Принятие управленческих решений в условии сопротивления персонала

Оглавление

Введение
1 Теоретические основы изучения управленческих решений в организации
1.1 Современные концепции управленческих решений
1.2 Управленческие решения как инструмент согласования интересов в организации
2 Влияние сопротивления персонала на принятие управленческих решений
2.1 Понятие сопротивления персонала и виды сопротивления в организации
2.2 Конфликт как «острая» форма сопротивления
2.3 Методы диагностики сопротивления
2.4 Формирование управленческих решений на основе диагностики сопротивления
Заключение
Список использованных источников

Принятие управленческих решений в условии сопротивления персонала

Также стоит отметить и личностные особенности сотрудников, которые также необходимо учитывать при управлении персоналом и принятии управленческих решений.
Таким образом, стоит указать на взаимосвязь внешних факторов в принятии управленческих решений и управления персоналом. Для того чтобы изменить атмосферу в организациях, препятствующую единению людей, различающихся в культурном, этническом, образовательном отношении, по половому признаку, в некоторых компаниях менеджеры высшего звена проводят тренинги, связанные с развитием лидерского потенциала женщин и этнических меньшинств. Для устранения вероятности возникновения труднопреодолимых барьеров в организации, может потребоваться изменение ее структуры и практики менеджмента, а для эффективного управления в неоднородной среде могут потребоваться специальные навыки. Эти усилия по развитию навыков управления в неоднородной среде повышают эффективность компаний.
После того как вся собранная информация о факторах внешней среды будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с руководством, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Руководители высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и распространяется в организации. Управленческие факторы могут определять показатели качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технический уровень производства, уровень социального развития коллектива, связи с внешней средой. При этом, чем больше факторов внешней среды будут учтены при принятии управленческих решений, тем более эффективным будет управление персоналом. А, следовательно, руководство и сотрудники организации смогут принимать более эффективные управленческие решения. Таким образом, можно сделать вывод, что от факторов внешней среды во многом зависит эффективность управления персоналом организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внешней среды организации, тенденции ее развития и функционирования.
Что касается взаимосвязи внутренних факторов при принятии управленческих решений и управления персоналом, то можно отметить, что учет данных факторов влечет за собой следующие позитивные моменты в управлении персоналом:
- выбор оптимального для организации подхода, концепции, общих принципов и стратегии управления персоналом;
- оценка существующего положения в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации во внутренней среде компании;
- определение направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
- прогноз развития управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов внутренней среды.
Таким образом, можно сделать вывод, что при принятии решений в управлении персоналом организации, необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы.
2 Влияние сопротивления персонала на принятие управленческих решений
2.1 Понятие сопротивления персонала и виды сопротивления в организации
Сопротивление персонала – это определенное поведение сотрудников организации, которое указывает на то, что данные сотрудники не согласны с определенными нововведениями, мнениями и действиями. С точки зрения И. Тихомировой, в любой организации есть сотрудники, которые создают оппозицию управленческим решениям руководства. Оппозиция – это люди, которые не боятся открыто высказывать свое мнение, даже если оно идет вразрез с мнением руководства. Но есть и другой взгляд на оппозицию, как группу сотрудников, которая придерживается мнения, противоречащего позиции руководства компании – постоянно действующая неконструктивная оппозиция. Всегда есть группа несогласных сотрудников с какими-то порядками, установленными в компании, стилем руководства – и этого не избежать. Причем чем крупнее организация, тем больше недовольных людей по разным причинам. Одни не понимают действия руководства, так как никто не удосужился им объяснить или они сами не хотят понять в силу личностных особенностей. Другие изначально имеют довольно низкую лояльность, заложенную в самом характере человека – «нигилисты» в своем ярком проявлении. Но в той или иной степени у каждого может возникнуть неприятие отдельного решения, которое будет выливаться в обсуждение с коллегами, переписку по электронной почте и т.д.1.
