Обучение персонала как основа успешной работы организации

ВВЕДЕНИЕ
1. Значение, цели, виды и особенности обучения персонала в организации
2. Организация работы по обучению персонала. Психологические особенности обучения персонала
3. Оценка эффективности обучения. Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Обучение персонала как основа успешной работы организации

3. Смена рабочего места (ротация)
Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров
Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах
Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач
Таблица 2.2
Методы обучения персонала вне рабочего места
Метод обучения
Характерные особенности метода
1. Чтение лекций
Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения
Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики
Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры
Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей
Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)
Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений
Рассмотрим подробнее характеристику конечного метода обучения вне рабочего места. При этом методе члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения.
Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. «Кружок качества» прежде всего старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.
Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, кино- и видеофильмы, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, поведенческое моделирование, ролевые игры и наставничество, могут успешно применяться только в небольших группах. Наставник обычно имеет дело с 2-4 подопечными.5
В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работников, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность организации в обучении. Выбор тех или иных методов обучения во многом зависит и от важнейших характеристик обучающихся и от других факторов, обусловливающих особенности организации в проведении учебного процесса.
3. Оценка эффективности обучения. Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала
Смысл оценки эффективности обучения персонала состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Поскольку на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд. В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.
Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Но даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многим причинам: могут быть поставлены неверные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля специалистов, которые занимаются организацией обучения.6
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:
1) определения целей обучения (задаются стандарты и критерии эффективности учебных программ);
2) сбора данных до обучения (профессиональные знания, уровень производительности, финансовые показатели, качество товаров и услуг, удовлетворенность работников компании);
3) сбора данных в процессе обучения и после обучения;
4) сравнения данных, полученных до, во время и после обучения.
Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценивать достаточно точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, т.е. обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению.
Рассмотрим эффективность обучения персонала на примере ООО «Персей».
ООО «Персей» было учреждено в 1999 году в городе Москва. ООО «Персей» это центр по производству и продаже детской профилактической ортопедической обуви.
Обувной центр «Персей» расположен по адресу: г. Москва, ул. Уссурийская, д. 14.
Перед тем, как разрабатывать мероприятия по обучению персонала предприятия, необходимо было проанализировать уже сложившуюся в этой области ситуацию. Выяснилось, что обучение персонала как таковое не планировалось и не проводилось и представляло собой в основном обучение на рабочем месте (инструктаж, советы и указания начальников).
1. Определение потребности компании ОАО «Нефрит-керамика» в обучении. Определение потребности предприятия в обучении – это выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. В процессе определения потребности предприятия в обучении нужно определить целевую группу и тематику обучения.
В первую очередь, необходимо рассмотреть задачи, стоящие перед отдельными подразделениями. Для решения проблем предприятия, приведенных выше, руководством ООО «Персей» были поставлены следующие задачи:
Для решения проблемы сбыта продукции:
1) по увеличению объема продаж на 10% для отдела оптовых продаж
2) по увеличению объема продаж на 10% для отдела розничных продаж.
Пути решения задачи по увеличению объема продаж для оптового отдела:
1. Решения, не связанные с обучением персонала (сервис, ассортимент, скидки, реклама).
2. Решения, связанные с обучением персонала. Для решения поставленных задач предложено организовать тренинг эффективных продаж для всех менеджеров оптового отдела. Это актуально как для новичков, недавно принятых на работу в отдел, так и для нескольких сотрудников, оставшихся из старой команды менеджеров и еще не освоившихся с новой системой оплаты труда, расширившимся ассортиментом и увеличившимися планами продаж. В этом случае целесообразно, чтобы работник предприятия, хорошо знакомый с ассортиментом продукции и ее потребительских свойствах провел для продавцов розничных точек.
Пути решения задачи по увеличению объема продаж для розничного отдела:
1. Решения, не связанные с обучением персонала (сервис, ассортимент, скидки, реклама).
2. Решения, связанные с обучением персонала. Так как розничную торговлю осуществляют продавцы магазинов-дилеров, фактически не принадлежащие к персоналу предприятия, то это несколько затрудняет анализ причин, по которым розничные точки демонстрируют те или иные показатели уровня продаж. Продавцы могли не сразу освоиться с расширившемся ассортиментом продукции предприятия. В таких случаях предприятие, выставляющее продукцию в магазине может поручить сотруднику, хорошо знакомому с ассортиментом и потребительскими свойствами продукции, провести семинар для продавцов розничных точек.
