиеся спады и подъемы активности.
Последствия действия факторов торможения могут быть острые (например, карьерный кризис), вялотекущие (например, карьерный кризис вследствие отклонений начального профессионального этапа).
Этапы карьеры
Понятие этапов карьеры возникает применительно к индивиду, который является главным субъектом всего этого процесса.
Принято выделять пять ключевых этапов карьеры16. Первый этап получил название предварительного. Он включает в себя возрастной период до 25 лет. На этом этапе индивид занимается подготовкой к трудовой деятельности, выбором ее области. Согласно Пирамиде Маслоу у человека на предварительном этапе в качестве мотивации выступает безопасность и социальное признание.
Второй этап получил название этапа становления. Он длится до 30 лет. Главными характеристиками этапа являются освоение работы и развитие профессиональных навыков. Мотивацией согласно Маслоу здесь выступает социальное призвание и независимость.
Третий этап – этап продвижения, он длится до 45 лет. На этом этапе происходит профессиональное развитие индивида. По Маслоу мотивацией здесь выступает социальное признание и самореализация.
Четвертый этап называется этапом завершения. Он продолжается до 60 лет. На нем происходит подготовка перехода на пенсию, поиск и обучение собственной смены. Согласно Маслоу этот этап характеризуется мотивацией удержания социального признания.
Пятый этап является пенсионным, он наступает после 60 лет. Он характеризуется уходом от профессиональной деятельности и занятием другими видами деятельности. Мотивацией здесь выступает поиск самовыражения в новой сфере деятельности.
По мнению И.П. Лотовой, наиболее продуктивной для роста человека является стадия стабильной работы17. Этот период характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижения. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психологические и материальные потребности. С точки зрения указанной выше классификации, данная стадия относится ко второму и третьему этапам развития карьеры служащего.
Понятие стадии карьеры является фундаментальным для управления развитием карьеры в системе государственной службы. Руководителям органов государственной службы следует учитывать это и стремиться дифференцировано работать над проблемами карьерного продвижения сотрудников.
Глава 2. Управление карьерой на государственной службе
Механизм управления карьерой персонала призван привести в действие систему управления карьерой, а именно систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов управления карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом - и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала. По сути, это согласованная совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его реализации в интересах, как человека, так и государственного органа власти. Это совокупность средств воздействия, прежде всего кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии.
Средств воздействия на человека в организации много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии, как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизма управления карьерой персонала все же можно выделить. Ими являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.), обучение персонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка и ряд других.
Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативного решения проблем организационного развития: своевременного изменения организационной структуры, штатов, описания должностей, профессиограмм государственных и муниципальных служащих, коррекции профессионально-квалификационных требований, разработки предложений об изменениях в Реестре должностей государственной и муниципальной службы, программ профессионального обучения и др.
Механизм управления карьерой как элемент системы управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, строго регламентирующих порядок применения, организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых при этом средств и методов работы с персоналом.
Основные элементы механизма управления карьерой представлены на Схеме 1.
Схема 2. Основные элементы механизма управления карьерой персонала
Одна из главных задач управления карьерными процессами - это обеспечение соответствия уровня профессионального развития отдельного работника и уровня его должности (выполняемой работы).
Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:
достижения взаимосвязи целей организации и отдельного работника;
обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного работника с целью учета его специфических потребностей;
обеспечения открытости процесса управления карьерой;
устранения «карьерных тупиков», в которых возможности для развития работника практически отсутствуют;
формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;
изучения карьерного потенциала сотрудников;
обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;
определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на личных потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Говоря о развитии деловой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:
систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно 5-7;
обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние на срок до 5 лет);
активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм;
систематическое развитие организационной деятельности, поддержание ценности обучения и творческого подхода;
реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах - развитие производственной демократии и т.д.)18.
Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социального продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия. Более или менее длительное прикрепление человека к тому или иному виду малосодержательного труда надо заменить поэтапной системой продвижения.
Повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально-квалификационной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней мобильности кадров добиваются сокращения «внешней» мобильности, т. е. текучести кадров. Располагая объективными данными о престиже различных профессий, службы управления персоналом должны определять на перспективу, какие из них следует замещать новичками, а какие - пополнять за счет внутренних перемещений.
Целью организационных мероприятий управления карьерными процессами в организации является проведение в жизнь комплекса мер по регулированию служебных перемещений, необходимых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы. Поскольку системы управления карьерными процессами в организации опираются на целый ряд специфических процессов и технологий, имеющих хождение в среде персонала, для того чтобы вся эта деятельность была бы эффективной, должен быть соблюден ряд условий19.
Данные условия можно структурировать следующим образом:
1. управленческая поддержка;
2. полная информация о будущей деятельности организации;
3. изменения в стратегии и политике управления персоналом;
4. переводы и продвижение;
5. помощь при увольнении;
6. гласность программы развития карьеры;
7. оценка трудового потенциала работника;
8. система перемещений;
9. семинары по планированию карьеры;
10. карьерное консультирование;
11. программы развития персонала для различных социально-профессиональных групп;
12. анализ требований, предъявляемых к претендентам на управленческие должности, и их деловых и личностных характеристик;
13. консультационные центры;
14. определение потребностей индивида в развитии;
15. коучинг;
16. внеорганизационные интересы работников.