Как считает данный автор, есть люди, которые могут временно сойтись на обсуждении одной идеи, резко высказаться против, но любой диалог должен получать свой выход и компании внимательно следили за внутренней атмосферой. Создание же постоянных оппозиционных групп, выступающих против политики руководства, подрывающих его деятельность, в организациях с нормальным социально-психологическим климатом не возможна. При этом любая оппозиция возникает в атмосфере недостатка информации. В момент, когда люди не понимают, что происходит, почему их заставляют делать то, что им не нравится или коренным образом меняет их привычки в работе. Естественно, сотрудники начинают задавать вопросы: почему, зачем и пр. Не получая ответов, люди самостоятельно их домысливают, собирают группу единомышленников, которые тоже не понимают каких-то принципиальных вещей и готовы примкнуть к тому кто якобы «понимает». Поэтому, чем большую открытость поддерживает руководство, чем лучше работает система трансляции информации внутри компании, тем меньше людей, у которых возникает повод встать в оппозицию. Прозрачность и открытость информационной политики – это ключ к диалогу руководителей и сотрудников компании1.
Рассмотрим также основные возможные причины возникновения сопротивления.
1. Недоверие.
Основная проблема, с которой руководитель столкнется при принятии решений – это недоверие со стороны персонала. Причиной, мешающей людям принять необходимость нового управленческого решения или нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее. Для того, чтобы преодолеть недоверие предварительную профилактическую работу следует провести еще до внедрения нововведения. То есть, нужно подготовить почву для благоприятного восприятия предложения. Относительно недоверия можно высказать еще одно мнение. Именно в таких условиях, когда возникает острая необходимость организационных изменений в компании и требуется активная помощь персонала, можно многое сказать о корпоративной культуре и степени доверия сотрудников компании. Руководство должно обеспечить работникам такие условия деятельности и такой организационный «климат», чтобы они могли со спокойствием и уверенностью принять данные изменения. Это во многом зависит от неформального статуса инициатора нововведения, от степени его влияния на персонал и его авторитета. Если вы цените своих работников и они об этом знают, вам будет легче преодолеть этот психологический барьер.
2. Ощущение бесконтрольности ситуации.
Ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации, также является одной из причин сопротивления нововведениям. Для того, чтобы устранить ее необходимо полно и ясно проинформировать персонал, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами управленческого решения, чтобы не осталось ни одного неясного момента. Только тогда, когда человек знает, что ему предлагают, и осведомлен обо всех условиях, он может сделать адекватный правильный выбор.
3. Стремление сохранить ценное.
По этой причине сопротивление представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными предлагаемым идеям, программам. Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где можно пойти на компромисс. В таком случае лучше привлечь независимого консультанта, беседа которого с персоналом может привести к более объективной информации и системному представлению видения ситуации персоналом.
4. Угроза статусу.
Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, автономию (что в большей степени касается персонала высшего звена, руководителей отделов, заместителей), то необходимо дать гарантии в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться последующее равноправие работников, бывших на одинаковых условиях в исходной ситуации, а также не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором управленческого решения. Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним амбивалентно, видя доводы как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и (или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь.
5. Влияние коллектива. Для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления, необходимо выявить, кто является ярким сторонником изменений, а кто оказывает негативное влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в значимости и позиции референтной группы. Такое негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению.
6. Отсутствие заинтересованности.
Если менеджер по персоналу наблюдает индифферентное отношение со стороны персонала к предлагаемым управленческим решениям, стоит задать вопрос: насколько адекватно была представлена необходимость реализации управленческого решения? Для того чтобы персонал был заинтересован, его необходимо мотивировать. Без внутренней мотивации (желания действовать на благо организации, преданности), а также внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется говорить об активной поддержке навязываемых предложениях. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность которого в нововведениях не так очевидна1.
Также отметим, что в настоящее время не создано единой классификации видов сопротивления. Наиболее распространенным критерием классификации организационных сопротивлений является масштаб. По этому критерию различают внутриличностное, межличностное, между личностью и группой, внутригрупповое и межгрупповое сопротивление2.
Внутриличностное сопротивление – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Причинами такого сопротивления могут быть:
- несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;
- предъявление работнику противоречивых требований;
- нарушение принципа единоначалия;
- перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;
- осознание своей несостоятельности.
Межличностное сопротивление вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный вид. Причинами сопротивления могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы. По мнению Д.Д. Вачугова 75 – 80% межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей3.
Сопротивление между личностью и группой возникает по следующим причинам:
- несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;
- неверное распределение обязанностей;
- разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;
- смена руководства;
- появление неформального лидера.
Примером подобного сопротивления является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.
Внутригрупповое сопротивление представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:
- изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;
- появление неформального лидера;
- возникновение коалиций1.
Выделяют также два вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности.
Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений.
Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время не создано единой классификации сопротивления и наиболее распространенным критерием классификации организационных сопротивлений является масштаб. По данному критерию различают внутриличностное, межличностное, между личностью и группой, внутригрупповое и межгрупповое сопротивление.
2.2 Конфликт как «острая» форма сопротивления
В настоящее время бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.
С точки зрения Л.И. Дорофеевой принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации. При этом сама Л.И. Дорофеева дает следующее определение конфликта: конфликт – это «такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок)»1.
Для большей наглядности дадим еще несколько определений конфликта, предложенные разными авторами.
С точки зрения В.Н. Лавриненко конфликт представляет собой «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями»2.
Как считает А.С. Большаков конфликт – это «отсутствие согласия между двумя или более сторонами»3.
По мнению Д.Д. Вачугова конфликт определяется тем, что сознательно поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противоречии. При этом причина возникновение конфликтов кроется, прежде всего, в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами, так же как и организация. Следовательно, достижение индивидуальных целей приходится увязывать и согласовывать с целями всей организации (особенно, если организация корпоративная). В процессе достижения целей организации и решения индивидуальных задач сотрудниками между ними могут возникать конфликты4.
Зарубежные исследователи М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури считают, что конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами»5.
Таким образом, отметим, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т.е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации.
Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений.
Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.
Более половины конфликтов возникает помимо желания их участников. В этом виноваты так называемые конфликтогены. Конфликтогены – это слова, какие-то действия или вовсе бездействие, могущие привести к возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт. Конфликтоген лишь «может» привести к конфликту. Подобное свойство конфликтогена является опасным, оно заключается в потере бдительности по отношению к нему.
Организация как любая система постоянно стремится сохранению некоего достигнутого равновесия в определенный момент времени, а также к изменениям и развитию. В этом случае неконфликтность выступает условием сохранения равновесия, а конфликтность – стремлением к развитию. Поэтому руководителю приходится решать две противоположные по своей направленности задачи: быть нацеленным на развитие организации и одновременно на сохранении ее устойчивости (стабильности). Это является главным конфликтогеном организации. Чтобы достигнуть устойчивости, нужна стабильность и минимум риска, чтобы развиваться, необходимо внедрять инновации, а это связано с высокими рисками и конфликтами.
Конфликтоген может стать основанием конфликта. Кроме того, из-за одного конфликтогена может возникнуть несколько оснований, которые дадут жизнь сразу нескольким конфликтам. Отсюда вытекает многомерность конфликта, которая говорит о необходимости его вычленения из конфликтной ситуации, выделения всех его атрибутов, а также различения самого переходного этапа, в котором заложены сотрудничество, конкуренция и конфликт.
Конфликтогенное поведение выражается в следующих моментах:
- в проявлении к человеку или группе открытого недоверия;
- в нежелании слушать и перебивании собеседника;
- в постоянном принижении значимости его роли;
- в акцентировании внимания на различиях между собой и собеседником не в его пользу;
- в отсутствии желания признавать свои собственные ошибки и чью-то правоту;
- в постоянном преуменьшении вклада сотрудника в некое общее дело и возвышение собственного вклада;
- в навязывании своей точки зрения;
- в проявлении неискренности в суждениях;
- в неожиданно резком ускорении темпа беседы и ее быстрое завершение, а также все то, что обычно воспринимается окружающими крайне негативно1.
Основными причинами конфликтов также являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации2.
Можно выделить позитивные функции конфликта:
- разрядка напряженности между сторонами;