Пути решения задачи по увеличению производительности труда:
1. Решения, не связанные с обучением персонала (повышение технического уровня производства, улучшение организации производства и труда, структурные изменения в производстве).
2. Решения, связанные с обучением персонала. Для решения проблемы следует проанализировать факторы, влияющие на работу производственного персонала. В нашем случае – это:
1) технологические изменения в производстве;
2) внедрение нового оборудования;
3) выпуск нового вида продукции.
Для проверки того, как именно эти показатели влияют на эффективность производства, было организовано наблюдение за работой персонала на рабочих местах. Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников, наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия.
В результате проведенного анализа были выявлены проблемы, связанные с эксплуатацией нового оборудования итальянской компании «Интертрейд», не имеющей аналогов в России. Поэтому провести обучение технологов и наладчиков предприятия грамотной эксплуатации оборудования может только представитель компании.
Существует два варианта проведения обучения технологов и наладчиков:
1. Отправить одного технолога на стажировку на завод-производитель, использующий такое же оборудование.
2. Пригласить технолога из Италии непосредственно в компанию ООО «Персей».
В итоге было решено, что более эффективен второй вариант, т.к. обучение смогут пройти сразу же несколько технологов и наладчиков. Оно будет проходить без отрыва от производства, т.е. показатели начнут улучшаться сразу, а не через полгода, когда обученный технолог вернется со стажировки.
В итоге цели обучения персонала в ООО «Персей» стали тесно связаны с задачами, поставленными перед предприятием:
1. Улучшение эффективности оптовых продаж. Целевая группа обучения - менеджеры оптовых продаж. Для каждого менеджера, прошедшего обучение, это выразится в увеличении числа клиентов и более полном удовлетворении их потребностей. Оптовые продажи должны увеличиться на 10% к концу 2009г.
2. Улучшение эффективности розничных продаж (на 10% к концу 2009 г.). Целевая группа – продавцы-консультанты розничного отдела. Мероприятия нацелены на улучшение осведомленности продавцов о расширении ассортимента и потребительских качествах продукции для улучшения эффективности розничных продаж.
3. Улучшение функционирования оборудования, приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе, которое выразится в достижении более высокого уровня производительности и качества труда персонала, снижении уровня брака (на 10% к концу 2009 г.), улучшении качества продукции. Целевая группа – технологи и наладчики предприятия.
После определения тематики мероприятий, определения их целей и формулирования целевой группы были выбраны форма и метод проведения мероприятий.
Для повышения эффективности работы отдела оптовых продаж, оптимальным методом обучения является тренинг эффективных продаж. В связи с тем, что на предприятии отсутствует собственный учебный центр, было решено привлечь для проведения обучения тренинговую компанию.
Для улучшения эффективности розничных продаж было решено провести семинар для продавцов магазинов. Главное в семинаре – диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями уже имеющимися у слушателей. Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу.
Улучшение функционирования оборудования. Для консультирования по вопросам эффективного функционирования оборудования было решено пригласить технолога с итальянского завода по производству керамической плитки, оборудованного такими же конвейерными линиями. Планируемый срок пребывания иностранного консультанта на предприятии - 2 месяца. Для обучения технологов и наладчиков оборудования планировалось использовать комбинацию методов обучения на рабочем месте (инструктаж, советы и регулярные указания) и семинарских занятий, позволяющих консультанту в форме живого диалога передать знания и опыт по управлению оборудованием технологам и наладчикам предприятия.
Для оценки эффективности проведенных мероприятий, проанализируем их с использованием основных элементов эффективности обучения:
1. Мнение обучающихся. Для этого анализа был использован метод анкетирования, представленный в Приложении 3.
Как видно из таблицы 3.1 больше всего работников остались удовлетворены работой иностранного консультанта (70% опрошенных оценили его работу на «отлично»). Наиболее соответствующим повседневной работе признана также работа иностранного консультанта (90% опрошенных охарактеризовали ее как «соответствующую в высокой степени»). Довольно высокую оценку получил и тренинг эффективных продаж.
