Исследование проблем управления орг-ми. По МУ.

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
2. ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
3. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
4. ТРЕБОВАНИЯ К ВЫБРАННОЙ ПРОБЛЕМНОЙ ОБЛАСТИ
5. ОСНОВНОЙ ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
5.1. Структура управления отделом продаж
5.2. Мотивация менеджеров по продажам
5.3. Технология продаж
5.4. Отношения с другими подразделениями
6. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
8. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
8.1. Информирование персонала об изменениях в структуре управления
8.2. Проведение изменений
8.3. Закрепление проведенных изменений.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Исследование проблем управления орг-ми. По МУ.

мотивированы.
Руководитель отдела продаж должен обладать следующими качествами:
обладать реальным опытом и достижениями в продажах – чтобы получить авторитет среди сотрудников,
опытом управления людьми,
отличными навыками организации работы,
высокой степенью ответственности – ему придется отвечать за большую часть доходов компании.
должен уметь работать в команде с другими топ-менеджерами компании.
С максимальной эффективностью отдел продаж будет работать при соблюдении следующих требований:
разработаны и внедрены стандарты и технологии продаж - отдел продаж управляемый и работает с заданной интенсивностью и эффективностью;
не происходит споров из-за раздела функций или "дележа" территории с неизбежными накладками и недоразумениями при обслуживании одного и того же Клиента;
не возникает разрывов в цепочке работ и появления звеньев, за которые никто не несет ответственности;
по каждому сотруднику есть возможность отслеживать ошибки/нарушения и контролировать этапы сделки;
можно не переплачивать квалифицированным специалистам за рутинные или стандартные функции, а, напротив, использовать их квалификацию "по назначению";
не страшна "текучка кадров" или уход "сверхгениального" сотрудника (который, сделав результаты своей работы не передаваемыми, начинает "шантажировать" Руководителя квалификацией и требовать для себя "особых” условий;
разбиение "замкнутых циклов" работ, когда один сотрудник ведет всю цепочку "от начала и до конца" и выполняет множество разнородных по сути функций;
исключение дублирования функций и лишних звеньев в технологической цепи;
разделение функций на квалифицированные и неквалифицированные: выделение функций, действительно требующих квалификации, и функций, которые можно делегировать минимально квалифицированному сотруднику,
доведение описания функций до конкретного и проверяемого состояния (для понимания, чем занимается каждый сотрудник и каковы видимые результаты его работы на разных этапах);
взаимодействие с другими подразделениями без конфликтов.
Такова картина идеального отдела продаж, к которому нужно стремиться исследуемой компании.
5. ОСНОВНОЙ ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Вернемся к рассмотрению фактической ситуации в отделе продаж ГК «Хоссер» и сравним ее с идеальным состоянием.
Как уже упоминалось в работе, динамика продаж выбранного направления не демонстрирует стабильного роста продаж, хотя рынок растет ежегодно. Бюджеты продаж отделом выполняются на 30-40%, что не позволяет даже дойти до точки безубыточности3. Кроме того, по оценкам финансовой службы, более 80% объема продаж приходится на долю 4-х постоянных клиентов. Потеря хотя бы одного их этих клиентов критически скажется на прибыли компании. Наблюдается высокая текучесть кадров среди продавцов. Пожалуй, это основные проблемные точки отдела. Не решив которые, ставится вопрос о целесообразности существования направления продаж инженерного оборудования в рамках ГК.
Попробуем разобраться в причинах подобного положения дел.
5.1. Структура управления отделом продаж
Следует отдать должное высшему руководству компании в том, что у него есть четкое стратегическое видение, которое находит отражение в стратегии маркетинга компании. В стратегии четко прописаны цели и задачи на отчетный период; кто является целевой аудиторией рассматриваемого направления, какое оборудование входит в ассортимент, география продаж, какие мероприятия должны предприниматься для продвижения продукции и проч. Таким образом, есть главная отправная точка, от чего отталкиваться при выстраивании отдела продаж.
Другой вопрос, что кроме высшего руководства никто не транслирует это видение для рядовых менеджеров по продаже. Очевидный и главный минус существующей структуры управления – отсутствие руководителя отдела продаж. Важность отдела продаж для компании переоценить невозможно. Безусловно, нужен человек, который будет каждодневно, системно заниматься исключительно этим подразделением, выстраивать систему продаж. Только тогда можно говорить о серьезных результатах и возможности достижения стратегических целей компании. В настоящее время управление ведется бессистемно, у руководителя нет четкой картины происходящего в отделе, менеджеры зачастую работают бесконтрольно, что в разы снижает их эффективность.
В настоящее время отдел продаж ГК схематично выглядит следующим образом:
Анализируя цели отдела продаж и расстановку кадров, можно сделать следующие выводы:
1. Разделение на менеджеров проекта и технических специалистов оправдано и эффективно.
2. Недостаточное количество менеджеров проекта для проработки базы проектных и монтажных организаций СПб.
3. Не предусматривается освоение региональных рынков (за исключением работы с постоянными клиентами).
5.2. Мотивация менеджеров по продажам
Простое наблюдение за работой отдела показывает, что большую часть времени они проводят не на встречах с потенциальными клиентами, а в офисе. Общаясь с самими продавцами, чувствуется, что они не верят в свой продукт, считают, что цены слишком высокие и практически 90% сделок заключают с максимальной скидкой клиенту (в реалии цена адекватна качеству), сильная конкуренция и т.п. При этом опыт работы с постоянными клиентами доказывает, что продукция востребована, соответствует своему ценовому сегменту, надежна. На мой взгляд, причина кроется в недостаточной материальной и нематериальной мотивации продавцов и отсутствии системного обучения, как самому продукту, так и технике продаж. Известно, что доскональное знание особенностей и преимуществ своей продукции упрощает процесс продажи, позволяет предложить оптимальное решение заказчику и демонстрирует компетентность компании в целом.
Активные менеджеры-новички, приходящие в отдел (текучка кадров велика), попадают в подобную среду и через короткое время попадают под влияние своих демотивированных коллег, пополняя их ряды.
5.3. Технология продаж
По оценке самих менеджеров и по признанию руководства каждый менеджер ведет процесс продажи так, как сам считает нужным. Не регламентирована цепочка продаж. У каждого (!) менеджера своя клиентская база, которая ведется им в удобном для менеджера виде и качестве. Эти базы данных часто пересекается с другими менеджерами, что провоцирует конфликты; контроль за звонками, встречами, выставленными коммерческими предложениями и заключенными сделками нерегулярный и не жесткий.
В компании довольно сложная и негибкая система документооборота. Нет стандартизированных договоров – под новый проект менеджеры сами заполняют договор, каждый раз оговаривая с Президентом возможные скидки, условия оплаты, отгрузки и прочие детали. То есть, во-первых, менеджеры берут на себя обязанности, которые должны находиться в компетенции юридической службы, а во-вторых, не знают каким категориям клиентам какие условия предлагать. Заявки на размещение заказов, доставку, оплату и прочие документы обязательно должны быть в бумажном виде, что замедляет документооборот, приводит потере части документов.
5.4. Отношения с другими подразделениями
Отношения отдела продаж с другими некоммерческими подразделениями компании можно определить как конфликтные. По данным одного из внутренних опросов, проводимых службой персонала, каждое подразделение считает себя основным в компании и не принимает в расчет интересы коллег. Конфликты чаще всего происходят на почве срыва сроков, некорректно предоставленной информации, некачественной работой с заказчиком и др. Проблема отношений между подразделениями выходит за рамки рассматриваемой проблемной области, поэтому не будем углубляться в поиски первопричин конфликта в рамках этой работы.
Резюмируем вышесказанное на следующем рисунке.
Таким образом, можно выделить четыре основные причины, обуславливающие проблемы в отделе продаж компании: существующая структура управления отделом, отсутствие четкой технологии продаж, недостаточная мотивация сотрудников отдела и проблемы во взаимоотношениях с другими подразделениями компании..
6. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Проанализировав систему управления предприятием и в частности систему управления рассматриваемого функционального подразделения, внесем предложения по совершенствованию этой структуры.
Меры, которые следует предпринять, по мнению автора:
1. Разработка новой структуры управления ГК и отделом продаж.
2. Качественный подбор, мотивация и обучение сотрудников отдела.
3. Выстраивание технологии продаж, налаживание бизнес-процессов внутри отдела.
4. Внедрение современных информационных технологий.
5. Внутренний PR отдела продаж и решение конфликтов для улучшения взаимоотношений в другими подразделениями компании.
Рассмотрим каждую меру подробнее.
1. Предлагается следующая структура отдела продаж:
Если рассматривать структуру управления ГК в целом, логично появление коммерческого директора, которому бы подчинялись коммерческие подразделения по всем трем направлениям деятельности ГК:
Новая структура ГК «Хоссер»
2. Руководитель отдела продаж должен принимать непосредственное участие в найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продаже. Менеджеры по продажам должны уметь организовывать свою работу (планирование и контроль работы, определение приоритетов, самомотивация, самообучение); должны знать технологии работы с клиентами (методы инициирования интереса, проведения презентации, закрытия сделок, планирование работы с клиентами и умение взаимодействовать с коллегами); глубокие знания в предметной области (отдельно учим продавцов и технических специалистов) - характеристики продукции, методы ее применения, товары-конкуренты и товары-заменители, особенности эксплуатации и т.п. Для обретения этих навыков и знаний, нужно регулярно проводить обучение, тренинги, семинары, как внутрикорпоративные, так и удаленные.
Совместно с отделом персонала нужно скорректировать систему мотивации сотрудников отдела, таким образом, чтобы сотрудник получал вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату. Система мотивации должна стать простой, понятной и справедливой. Учитывая длинный цикл продажи в рассматриваемой компании, целесообразно новичкам предоставлять больший оклад, поскольку первые премиальные они смогут получить не ранее, чем через полгода, после начала работы. Для уже работающих сотрудников окладная часть должна быть ниже, премиальная – зависеть от выполнения планов продаж (конкретные цифры – закрытая информация).
3. Нужно систематизировать работу отдела и задокументировать все бизнес-процессы внутри отдела: от первого звонка клиенту до закрытия сделки. Можно разработать, например, такие стандарты и положения:
- технология первого звонка,
- разработка коммерческих предложений,
- переговоры о цене,
- ведение базы данных,
- прогнозы и отчеты по продажам.
Важным также представляется составление стандартного договора о поставке юристом ГК.
4. Говоря о современных информационных технологиях для отдела продаж, имеется в виду в первую очередь CRM – система Customer Relationship Management, позволяющая эффективно накапливать, хранить информацию о клиентской базе, взаимоотношениях с клиентами, сделках и т.п. а также позволяет избежать лишнего бумажного документооборота, сводит риск потери информации практически к нулю. Решается проблема ухода менеджера и потери его клиентской базы. С помощью системы можно эффективно взаимодействовать с другими подразделениями компании, составлять заявки на закупки, заполнять счета, накладные и прочие документы.
5. Под внутренним PR отдела продаж автор понимает популяризацию этого отдела в компании, демонстрацию его значимости как для компании в целом, так и для других подразделений (от выполнения объемов продаж зависит благосостояние всех отделов компании).
Система мотивации, принятая в компании, должна способствовать взаимодействию с отделом продаж.
В таблице 1 приведены основные конфликты между подразделениями, их причины и методы устранения4.
Табл.1 Конфликты, их причины и методы устранения.
Содержание конфликта
Причины возникновения
Как его устранить
Отказ сотрудников других подразделений сотрудничать с менеджером по продаже
Нечетко определены функции отдела продаж и взаимодействие между подразделениями
Формализовать все необходимые решения и донести их до сотрудников компании
Претензии отдела сервиса к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от продукции
Недостаточные профессиональные навыки сотрудников продаж, плохое взаимодействие с отделом сервиса
Детально разобрать возникшие с клиентом ситуации, провести дополнительное обучение в отделе продаж
Претензии менеджеров по продажам к службе логистики, следствием чего является негативное отношение клиента
Недостаточный контроль качества продукции, отсутствие ответственности сотрудников за результат работ
Вынести проблемы на верхний уровень компании, выяснить и проанализировать причины, принять организационные меры и донести решения до всего персонала
Отдел продаж отказывается сотрудничать с отделом маркетинга, так как, по их мнению, «продавцов хотят заставить работать неэффективно»
Отсутствие делового сотрудничества между отделами продаж и маркетинга, работа отдела маркетинга в отрыве от отдела продаж. Нередко все просто упирается в конкретных персон – руководителей соответствующих подразделений
Обсудить проблему на уровне руководителей подразделений, а при необходимости – с привлечением высшего руководства, выработать меры по улучшению сотрудничества и налаживанию отношений
Как уже говорилось выше, проблему взаимоотношений между отделами в рамках ГК нужно решать «сверху» и системно.
7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Оценим целесообразность и возможную эффективность внедрения изложенных выше мер.
Изменение структуры управления предприятием и в частности структуры продаж исследуемого подразделения повысит эффективность работы поскольку:
- будет соблюдаться норма управляемости для Президента компании,
- будут четко разделены коммерческие и производственные подразделения,
- наличие руководителей коммерческого и производственного отделов позволит упростить процедуру взаимодействия между ними,
- коммерческий директор будет видеть полную картину по объемам продаж, прибыли, перспективным направлениям, новым сегментам, клиентам, проблемным областям и т.д. Будет транслировать стратегию маркетинга для всех отделов продаж, унифицировать бизнес-процессы и решать все коммерческие вопросы, освобождая от этой функции Президента компании,
- руководитель отдела продаж инженерного оборудования – тот человек, который фактически будет воплощать те меры, которые были описаны в предыдущей главе, касающиеся его отдела,
- разделение менеджеров по продажам по территориальному признаку позволит выйти на новые региональные рынки, которые уже несколько лет осваиваются конкурентами компании, и существенно повысить объемы продаж, поскольку темпы роста региональных рынков инженерного оборудования составляют 30-40% ежегодно (докризисная статистика отдела маркетинга). Увеличение численности менеджеров по СПб позволит тщательно проработать клиентскую базу монтажных и проектных организаций и заметно усилить узнаваемость компании и ее продукции на рынке, а, следовательно, и увеличит продажи. Рост числа продавцов влечет за собой привлечение дополнительных специалистов по техническому сопровождению, чтобы соблюдались сроки выставления коммерческих предложений (не более суток), вовремя размещались заказы на заводах-изготовителях, была своевременная реакция на технические вопросы заказчиков.
Принятие мер по совершенствованию мотивации и разработке программы обучения сотрудников позволит получить квалифицированных специалистов, верящих в продукт, который они продают, будет способствовать самореализации сотрудников, стабильному и высокому заработку и, как результат, увеличит лояльность к компании и создаст ее положительный имидж как работодателя (нередки случаи headhunting).
Программы обучения необходимы для постоянного поддержания навыков продаж, знания новых технологий и приемов, а также знания новых моделей оборудования, которое продается компанией. Это позволит предложить заказчику оптимальное решение и положительно скажется на репутации компании.
Создание четкой системы бизнес-процессов и документооборота внутри отдела сделает понятными процедуру ведения клиентов для менеджеров на любом этапе. Снизит количество вопросов к руководству, повысит самостоятельность сотрудников при принятии решений, упростит процедуру документооборота, регламентирует функции. В конечном итоге это приведет к сокращению времени, затрачиваемому на оформление документов и совещания, повышению качества и скорости обслуживания заказчиков.
Приобретение CRM-системы достаточно затратное мероприятие, но в долгосрочной перспективе себя оправдывает. Менеджеры смогут вести своих клиентов в единой базе, в едином виде, будут иметь доступ к системе круглосуточно, в режиме он-лайн. Компания будет защищена от несанкционированного доступа к базе, удалению, передаче контактов и проч. Руководство в любой момент видит всех контрагентов, историю общения с ними, состояние сделок, суммы сделок. Программа позволит создавать прогнозы продаж и сведет время составления отчетов к нескольким минутам. К базе могут и должны иметь доступ (уровень доступа регламентируется) другие подразделения компании для упрощения процедуры ведения заявок, закупок, финансовых отчетов и т.д. Такую систему можно использовать и как Intranet – для внутрикорпоративного общения, обмена новостями, рассказу о выполненных проектах и других вариантов внутреннего PR.
Налаживание эффективных рабочих отношений между отделом продаж и другими подразделениями благоприятно скажется на всей компании. Уменьшится количество конфликтов, которые сейчас приводят к потере клиентов, в идеале таких ситуаций не будет вообще. Будет понимание, что все отделы работают на одну цель, работа каждого важна и ценна.
В возможной эффективности внедрения предложений можно выделить три составляющие: экономическую, социальную, общественную.
- экономическая: увеличение прибыли компании, снижение издержек в долгосрочном периоде;
- социальная: увеличение лояльности сотрудников к компании, совершенствование мотивации сотрудников, вовлечение сотрудников в достижение стратегических целей компании;
- общественная: повышение квалификационного уровня работников, увеличение занятости, увеличение налоговых поступлений.
Рассчитаем возможную экономическую эффективность внедрения предложений.
Для этого нам необходимо определить: расходы на мероприятия и дополнительную прибыль, которую мы планируем получить после внедрения предложений. Для расчета дополнительной прибыли возьмем два показателя: самый высокий из достигнутых годовых объемов продаж за последние 5 лет, выполненных отделом продаж, он равен 500тыс. руб. (статистика приведена в предыдущих главах) и объем продаж, который можно выполнить после внедрения мероприятий. По самым минимальным оценкам, это 2100 тыс. руб. в год. Этот показатель основывается на данных, полученных от заводов-изготовителей, которые делятся информацией о продажах других их дилеров в СПб по аналогичному оборудованию. Лучшие дилеры продают на 4млн. руб. ежегодно. Далее оценим расходы на внедрение мероприятий:
1. Набор новых менеджеров по продажам. В первый год нам нужно дополнительно 4 человека. У нас будут затраты на поиск и на заработную плату. Если допустить, что поиск специалистов этой категории вполне может выполнить отдел персонала компании, то мы можем учитывать только затраты на оборудование рабочего места и заработную плату новых сотрудников. Как уже отмечалось выше, процент от продаж новички смогут получить не ранее чем через полгода с начала работы, поэтому мы рассчитаем окладную часть. Оценив рынок предложения и спроса на рынке труда на данном сегменте, установим оклад 15тыс.руб. Итого 4*15*12=720тыс. руб. в год. На оборудование рабочих мест выделим 80тыс. руб.
2. Затраты на руководителя отдела. Расходы на рекрутинг, з/п, рабочее место: 30+40*12+20=530тыс. руб. в год.
3. Обучение продавцов в первый год только силами специалистов компании, без привлечения внешних тренеров.
4. Покупка CRM системы по приблизительным оценкам обойдется в 100тыс. руб.