Анализ методов по принятию решений по повышению конкурентоспособности

Содержание

Введение
1 Теоретические основы формирования управленческих решений
1.1 Особенности понятия - управленческие решения
1.2 Классификация управленческих решений
1.3 Методы обоснования управленческих решений
2. Практическая часть
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Анализ конкурентоспособности гостиницы «Аврора»
3 Рекомендации по повышению конкурентоспособности гостиницы «Аврора»
Заключение
Список использованной литературы

Анализ методов по принятию решений по повышению конкурентоспособности

Прогнозирование по аналогии является наиболее часто исполь­зуемым практическим типом прогнозирования. Он может приме­няться при всех типах менеджмента. Однако наиболее часто этот тип прогнозирования применяется при традиционном менедж­менте.
Прогнозирование по аналогии корректно только тогда, когда установлена, доказана аналогия между: объектами управления, типами менеджмента, реакцией внешней и внутренней среды в случае, имевшем место ранее на практике, и конкретном случае прогнозирования. Данный метод нельзя использовать при прог­нозировании принципиально новых объектов, процессов, ситуа­ций. Однако этот ключевой момент не всегда учитывается на практике.
С учетом влияния «человеческого фактора» в теории приня­тия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и так­тику, применяемую при разработке, либо их полное отсутствие.
Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогно­зах поведения лица, принимающего решение, достаточно слож­ная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценност­ных ориентации, характера мышления, темперамента, способ­ностей, волевого и эмоционального уровней).
Особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений лежат в основе вы­деления следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рацио­нальности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.
Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске аль­тернатив и выборе наилучшей (оптимальной).
Модель ограниченной рациональности имеет две разновид­ности, в зависимости от присутствия и преобладания у менедже­ра, принимающего решение, определенных качеств: ограничен­ности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимиза­ции заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальные затраты на его достижение. Поиском оптималь­ного решения менеджеры не озабочены.
Политическая модель решений характеризуется индивиду­альными интересами лиц, принимающих решение. Данная мо­дель по существу является функцией распределения власти в ор­ганизации.
Основные методы анализа альтернатив
Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их измене­ний. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:16
а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;
б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но
известна вероятность его наступления;
в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность
результатов.
Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:
упорядочение всего списка альтернатив;
детальное рассмотрение двух крайних и средней альтер­натив.
Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:
выявления множества альтернатив решения проблемы;
выбора допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограни­чениям;
вынесения суждения о предпочтительности альтернатив и
предварительного выбора лучшей альтернативы;
оценки альтернатив со стороны руководителя;
экспериментальной проверки двух - трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-техни­ческой деятельности) с целью получения дополнительной ин­формации о предпочтительности определенного варианта;
выбора единственного решения на основе информации о
результатах эксперимента, любой другой дополнительной ин­формации, интуиции и опыта руководителя.
Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресур­сов, а также соответствия конкретным условиям реализации аль­тернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних ко­личественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются мето­ды «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой ана­лиз ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.
Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и уста­навливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее со­поставление альтернативы с ранее принятым стандартом, крите­рием.
Часто для сравнения альтернатив и выбора наилучшего вари­анта используются так называемые «кабинетные» методы, осно­вывающиеся на анализе количественных и качественных факто­ров, в том числе с использованием компьютерной техники.
Реализация решения может привести к результатам, не отве­чающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделя­ются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В каче­стве критерия оценки решения могут выступать эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска.
Выделяются аналитические, статистические, матричный, метод математического программирования, активизирующие методы.17
Аналитические методы. Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависи­мостей. Они определяют соотношение между условиями выпол­нения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логи­ческих соотношений,
Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации управленческих решений другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработ­ки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно путем статистического моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний. Статистические методы можно применять как на стадии раз­работки, так и на стадии выбора решений.
Метод математического программирования позволяет рассчи­тывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.). Метод хорошо работает только при наличии четко сформули­рованной цели.
Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набо­ра альтернатив на основе компромисса признаков (критериев)» достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованны­ми сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.
К отдельной группе следует отнести активизирующие методы анализа альтернатив. Методы имеют несколько вариантов реали­зации. К ним относятся методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозго­вой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под над­зором высококвалифицированного специалиста или искусствен­ного интеллекта.
2. Практическая часть
2.1 Общая характеристика организации
Гостиница ООО «Аврора» расположена в здании постройки 1964 года. Общая площадь пятиэтажного здания гостиницы до 2003 года составляла 4557,6 кв. м. В гостинице было 152 номера на 258 мест. За дополнительную плату в организовано пользование душевыми, прокат холодильников и телевизоров. Для обслуживания гостей на правах арендаторов функционировал ресторан, буфет, парикмахерская, часовая, сапожная и пошивочная мастерские. Штат гостиницы составлял 64 человека (из них 8 административно-управленческого аппарата).
Качество и уровень сервиса был рассчитан на средние потребности и возможности. Однако современные условия обуславливаются появлением нового потребителя, который предъявляет повышенные требования к качеству, ассортименту, культуре и уровню обслуживания. Поэтому в 2002 году было принято решение о капитальной реконструкции гостиницы.
Был составлен проект, целью которого было создание в городе Санкт-Петербурге гостиничного комплекса, отвечающего современному уровню сервиса.
Общая площадь обновленной гостиницы ООО «Аврора» составляет - 6500 кв. м. Сегодня ООО «Аврора» предлагает своим гостям 91 современный гостиничный номер: 1 президентский (площадь 145 кв. м), 4 - трехкомнатных люкса (81,3 кв. м), 6 полу люксов (48 кв. м), 63 - одноместных номера категории "стандарт" и "улучшенный" (от 22 до 37 кв. м), 18 - двухместных номера (31-37 кв. м).
В распоряжении гостей - ресторан, бар, конференц-зал, сауна с бассейном, массажный кабинет, студия красоты, электронное казино, стоянка и услуги автотранспорта.
Гостиница ООО «Аврора» имеет организационно правовую форму - Общество с ограниченной ответственностью.
Гостиница ООО «Аврора» имеет лицензию на предоставление гостиничных услуг и сертификат соответствия.
Одним из преимуществ в работе Гостиницы является применение компьютерных технологий для управления гостиничным бизнесом. Разработана, на базе 1С: Предприятие, программа автоматизированного управления гостиничным предприятием.
В гостинице «Аврора» используются современные электронные замки. Электронные ключи позволяют легко перепрограммировать замок в случае утери ключа. Кроме того, электронные замки обеспечивают контроль за расходом электроэнергии в номере.
Для успешного продвижения своего гостиничного продукта на рынок гостиница «Аврора» использует такие средства массовой информации как пресса (журналы и газеты), наружная реклама (рекламные щиты, стенды), реклама на фирменном транспорте, электронная лампа, информационный буклет гостиницы, создан собственный сайт с помощью которого, можно не только получить подробную информацию о гостинице, ее местонахождении, номерах, но и зарезервировать номер в гостинице. Преобладающий цвет - синий, в нем выдержаны интерьер и форменная одежда персонала.
В гостинице действует гибкая система скидок для постоянных и корпоративных клиентов, а также для групповых заявок. Помимо скидок с цены гостиница использует различные программы вознаграждения постоянных клиентов, которые основаны на накоплении баллов с последующими бесплатными услугами.
Схема организационной структуры гостиницы ООО «Аврора» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Организационная структура Гостинцы ООО «Аврора»
2.2 Анализ конкурентоспособности гостиницы «Аврора»
Для анализа конкурентной позиции гостиницы «Аврора» на рынке необходимо оценить, насколько организация готова к эффективной деятельности в области качества и конкурентоспособности своих услуг. Оценку внутренней среды - её силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз определяет SWOT-анализ. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Оценим сильные и слабые стороны гостиницы «Аврора».
Таблица 1 – Таблица сильных и слабых сторон гостиницы «Аврора»
Факторы
Характеристика
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Производственные
Налаженная система предоставления услуг
1.Склады предприятия завалены товаром, спрос на которые упал
2.Недостаток высокотехнологичного оборудования
2. Маркетинговые
Разнообразные виды услуг
1. Высокий процент совпадающих услуг
2. Неразвитая система маркетинговых исследований
3. Трудовые
Стабильный дружный коллектив
Прогрессивная система оплаты труда
–
4. Социальные
Оплата всех социальных льгот по трудовому законодательству
–
5. Финансовые
Снижение дебиторской задолженности
–
После того, как список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT, которая показана в таблице 2.
Таблица 2 - Матрица SWOT
Возможности (О)
Угрозы (W)
1.Повышение спроса на услуги;
2.Появление новых игроков на рынке;
4.Увеличения доли на рынке;
5.Получения кредита.
1.Усиление конкуренции;
2.Потеря постоянных клиентов;
3.Появление новых фирм на рынке;
4.Рост темпов инфляции;
5.Сокращение доли рынка
Сильные стороны (S)
SO-стратегия
WO-стратегия
1.Большой опыт в организации предоставления услуг
2.Высокий уровень организации управленческого учета
3.Наличие высококвалифицированного персонала
4.Отлаженная маркетинговая работа
1. Выход на новые рынки возможен вследствие роста оборотных средств и наличия высококвалифицированного персонала;
2. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
3. Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка.
1. Усиление конкуренции, инфляция и рост налогов повлияют на проведение стратегии;
2. Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
3. Отлаженная деятельность маркетинговой службы поможет удержать постоянных клиентов
Слабые стороны
ST-стратегия
WT-стратегия
1. Сбои в наполняемости гостиницы;
2. Недостатки в рекламной политике.
1.Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки;
2.Зависимость от постоянных клиентов приведет к упущению выгодных предложений со стороны новых поставщиков.
1.Непродуманная рекламная политика не удержит клиентов при усилении конкуренции и появлению новых фирм.
SWOT-анализ раскрыл слабые и сильные стороны гостиницы «Аврора». Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления.
Конкурентоспособность услуг и конкурентоспособность предприятия–производителя услуг соотносятся между собой как часть и целое. Возможность гостиницы «Аврора» конкурировать на рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности услуг и совокупности экономических методов деятельности, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы. Поскольку конкуренция предприятий на рынке принимает вид конкуренции самих услуг, возрастает значение свойств, сообщаемых гостиницей «Аврора».
Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад различных составляющих качества (компонентов дерева) в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности (Приложение 1).
Для расчета индекса потребительской удовлетворенности было проведен опрос, в ходе которого девяносто шести клиентам гостиницы «Аврора» было предложено оценить:
важность одиннадцати предложенных исследователем составляющих работы гостиницы по пятибалльной системе, показанной в приложении 1;
качество этих составляющих по пятибалльной системе.
В столбцах I и II приведены результаты опроса потребителей о важности гостиничных услуг для удовлетворения запросов и нужд потребителей. При этом в столбце I можем видеть среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II - соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с другими предложенными ему компонентами.
Как видно из приложения 2 наиболее важной составляющей гостиничной услуги является радушный прием в рецепции, поэтому все опрашиваемые поставили этому компоненту дерева оценку 5. Практически такую же важность в глазах потребителя имеют такие компоненты дерева качества как чистота в номере и организация питания в ресторане.
В то же время большинству потребителей гостиничных услуг не важно наличие кондиционера в номере. Эта составляющая получила наименьшую оценку важности компонента дерева, всего лишь 2,8 балла. Однако следует принимать во внимание тот факт, что опрос потребителей проводился зимой, а к лету спрос на номера с кондиционером по понятной причине возрастет. Стоит отметить также и тот факт, что предоставление телематических услуг в гостинице находится на низком уровне, практически половина опрошенных поставила оценку 3. Надо заметить, что с каждым годом важность предоставления качественного доступа в Интернет возрастает и будет возрастать. Надо отметить, что своей лицензии на предоставление услуги доступа в Интернет гостиница «Аврора» не имеет, но в настоящее время может предложить гостям доступ в Интернет через телефонную линию, со своим ноутбуком, что в ряде случаев не всегда удобно.
Обратим внимание и на важность владения персоналом гостиницы иностранными языками. При проведении опроса абсолютное большинство потребителей поставило оценку 4,6 в графе важности компонента дерева.
Для сравнения степени удовлетворенности потребителем качества предоставляемых гостиничных услуг было проведено исследование потребительской удовлетворенности в гостинице «Заря». Результаты исследования отражены в приложении 3.
Гостиничный комплекс «Заря» является одним из конкурентов Гостиницы «Аврора» поскольку существует на рынке более 20 лет и имеет опыт работы в гостиничном бизнесе. Всего было опрошено 52 человека. Так как количество опрошенных при выяснении индекса потребительской удовлетворенности в гостиницах отличается, то результаты приведены к единому числу респондентов - 100 человек.
Для удобства сравнения степени потребительской удовлетворенности гостиничных услуг, предоставляемых вышеупомянутыми гостиницами, построим карту профилей потребительской удовлетворенности (Приложение 4).
С помощью карты профилей можно сравнить профили удовлетворенности потребителей продуктом гостиницы с профилем удовлетворенности подобным продуктом, поставляемым на рынок ее конкурентом.
Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонентов дерева удовлетворенности (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурента.
Анализируя рисунок приложения 4 можно сделать вывод о том, что основными конкурентными преимуществами гостиницы «Аврора» перед гостиницей «Заря» являются наличие собственной стоянки и организация питания в ресторане (в стоимость проживания входит завтрак), возможность бронирования номеров. Также, неоспоримым преимуществом является то, что в гостинице «Аврора» есть возможность провести в конференц-зале, оборудованном по последним технологиям, деловые встречи, семинары и т.п. Важность наличия кондиционера в номере для опрошенных в Гостинице «Аврора» на десять процентов выше, чем в гостинице «Заря». В летний сезон этот фактор играет значительную роль в загрузке номерного фонда. Для проживающих в гостиницах «Аврора» и «Заря» важность владения персоналом иностранными языками составляет 90% и 70% соответственно. Данный факт говорит о том, что для иностранных гостей гостиница «Аврора» является предпочтительней. Главным же достоинством гостиницы «Заря» является опыт работы на рынке гостиничного бизнеса и ценовая политика, что позволяет потенциальным потребителям, выбирающим гостиницу в зависимости от цены, сделать выбор в пользу гостиницы «Заря». Однако опрошенные постояльцы гостиницы «Аврора» придают невысокий удельный вес такому компоненту дерева, как ценовой сегмент, всего 3,8 балла, что позволяет сделать вывод о том, что для них стоимость проживания в гостинице не является фактором, формирующим выбор.
Для того чтобы переманить этих клиентов в свою гостиницу руководству гостиницы «Аврора» следует разработать стратегию привлечения клиентов высоким уровнем качества предоставляемых гостиничных услуг.
В среднем же оценки качества услуг в гостиницах различаются более чем на 13 процентов, что является достойным показателем для гостиницы только что вышедшей на рынок гостиничных услуг в обновленном виде.
3 Рекомендации по повышению конкурентоспособности гостиницы «Аврора»