Таблица 3.1
Общая оценка проведенных мероприятий, % от числа обучившихся по каждому мероприятию
Отлично
Хорошо
Удовлетворительно
Плохо
1.Тренинг продаж
57
42
1
2. Семинар для продавцов- консультантов
37
34
24
5
3. Работа иностранного консультанта
70
25
5
Таблица 3.2
Оценка соответствия проведенного обучения повседневной работе персонала, % от числа обучившихся по каждому мероприятию

Соответствует высокой степени
Соответствует в некоторой мере
Соответствует слабо
Не соответствует
1.Тренинг продаж
60
30
10
2. Семинар для продавцов-консультантов
27
48
13
12
3. Работа иностранного консультанта
91
9
2. Оценка рабочих результатов. Многие эксперты считают, что найти прямую зависимость производительности труда от количества инвестиций невозможно. Тем не менее, рассчитать эффективность инвестиций в обучение персонала вполне возможно. Для этого, прежде всего, надо признать расходы на обучение не затратными статьями бюджета, а инвестициями, и воспользоваться стандартной формулой расчета эффективности инвестиций ROI.
ROI = (доход - затраты) / затраты * 100%
Внешняя простота формулы не должна вводить в заблуждение – вычислить эффективность инвестиций в корпоративное образование непросто, поскольку определение доходов и затрат на практике может оказаться весьма сложной задачей. Скажем, к расходам следует отнести не только стоимость обучения, но и все косвенные затраты – транспортные, командировочные, средства на аренду помещений, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах. Подсчет доходов от повышения квалификации персонала – задача еще более сложная, чем учет расходов, даже если речь идет об обучении сотрудников подразделений, непосредственно влияющих на прибыль компании, например, отделов продаж. Важно учитывать, что эффект от тренинга проявляется не сразу. Вполне реально минимизировать искажения при расчетах, если взять за единицу измерения параметры, мало подверженные внешним воздействиям. Однако это может оказаться очень трудоемким занятием.
Рассчитаем эффективность проведенных мероприятий.
1. Подсчитываем затраты на проведенное обучение, суммировав все прямые и косвенные расходы.
Таблица 3.3
Затраты на проведенное обучение
Мероприятие
Затраты, тыс.руб.
Стоимость тренинга продаж (А)
159,3
Стоимость семинара для продавцов-консультантов (В)
6
Стоимость работы иностранного консультанта (С)
300
Косвенные расходы
А
1,5
В
6
С
50
Также необходимо подсчитать доход от проведенных мероприятий. Доход от продаж за 2009 г. составил 64000 тыс. руб.
2. Подсчитываем доход от тренинга продаж (А). Общий прирост продаж за 2009 год составил 12 % (5376 тыс.руб.). Тренинг был проведен в январе 2009 г. Теперь необходимо выяснить, какая часть прироста продаж была следствием именно тренинга, а не других мероприятий по стимулированию сбыта (рекламная компания, новая система скидок), которые были внедрены в мае 2009 г. Для этого проанализируем динамику прироста продаж по месяцам. Таким образом, можно сделать вывод о том, что до мая влияние на объем продаж других факторов было сведено до минимума.
Таблица 3.4
Прирост объема оптовых продаж по месяцам,
% от аналогичных показателей 2008 г.
Месяц
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Прирост, %
1,5
1,7
1,7
1,9
16,9
17,1
17,2
17,3
17,2
17,1
17,1
17,3
Средний за первые четыре месяца прирост оптовых продаж составляет 1,7 %. Из таблицы видно, что эффект от тренинга достигает максимального эффекта на второй месяц, а потом стабилизируется. Затем, в мае, прирост объема продаж резко возрастает в связи с внедрением других мероприятий по стимулированию сбыта. Можно сделать вывод, что прирост за счет мероприятий по обучению персонала составил приблизительно 1,7 %.Теперь можем подсчитать доход от проведенных мероприятий:
Доход (А) = 44800 * 0,017 = 761,6 (тыс. руб.)
3. Подсчитываем доход от семинаров для продавцов-консультантов. Схема анализа – та же, что и для предыдущего мероприятия. Общий прирост продаж через розничные точки составил 7 % (1344 тыс. руб.). Чтобы оценить эффективность проведенного мероприятия необходимо проанализировать первые четыре месяца, когда влияние других факторов на динамику продаж было минимизировано. Среднее увеличение продаж в эти месяцы составило 0,3%.
Таблица 3.5