см му

Содержание

Введение
1.Общая характеристика кафе-пышечной «Веселый пекарь»
1.1 Общие сведения
1.2 Организационно-правовая форма
2. Факторы внешней среды предприятия
3. Предварительный этап исследования системы управления предприятия
4. Требования к выбранной проблемной области
5. Основной этап исследования системы управления предприятием
6.Разработка предложений по совершенствованию системы управления
7.Оценка эффективности внедрения предложений
8.Разработка мероприятий по внедрению предложений
Заключение
Список использованной литературы

см му

12
-
13. Бригада суши
-
8
8
14. Хостесс
-
1
1
15. Кладовщик
3
3
-
16. Грузчики
2
2
-
17. Водители
3
3
-
18. Гардеробщики
2
3
1
19. Уборщики зала
3
3
-
20. Мойщики посуды
6
8
2
Итого:
59
90
31
Согласно выше приведенной таблице численность персонала за год увеличилась на 31 чел. Это увеличение связано с расширением производства, самого помещения, а также с появлением новых должностей. Внедрение линии раздачи предусматривает введение дополнительной бригады поваров, занимающейся производством блюд и обслуживанием самой раздачи. Производство японской кухни также предполагает наличие дополнительной бригады, специализирующейся в этой отрасли. Это привело к увеличению числа поваров соответственно на 5 и 8 чел. Увеличение площади зала и числа посадочных мест повлекло необходимость в расширении штата обслуживающего персонала. Таким образом, численность официантов увеличилась на 9 чел., барменов – на 2 чел., гардеробщиков – на 1 чел., мойщиков посуды – на 2 чел.
Также на предприятии были введены новые должности:
1) хостесс, который встречает гостей, информирует посетителей о размещении залов и наличие свободных мест в кафе;
2) технолог;
3) заместитель по технике.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
1. Коэффициент оборота по приему (Кпр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100% (1)
Кпр.2007 = 19/59*100%=32,2
Кпр.2008 = 81/90*100%=90
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100% (2)
Кв.2007 =10 /59*100=17
Кв.2008 =50 /90*100%=55,55
3. Коэффициент общего оборота (Коб) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (3)
Коб.2007 = (19 + 10) / 59 *100% = 49,2
Коб.2008 = (81 + 50) / 90 *100% = 145,55
4. Коэффициент текучести кадров (Кт) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100% (4)
Кт.2007 = 10 / 59 * 100% = 17
Кт.2008 = 50 / 90 * 100% = 55,55
5. Коэффициент постоянства кадров (Кпост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (5)
Кпост.2007 = (59 – 10) / 59 * 100% = 83,1
Кпост.2008 = (90 – 50) / 90 * 100% = 44,44
Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2008 г., показывает, что коэффициент оборота по приему = 90, коэффициент оборота по выбытию =55,55, коэффициент общего оборота =145,55, коэффициент текучести кадров =55,55, коэффициент постоянства кадров = 44,44. Высокий показатель коэффициента по приему объясняется тем, что предприятие находится на стадии формирования. Расширение производства и площадей зала также обуславливают увеличение числа персонала, включая и вновь принимаемый на работу. Коэффициент текучести кадров также довольно высокий (17% в 2007 г. и 55,5% в 2008 г. в основном среди обсуживающего персонала). Уровень текучести кадров в 2008 и 2007 году отображен на рисунке 4. Состав администрации за год работы не изменялся. Также можно констатировать, что на данном предприятии довольно низкий коэффициент постоянства кадров, что говорит о значительном изменении штата рабочих.
Рис. 4. Уровень текучести кадров в 2007 и 2008 году
Качественная характеристика персонала по половозрастному составу, по трудовому стажу и уровню образования представлены в таблице 3.
Таблица 3
Качественные характеристики персонала
Группа работников
2008г.
2007г.
Темп роста,%
Чел.
Уд. Вес.
Чел.
Уд. вес
По возрасту, лет
- до 20
- от 20 до 30
- от 30 до 40
- от 40 до 50
- от 50 до 60
- старше 60
4
31
10
11
2
1
0,07
0,52
0,17
0,19
0,03
0,02
12
50
11
13
3
1
0,13
0,57
0,12
0,14
0,03
0,01
300
161,29
110
118,18
150
100
По образованию
- высшее
- незаконченное высшее
- среднее специальное
- среднее общее
- неполное среднее
- начальное
25
9
16
5
2
2
0,43
0,15
0,27
0,09
0,03
0,03
39
17
21
7
3
3
0,44
0,19
0,23
0,08
0,03
0,03
156
188,89
131,25
140
150
150
Анализируя данные, приведенные в таблице можно сделать следующие выводы:
1) основная часть рабочих предприятия в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе. Наибольший темп роста персонала наблюдается среди молодежи ( до 20 лет) – в 2 раза (см. рис. 5 и рис. 6).
Рис. 5. Распределение персонала по возрастному составу в 2008 году
Рис. 6. Распределение персонала по возрастному составу в 2008 году
2) За последний год наблюдается увеличение рабочих с высшим (на 56%), средним специальным (на 31,25%), незаконченным высшим (на 88,89%), т.е. увеличивается уровень образования персонала (см. рис. 7 и рис. 8).
Рис. 7. Образовательная структура персонала в 2008 году
Рис. 8. Образовательная структура персонала в 2007 году
Все это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант и хостесс в основном набираются молодые люди, учащиеся в университете, либо закончившие ВУЗ.
На ООО «Веселый пекарь» применяются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда.
Повременно-премиальная система предполагает, что помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей работы, указанных в положении о премировании. Данная система применяется для оплаты труда барменов и поваров, а также для администрации.
При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные показатели работы. Эта система применяется к оплате труда официантов.
Простая повременная система оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленного оклада. По данной системе производится оплата труда менеджеров, хостесса, гардеробщиков, мойщиков посуды, водителей, грузчиков, уборщиков зала.
Рассмотрим наиболее подробно оплату труда следующих рабочих:
1. Официанты.
Официантам, проходящим испытательный срок, назначается оклад 3000 руб. По истечении двух месяцев, при сдаче нормативов обслуживания и экзаменов по меню, им назначается оклад – 3500 руб. Для расчета зарплаты (ЗПоф) используется следующая формула:
ЗПоф = (X + Y )*tотр./ tн + В (6)
Зарплата делится на две основные составляющие (см. табл. 4):
1) составляющие и расчет средней выручки - X = 60%:
X = СВ*0,21 (7)
где СВ – средняя выручка, при условии выполнения более 10000 руб. за смену;
tотр. – количество отработанных часов в месяц;
tн – норма часов в месяц.
tн = 168 часов.
2) факторы лояльности - Y = 40%:
- выполнение должностных обязанностей – 20%;
- личная инициатива – 20%
- поддержка коллег – 20%;
- опоздания – 20%;
- вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%;
- внешний вид – 10%.
В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.
В = Y*10%; (8)
В = 140 руб.
Таблица 4
Зарплата официантов
3500
X
Y
60%
40%
2100
1400
2. Бармены.
Оклад барменов-стажеров равен 4000 руб., при прохождении испытательного срока, сдачи нормативов обслуживания, экзамена по приготовлению всех напитков и по карте вин, им назначается зарплата – 6000 руб. Барменам со стажем работы более одного года устанавливается зарплата – 9000 руб. Для расчета зарплаты (ЗПб) используется следующая формула:
ЗПб = X *tотр./ tн + В (9)
1) составляющие и расчет X;
X – постоянная часть,
X = 6000 руб.
2) факторы лояльности:
- выполнение должностных обязанностей – 20%;
- личная инициатива – 20%
- поддержка коллег – 20%;
- опоздания – 20%;
- вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%;
- внешний вид – 10%.
В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.
В = X *10%; (10)
В = 600 руб.
Данная система расчета заработной платы была разработана с целью, стимулирования работы персонала, так как она включает в себя как элементы поощрения персонала, так и элементы его депремирования.
Так как зарплата официантов зависит от средней выручки, то это позволяет стимулировать их к повышению продаж, а следовательно увеличивает прибыль заведения в целом.3
Наряду с данной системой оплаты на предприятии существует система депремирования персонала (см. табл. 5).
Таблица 5
Система депремирования в кафе-пышечной «Веселый пекарь»
Вид депремирования
Сумма (руб.)
1. Опоздание свыше 15 мин
150-00
2 Опоздание свыше 30 мин
300-00
3.Невыход на работу (без уважительной причины)
1000 -00
4. Неявка на экзамен, тренинг, на общее собрание (без уважительной причины)
300-00
5 Отлучение с рабочего места (без разрешения менеджера)
100-00
3. Повара.
Поварам на испытательный срок устанавливается зарплата равная 4000 руб., по истечении двух месяцев работы им начисляется заработная плата – 6000 руб., при условии выработки месячной нормы часов (180 ч.).
Для премирования поваров используется следующая система:
1) добросовестное выполнение своей работы, без нареканий – 150 руб.;
2) предложение и разработка новых блюд – 150 руб.;
3) благодарность от посетителей – 100.
Система депремирования поваров выглядит следующим образом:
1) несоблюдение технологии приготовления блюда (качество, выход блюда) – стоимость блюда;
2) отказ от помощи в работе другим цехам – 150 руб.;
3) несоблюдение времени отпуска заказа – 100 руб.;
4) опоздания, перекуры без разрешения бригадира – 100 руб.;
5) бесконтрольное использование электроэнергии и воды – 100 руб.;
6) плохая организация рабочего места (несоответствие санитарным нормам) – 100 руб.;
7) недоброжелательное отношение к коллегам – 50 руб.;
8) несоответствие внешнего вида требованиям санитарных норм – 50 руб.
6. Разработка предложений по совершенствованию системы управления
Термин «компенсационный пакет» объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых работником от компании. Разработка различных компенсационных пакетов для всех выделенных в компании категорий работников выступает как одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами.
Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным. Прежде, чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива.4
Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду.
Компенсационный пакет включает:
1. Постоянную (фиксированную) часть заработной платы:
- базовые оклады (тарифные ставки);
- доплаты и надбавки постоянного характера (например, за особые квалификации, превышающие требования к занимаемой должности, или за условия труда, не удовлетворяющие санитарно-гигиеническим нормативам).
2. Переменную часть заработка:
- премии;
- бонусы;
- комиссионные;
- другие подобные выплаты.
3. Дополнительные льготы.
4. Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда.
5. Опционы, пенсионные и сберегательные программы.
6. Другие выплаты.
В крупных компаниях основная тенденция формирования компенсационных пакетов заключается в увеличении дополнительных льгот и нематериального вознаграждения в общей системе вознаграждений. Развитая социальная политика присутствует в тех компаниях, где ценится человеческий капитал. И, как показывает опыт, они оказываются наиболее эффективными и успешными в своем бизнесе.
Именно поэтому предлагается ввести дополнительный компенсационный пакет в частности для официантов и барменов, так как именно от результатов работы этих категорий персонала во многом зависит финансовый результат работы предприятия. Предоставляя дополнительные льготы, можно повысить заинтересованность персонала в своей работе, а значит и качество обслуживания.
Учитывая данные опроса в компенсационный пакет должны входить:
- бесплатное питание или скидка на продукцию данного предприятия;
- бесплатный развоз по домам.
Также в целях повышения стимулирования персонала, предлагается ввести квалификационные разряды официантам. Каждый более высокий разряд должен оплачиваться в большем размере, чем нижестоящий.
В зависимости от уровня профессионального мастерства официантам присваиваются разряды: 5, 4, 3.
Соответственно представленным разрядам должностные оклады официантов будут:
1) официант-стажер – 3000 руб.;
2) официант 3 разряда – 3500 руб.;
3) официант 4 разряда – 4000 руб.;
4) официант 5 разряда – 4500 руб.
Данная система разрядов позволит повысить качество обслуживания и у официантов появятся дополнительные стимулы к профессиональному росту. Так как в кафе-пышечной «Веселый пекарь» зарплата официантов зависит также от средней выручки, то чем выше оклад, тем выше будет дополнительный процент доплат, а следовательно и сама зарплата. Конечно, это означает, что расходы на оплату труда увеличатся. Но нужно иметь в виду, что рост качества обслуживания привлечет дополнительных посетителей, что в свою очередь увеличит объемы прибыли предприятия.
Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии представлены в таблице 6.
Таблица 6
Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии
№ п/п
Предложения
Ожидаемый эффект
1
Мероприятия по созданию психологического климата в коллективе
Целью мероприятий станет сплочение коллектива, установление дружеских отношений между сотрудниками. Тогда каждый сотрудник будет не только четко понимать свою роль в общем деле, но и ощущать себя частью единой команды.