Таким образом, даже несмотря на то, что индивид является основным субъектом карьерного развития, значение организации очень велико. Именно она формирует карьерные пути своего персонала, строит необходимую политику управления карьерными процессами. От нее во многом зависит и мотивация работников. Чем более эффективно организация справляется с данной своей ролью, тем выше эффективность работы самой организации в целом.
Реализации системы управления карьерными процессами в системе государственной службы имеет свои сложности, поэтому следует остановиться на них более подробно, что поможет выработать более эффективные решения.
А. Турчинов, занимающийся изучением государственной кадровой политики России, отмечает следующую важную особенность: «в обыденном сознании кадровая политика воспринимается как манипуляция с кадрами, а применительно к высшим этажам государственного управления - как патронаж над ключевыми должностями, которые нередко оказываются предметом открытых или закулисных торгов. Такое упрощенное понимание государственной кадровой политики небезопасно для общественных интересов»20.
Борьба с данной проблемой может осуществляться только путем привлечения в сферу государственного управления профессионалов, что должно быть приоритетом для любого демократического общества. По этому поводу Турчинов пишет, что если такие профессионалы «работают в интересах общества, а механизм востребованности их профессионального опыта юридически надежно обеспечен, не важно, к какой партии или «команде» принадлежат эти специалисты»21.
Кроме отмеченной проблемы также можно выделить еще несколько, которые должны быть приняты во внимание при совершенствовании государственной системы управления карьерными процессами как на общефедеральном уровне, так и уровне субъектов.
Во-первых, это невысокий уровень квалификации государственных служащих. Работники государственной службы не всегда могут решать вопросы и реализовывать задачи, которые ставит перед ними общество. Зачастую это вопрос отсутствия образования (нехватка профессиональных знаний, умений, опыта), но сегодня очень много делается для преодоления данной проблемы.
«Депрофессионализация чиновников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава государственной службы, «вымывания» среднего звена управления в государственных органах. Наиболее дееспособные кадры уходят из государственной службы в бизнес-структуры»22.
Во-вторых, неразвитость корпоративной культуры государственной службы. «Ценности и нормы чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной государственной службе». Так, сегодня на государственной службе России сформировалась некая «клановая культура», которая отличается высокой степенью бюрократичности. А это в свою очередь тормозит внедрение новых технологий и любых других процессов развития.
В-третьих, низкая привлекательность государственной службы на российском рынке труда. В первую очередь здесь можно говорить о невысоких окладах. Хотя решение данной проблемы было предпринято в Указе Президента Российской Федерации от 10 апреля 2004 года №519 «О совершенствовании оплаты труда лиц, замещающих отдельные государственные должности Российской Федерации и лиц, замещающих отдельные должности федеральной государственной службы»23, полное ее решение не произошло.
Государственная службы в настоящее время привлекает молодых специалистов, однако только на начальных этапах их карьеры, после чего они стремятся перейти в коммерческие структуры.
Можно предложить несколько решений данных проблем. Так, государственная кадровая политика должна учитывать и включать в себя использование современных кадровых технологий. Следует развивать кадровые службы государственных органов и повышать их квалификацию.
Важным можно считать и дальнейшую реформу системы оплаты труда государственных служащих.
Также можно выделить еще целый ряд проблем:
социально-политическая нестабильность в стране, неустойчивое состояние экономики;
нечеткость стратегической ориентации общества;
нестабильность в том или ином аспекте структуры власти и управления на федеральном, региональном и местном уровнях;
слабая законодательная и нормативная база деятельности государственного аппарата;
недостаточная разработанность теоретической и методологической базы кадровой деятельности в сфере государственной службы в условиях формирования гражданского общества и становления рыночной экономики.
Все это затрудняет формирование кадрового корпуса государственной службы, ориентированного на работу в современных условиях и ответственность за обеспечение демократической стабильности, соблюдение принципов правового государства, за обеспечение прав и свобод граждан России.
Решение имеющихся проблем возможно с учетом достижений отечественного и мирового опыта формирования и регулирования кадровых отношений, опираясь на богатые национальные традиции, российский менталитет, стремление людей к демократическому обновлению общества. Современная кадровая деятельность должна быть адекватна реальным условиям и задачам российского общества, она должна включать в себя прогрессивные формы и методы подбора, использования и оценки кадров, формирования резерва и организации профессионального обучения персонала, меры по мотивации труда работников, условия социально-правовой защиты служащих.
Сегодня уже можно утверждать, что заложены правовые предпосылки для целенаправленного развития государственной службы, повышения качества государственного аппарата, для превращения его в авангард преобразований. Определенную работу проделала комиссия по государственному строительству, образованная по распоряжению Президента России, под эгидой которой была разработана концепция административной реформы, одним из главных аспектов ее стала реформа государственной службы, в которой упор сделан не на структурный, а на кадровый аспект преобразований.
Острой проблемой государственной кадровой политики в государственной службе является унификация организационных структур управления. Нестабильность организационных структур, их неоптимальность не позволяют в полной мере реализовать целый ряд кадровых технологий.
В числе важнейших причин низкой эффективности государственного управления в настоящее время, с позиций ее кадроведческой составляющей, являются: