Планирование стратегической политики на фирме

Введение
1 Теоретические основы стратегического управления организацией
1.1 Подходы к определению понятия стратегии
1.2 Процесс стратегического управления организацией
1.3 Сущность стратегического анализа как этапа разработки стратегии
2 Анализ стратегической политики ЗАО «УралСиб»
2.1 Общая характеристика организации
2.2 PEST и SWOT-анализ деятельности ЗАО «УралСиб»
3 Разработка мероприятий по совершенствованию стратегической политики ЗАО «УралСиб»
4 Экономическая оценка предложенного мероприятия
Заключение
Библиография

Планирование стратегической политики на фирме

В качестве базы исследования была изучена страховая компания ЗАО «УралСиб» города Санкт-Петербурга. Она является компанией, действующей в сфере страхования на современном страховом рынке Российской Федерации. Адрес страховой компании: Российская Федерация, город Санкт-Петербург, улица Кантемировская, дом 12.
Страховая компания ЗАО «УралСиб» предлагает такие виды услуг: добровольное медицинское страхование, страхование имущества, страхование ответственности, страхование грузов и многое другое. Особым предпочтением у клиентов пользуется автострахование – УралСиб КАСКО и УралСиб ОСАГО.
Страховая компания ЗАО «УралСиб» функционирует на рынке страховых услуг с ноября 1993 года, начав свою историю под названием «Промышленно-страховая компания», далее в 1996 годы образовалось ЗАО «Страховая компания правоохранительных органов», которое занималось страховым обслуживанием государственных служащих, и которое в 2003 году стало называться ЗАО «НИКойл-Страхование». А уже в 2004 году компания стала носить название ЗАО «УралСиб».
Страховая компания ЗАО «УралСиб» постоянно развивается и совершенствует свои предложения, для того чтобы в ближайшем будущем добиться статуса надежного страховщика международного уровня.
Страховая компания ЗАО «УралСиб» имеет уставной капитал в размере 2,2 миллиарда рублей, что свидетельствует о платежеспособности и стабильности компании. А наличие развитой филиальной системы обеспечивает быстрый и качественный сервис. Клиентами компании является большое количество физических и юридических лиц во всех уголках Российской федерации, включая ведущие предприятия страны.
Офисы страховой компании «УралСиб» находятся в 250 городах станы. Одно из самых больших представительств – это «УралСиб» Санкт-Петербург, которое занимает одно из ведущих мест среди страховых компаний Петербурга. Высокое качество обслуживания и надежная страховая защита обеспечивают «УралСиб» постоянный интерес у клиентов.
По данным рейтингового агентства «Эксперт РА» страховая компания «УралСиб» имеет очень высокий рейтинг надежности, что позволяет ей быть финансово устойчивой и платежеспособной уже в течение 16 лет осуществления деятельности на российском рынке страхования. Страховая компания действует в соответствии с мировыми стандартами качества услуг по страхованию, а также обеспечивает посредством своей деятельности соответствие современным технологиям и сервисному обслуживанию.
Цель компании «УралСиб» – способствование экономическому развитию и процветанию клиентов компании и ее партнеров. При этом в своей деятельности компания придерживается реализации принципов открытости и прозрачности в вопросах информации и финансов. Уже в 2005 году темпы роста бизнеса компании находились в пределах 20 – 30 % по различным видам страхования (автострахование, добровольное медицинское страхование, страхование недвижимости физических лиц). В 2007 году в страховую компанию «УралСиб» ее акционерами было вложено около 900 миллионов рублей.
Таким образом, можно сделать вывод, что страховая компания «УралСиб» является надежной организацией, оказывающей услуги высокого уровня качества и эффективно действующей на рынке страховых услуг. Перейдем теперь к стратегическому анализу деятельности ЗАО «УралСиб».
2.2 PEST и SWOT-анализ деятельности ЗАО «УралСиб»
Для того чтобы более подробно описать стратегическую политику в организации, проведем анализ внешней среды страховой компании ЗАО «УралСиб». PEST-анализ представлен в таблице 1.
Таблица 1
Факторы внешней среды и их проявления
Группа факторов
Фактор
Проявление
Возможные ответные управленческие решения
Политические
Нормативы, установленные государством
Ужесточение стандартов и нормативов в сфере страховой деятельности
Разработка и выполнение программ направленных на повышение качества оказываемых услуг
Технологические
НТП в сфере страховой деятельности
Появление новых видов услуг, технологий и т.д.
Расширение базы оказываемых услуг компании
Социальные
Рост потребности населения в страховых услугах
Ужесточение требований к услугам
Повышение квалификации сотрудников с целью повышения качества предоставляемых услуг
Экономические
Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов
Нестабильность величины спроса и прибыли компании
Работа с надежными партнерами. Уменьшение рисков. Поиск новых клиентов
Продолжение таблицы 1
Экономические
Увеличение инвестиционной привлекательности рынка страховых услуг
Увеличение инвестиций
Привлечение инвестиций в развитие компании
Увеличение количества услуг компании
Повышение спроса на услуги
Расширение штата, увеличение объема оказываемых услуг в сфере страхования
Увеличение темпов инфляции
Увеличение стоимости услуг
Повышение цен на услуги страховой компании
Правовые
Изменение законодательства РФ, налоговой политики
Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия отчислений
Лоббирование своих интересов в областных и городских органах власти. Увеличение цен реализуемых услуг
Анализ возможностей показывает, что на данном этапе существования перед страховой компанией ЗАО «УралСиб» появляется широкий ряд возможностей, реализация управленческих решений по которым может привести к положительным последствиям. Наибольшее значение имеет реализация возможностей, связанных с увеличением привлекательности рынка страховых услуг, а также стабильный рост спроса на услуги страхования, как со стороны частных лиц, так и со стороны крупных организаций. Для руководства компании ЗАО «УралСиб» реализация данных возможностей должна стать первостепенной задачей.
Также был проведен SWOT-анализ деятельности компании, ведь факторы внешней среды неразрывно связаны с факторами внутренней среды компании. SWOT-анализ деятельности компании представлен в таблице 2.
Таблица 2
Матрица SWOT-анализ
Внешняя и внутренняя
среда
Возможности
Угрозы
1. Инвестиционная привлекательность рынка
2. Стабильный рост спроса на услуги страховой компании ЗАО «УралСиб»
1. Рост конкуренции на рынке
2. Колебание рыночной конъюнктуры, цен
3. Увеличение темпов инфляции
4. Потеря доли рынка
5. Уменьшение количества оказываемых услуг
Сильные стороны
1. Увеличение количества предоставляемых услуг
2. Развитие сети филиалов и представительств компании
1. Разработка новых стратегий реализации услуг, увеличение доли клиентов – юридических лиц
2. Увеличить узнаваемость и престижность компании
3. Повышение эффективности управления персоналом
Слабые стороны
1. Разработка стратегии развития компании
2. Активное освоение сегмента потребительского рынка с юридическими лицами в качестве клиентов
1. Повышение качества оказываемых услуг
2. Заключение стратегических альянсов с крупными банками и страховыми компаниями в регионах
Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведенный анализ позволяет своевременно выявлять существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности для принятия управленческих решений в страховой компании. На основе проведенного анализа в качестве основного стратегического решения можно предложить рассмотрение возможность разработки стратегического плана развития и создания департамента по кадровой политике.
3 Разработка мероприятий по совершенствованию стратегической политики ЗАО «УралСиб»
Цель стратегического плана развития – совершенствование деятельности ЗАО «УралСиб».
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:
- эффективное представление услуг страховой компании;
- привлечение внимания потребителей к новым видам услуг и специальным предложениям;
- разработка программы продвижения услуг.
В качестве основной стратегии было выбрано направление совершенствования качества предоставления услуг ЗАО «УралСиб». В таблице 3 представлен стратегический план по развитию услуг компании сроком на 5 лет (2010-2014 гг.).
Таблица 3
План по совершенствованию стратегической политики фирмы
Мероприятия по улучшению положения дел
Срок реализации мероприятий
Необходимо повысить конкурентоспособность услуг за счет улучшения качества и обслуживания
2010-2013
Следует расширять и совершенствовать ассортимент услуг для возможности повышения спроса
2010-2014
Завоевание новой доли рынка и выход на лидирующую позицию (1-2 место)
2012-2014
Применять эффективную стратегическую политику
2010-2014
Усовершенствовать систему работы с персоналом
2012-2013
Создать специальную группу для контроля качества
2010-2011
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегический план развития ЗАО «УралСиб» позволит компании сформулировать основные стратегические направления деятельности и путем повышения качества предоставляемых услуг и налаживания партнерских отношений с российскими и зарубежными компаниями выйти на лидирующие позиции на рынке страхования.
На основе проведенного анализа можно предложить следующий путь совершенствования системы управления персоналом: необходимо создать Департамент по управлению персоналом и возложить на него функции мониторинга и разработки систем мотивации, разработки мероприятий по оптимизации численности, а также формирования бюджета на персонал. Для создания Департамента по работе с персоналом необходимо преобразовать отдел кадров. Начальника отдела кадров надо повысить до заместителя директора по управлению персоналом – начальника департамента, и увеличить его заработную плату на 10%.
Предлагаем следующую структуру департамента:
- начальник департамента по управлению персоналом;
- менеджер по подбору и обучению кадров;
- менеджер по расстановке кадров;
- менеджер по социально-психологической работе с персоналом;
- специалист по учету кадров.
То есть, предполагается введение двух новых должностей (менеджер по расстановке кадров и менеджер по социально-психологической работе с персоналом), следовательно, необходимо нанять на работу еще двух сотрудников. Три других сотрудника уже работают в ЗАО «УралСиб».
Задачи сотрудников департамента.
Начальник департамента отвечает за комплексную работу персонала, подбор, расстановку, мониторинг, обучение, карьерный рост персонала. Ему подчиняется менеджер по расстановке и обучению кадров, который отвечает за подбор новых работников, принимает решения по перемещению опытного персонала, организацию первичного обучения, организацию повышения квалификации, мониторинг. Менеджер по социально-психологической работе с персоналом отвечает за мониторинг неформальных групп, морально-психологическое состояние персонала, ведет индивидуальный прием персонала по личным вопросам, вырабатывает ежеквартальный и годовой отчет – рекомендации о характере и направлении деятельности неформальных групп, наличии и характере конфликтов, вырабатывает рекомендации по их решению. Специалист по учету кадров отвечает за документооборот по приему, учету и обороту кадров.
Единовременные затраты на создание Департамента по работе с персоналом составят: расходы на поиск, найм и обучение 2 сотрудников Департамента – 20 тыс. рублей. Текущие затраты составят: заработная плата сотрудникам (в год) – 980 тыс. рублей; затраты на материально-техническое оснащение Департамента – 368,6 тыс. рублей.
Таким образом, можно сделать вывод, что необходимым мероприятием по совершенствованию стратегической политики ЗАО «УралСиб» является создание собственного департамента по работе с персоналом. При этом общие затраты на его создание составят 1368,6 тыс. рублей.
4 Экономическая оценка предложенного мероприятия
Можно отметить, что экономический эффект от целесообразности применения проектных мероприятий может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности ЗАО «УралСиб». Предложенное проектное мероприятие – это первый важный шаг по совершенствованию стратегической политики компании. После составления проекта необходимо выяснить, будет ли экономически эффективно предложенное мероприятие. Рассчитаем основные технико-экономические показатели, которые позволят ответить на данный вопрос. Расчет экономических показателей эффективности проектного мероприятия по созданию Департамента по управлению персоналом представлен в таблице 4.
Таблица 4
Технико-экономические показатели эффективности создания Департамента по управлению персоналом
№
п/п
Наименование
показателя
Ед.
изм.
До проведения мероприятий
После внедрения мероприятий
Изменения
+/-
%
1
Выручка (без НДС)
тыс. руб.
2101343,1
2311477,41
210134,31
110,0
2
Себестоимость
тыс. руб.
1799 627
1907342,6
107715,6
106,0
3
Стоимость основных производственных фондов
тыс. руб.
176 154,61
176 154,61
0,0