Анализ системы управления персоналом и разработка рекомендации по её усовершенствованию в (название организации)

Оглавление

Введение
1.Характеристика ЕМУП «Аптека № 420» как объекта управления
2.Характеристика персонала ЕМУП «Аптека № 420»
3.Организация системы управления персоналом
4.Механизм формирования персонала
5.Организация труда персонала
6.Система профессионального развития организации
7.Профессиональное мастерство и компетентность руководства организации
8.Мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5

Анализ системы управления персоналом и разработка рекомендации по её усовершенствованию в (название организации)

1.Аттестация
2.Создание кадрового резерва
3.Обучение и повышение квалификации
Руководи-тель
Коллеги
Подчинен-ные
Самооценка
Сотрудник
Проф. поведе-ние
Личност-ные качества
Результа-ты труда
Анкети-рование
Анкет-ный соц опрос
«3600 аттестации»
Не реже 1 раза в год

Оценочный стандарт, составлен так, что мы можем сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности). Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника: ориентация на соотношение положительного и отрицательно оцениваемых действий и поступков, оценивание действий и поступков на основе личного опыта и т.д.
С позиции оценки деятельности, личностных характеристик и поведения для решения задач этот вид оценки можно назвать экспертным, т.к. оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств, а экспертами выступают работники трех должностных уровней (подчиненные, коллеги, руководители).
Исходя из этого, можно считать, что данные показатели оцениваются посредством комбинированного метода, в основе которого описательный принцип качеств работника и количественные параметры (баллы), определяемые на основании качественных описаний (отлично умеет, хорошо умеет, не умеет и т.д.).
Заполненные бланки сдаются менеджеру по персоналу для подведения итогов. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, принимаются решения о:
Сохранение в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения. (3-3,5 баллов)
Сохранение в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения. (2,5-3 баллов)
Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности. (менее 2,5 баллов)
Результаты оценки передаются Заведующему менеджером по персоналу в срок 2 рабочих дней после подведения итогов для выработки дальнейшей программы развития сотрудников.
Менеджер по персоналу знакомит оцениваемых с результатами оценки и программой дальнейшего развития.
Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца.
Процедура проведения аттестации приведена в Приложении 3.
Используя данные проведенного анализа существующей системы оценки в ЕМУП «Аптека № 420», можно сделать следующий вывод.
Говоря о периодической оценке, среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда.
Но здесь, же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие, не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.
Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы обучения (если есть необходимость). Но ее утверждение, должно происходить при участии аттестуемого. Возможно, завершать аттестацию нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.
К сожалению, мы можем сказать, что в ЕМУП «Аптека № 420» отсутствуют положения о стимулировании и мотивации труда. Система оплаты представляет собой систему установленных окладов, без надбавок и премий, в среднем заработная плата составляет 15-17 тысяч рублей. Возможно поэтому, более мобильные амбициозные сотрудники покидают компанию.
Никаких дополнительных стимулов не предусмотрено, возможно, они будут разработаны в дальнейшем…
6. Система профессионального развития организации
Планомерной программы по обучению, переобучению и повышению квалификации персонала в ЕМУП «Аптека № 420» не существует. Данные мероприятия происходят по мере возникновения производственной необходимости или по инициативе самого работника.
Получение дополнительного образования иногда влияет на итоги аттестации, на которой работника могут повысить в должности (при наличии вакантных мест) или присвоить ему определенную квалификацию. В соответствии с этим происходит изменения в заработной плате. Сам факт повышения квалификации, посредством получения дополнительного образования, на размер заработной платы влиять не может. Также на развитие профессионального уровня оказывает разработанная система адаптации.
Испытательный срок в аптеке составляет от 1 до 3 месяцев. Чтобы процесс включения в работу проходил быстрее и менее безболезненно было разработано Положение о введении в должность (Приложение 4), а также Положение о наставничестве (Приложение 5). В соответствии с данными положениями план мероприятий по адаптации выглядит следующим образом (табл. 9).
Таблица 9
План введения в должность и мероприятия по адаптации
Мероприятия, которые необходимо провести при введении в должность:
Ответственный за проведение
Сроки выполнения
I этап
1. Прием заявления и визирование гл. бухгалтером наличие вакансии и удовлетворение соискателя требованиям, согласование с заведующим
Менеджер по персоналу
1-7 дней
2. Подписание заявления у заведующего
Менеджер по персоналу
В течение одного дня
3. Подписание Трудового договора.
Ознакомление с документами под роспись:
Правила внутреннего трудового распорядка
Коллективный договор
Положение об оплате труда
Менеджер по персоналу, непосредственный руководитель
6. Издание и подписание Приказа о приеме на работу
Менеджер по персоналу
7. Ознакомление работника с историей организации, услугами, традициями
Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
8. Разъяснение общего режима работы и требований к работе (график работы, перерывы, отпуска, выходные, доставка), ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка
Непосредственный руководитель
9. Ознакомление и подписание Должностной инструкции
Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
10. Ознакомление с системой оплаты (правилами начисления основной и дополнительной заработной платы, оплаты отпусков и больничных) Положением об оплате
Менеджер по персоналу
11. Ознакомление с Коллективным договором (существующие социальные льготы и гарантии)
Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
12. Выдача инструкции: к кому, и по каким вопросам он может обратиться (ФИО, телефоны)
Непосредственный руководитель
13. Ознакомление с правилами увольнения
Менеджер по персоналу
14. Оформление документов, необходимых при найме (Личное дело, трудовая книжка)
Менеджер по персоналу
В течение 3 дней после подписания приказа
15. Проведение занятий по технике безопасности и пожарной безопасности (подпись в журнале “ознакомлен”)
Инженер по ТБ и ПБ
В течение одного дня
16. Сообщение даты выхода на работу, к кому явится и куда
Менеджер по персоналу
II этап
1. Представление сотрудника непосредственному руководителю
Менеджер по персоналу
В первый день работы
2. Закрепление наставника Приказом
Непосредственный руководитель назначает, менеджер по персоналу готовит проект приказа
В первый день работы
4. Знакомство сотрудника с функциональными обязанностями, технологией работы, рабочим местом, работой оборудования и регламентирующими это инструкциями и правилами
Непосредственный руководитель
Наставник
В первые 2-3 дня работы
5. Знакомство с другими сотрудниками, с которыми он будет взаимодействовать, схема взаимодействия
Непосредственный руководитель
В первый день работы
6. Ознакомление сотрудника с принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля
Непосредственный руководитель
В первые 2-3 дня работы
7. Ознакомление с возможными сложностями, с механизмом решения проблем, прецедентами, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений.
Наставник, непосредственный руководитель
В период испытательного срока
8. Обучение методам и приемам работы
Наставник
В период испытательного срока
9. Контроль за качеством исполнения работы в период испытательного срока
Наставник, непосредственный руководитель
В период испытательного срока
10. Подведение итогов прохождения испытательного срока работником и принятие решения о дальнейших действиях
Наставник, непосредственный руководитель, менеджер по персоналу, заведующий
За неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо
Результатом реализации данного плана является комфортное вхождение нового сотрудника в коллектив и таким образом уже после первого месяца он способен эффективно трудится, выполняя свои функции в полном объеме и без ошибок. Однако, помня о том, что процент уволенных в основном составляют сотрудники со стажем от 1 года до 3, мы можем сделать вывод, что прописание данной процедуры не дает эффективную отдачу, значит, система адаптации требует изменений и совершенствования.
А также необходимо формирование кадрового резерва для сотрудников, имеющих управленческий потенциал и стремящихся к карьерному росту.
7. Профессиональное мастерство и компетентность руководства организации
Стиль руководства – «Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» (13, стр. 154), другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
Стиль управления выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения». (8, стр. 251)
Для определения стиля руководства заведующего аптекой были проведены собеседования с персоналом аптеки, получилось следующее: у руководителя смешанный стиль управления или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов -ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%. (9, стр. 156)
В соответствии с этим организационную культуру ЕМУП «Аптека № 420» можно назвать сильной и устойчивой, так как в коллективе присутствует сильный лидер (заведующий), благосклонно относящийся к инновациям, приветствующий личную инициативу. Персонал имеет общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, конфликтность практически отсутствует. На данном этапе делается ставка на привлечение квалифицированных кадров, а значит, главное для руководства сейчас, материальное и моральное стимулирование, а также создание имиджа «достойного работодателя».
Руководством применяются следующие методы управления: административные (дисциплинарные, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, издание приказов и распоряжений), экономические (планирование, стимулирование, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений, страхование), социально-психологические (направленные на личные способности сотрудников и на психологический климат в коллективе).
Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей). (6, стр. 342)
8. Мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом
Одним из основных и необходимых направлений деятельности управления персоналом является подготовка кадрового резерва, выявление и удержание талантливых и перспективных специалистов внутри компании.
Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладаю­щих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требовани­ям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору, прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку, а также способных передавать свои опыт, знания и навыки другим сотрудникам. Кадровый резерв – это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития. (15, стр. 158)
При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.
1. Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв – это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди могут уйти, поэтому для удержания сотрудника из резерва ключевых специалистов до момента ротации можно использовать дополнительные выплаты. Для выделения кадрового резерва потребуются широкий кругозор, умение рисковать, а значит, и иметь право на ошибку. Заместитель не всегда может стать руководителем, а рядовой сотрудник, пусть даже через 5 лет, возглавить аналогичное подразделение. Акцент должен быть сделан на тех назначениях, которые позволят компании совершать прорывы.
2. Осознать необходимость работы с кадровым резервом.
3. Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.
4. Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие – эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.
5. Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.
6. «Штучный подход». Программа по развитию кадрового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.
Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:
- управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) – формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;
- оперативный резерв – сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;
- стратегический резерв – сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;
- резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере. (9, стр. 132)
Внешний кадровый резерв – это выпускники профильных учебных заведений, успешно прошедшие практику в компании, интересные кандидаты, которые по тем или иным причинам не пришли на работу в компанию в момент проведения переговоров. Кроме того, должна учитываться и база кандидатов, полученная на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов в сфере обувной отрасли.
Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей Компании подготовленными руководящими кадрами.
Основные задачи:
- повышение уровня подготовки руководящего состава;
- повышение уровня общей и специальной подготовки работников, претендующих на заполнение вакантных руководящих должностей;
- развитие у работников, зачисленных в резерв, управленческих навыков и умений;
получение действующими руководителями и кандидатами на замещение вышестоящих должностей дополнительных знаний по другим направлениям деятельности.
Формирование резерва на выдвижение включает в себя следующие этапы:
1. Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.
Отбор кандидатов в резерв на выдвижение осуществляется на основании:
а) прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (план высвобождения);
б) заключений аттестационной комиссии;
в) рекомендаций непосредственного начальника работника;
г) самовыдвижения работника и его желания быть включенным в списки резерва.
В ходе отбора кандидатов для включения в списки резерва, для назначения на вышестоящие должности, устанавливается их соответствие требованиям:
1. Высшее образование, необходимый стаж работы по специальности и в должности.
2. Динамика результатов работы, степень соответствия рабочих показателей установленным требованиям.
3. Уровень профессиональных знаний, инициативность, умение работать с людьми и т.п.
4. Уровень интеллекта, умственных способностей, развития коммуникативных способностей и способность к обучению.
По завершении процесса отбора кандидатов в резерв на выдвижение проводится их оценка. Оценка кандидатов проводится по следующим направлениям:
экспертная оценка степени развития управленческих качеств, проводится по методу 270о – оценка руководителем, равным по должности, подчиненным сотрудником;
социально-психологическая оценка, по методикам: выделению уровня соответствия профессиональному стандарту должности; определению уровня интеллектуальных способностей кандидата, стиля руководства;
заполнение анкетных данных.
По завершении оценочных мероприятий проводится анализ результатов проведенной оценки, в котором выявляются наиболее перспективные работники, а также группа кандидатов, которые, по своим личностным и деловым качествам не могут быть рекомендованы к включению в резерв на выдвижение.
Для решения вопроса о рекомендации зачисления кандидатом в резерв на выдвижение создается комиссия по формированию резерва, на заседании которой проходит обсуждение всех кандидатов и результатов их оценки.
2. Формирование списков резерва.
По результатам оценки и сравнения кандидатов составляются списки резерва на выдвижение, по двум направлениям:
Резерв на должности руководителей ресторана, группа персонала, способная по уровню подготовки к замещению должностей высшего звена, готовых к обучению в течение 1 года;
Оперативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: группа сотрудников, непосредственно способных заменить перемещаемых вышестоящих руководителей, без дополнительной профессиональной стажировки, обучаемых по индивидуальным программам подготовки в течение 1-2 лет;
Перспективный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: формально определенная по критерию профессионально значимых личностных качеств группа сотрудников, обладающих потенциалом для замещения в перспективе руководящей должности и готовых к обучению в течение 2- 3 лет;
Инициативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности, формируется по заявкам руководителей;
В случае рассмотрения возможности замещения работником должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений, один и тот же работник может одновременно находиться в оперативном и перспективном резерве.
В списках резерва указывается следующие сведения:
а) замещаемые должности, в точном соответствии с номенклатурой должностей и штатным расписанием, которые позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления;
б) сведения о кандидате: фамилия, имя, отчество; должность, занимаемая работником на день составления списка, сведения об образовании, в том числе специальность, дата рождения;
в) время зачисления в резерв на выдвижение.
Списки резерва на выдвижение согласовываются с непосредственным руководителем и утверждаются директором.
3. Работа с резервом на выдвижение.
После утверждения списков резерва на выдвижение проводится: