Кадровая политика на каждом этапе жизенного цикла организации

Содержание



Введение
1 Теоретические аспекты кадровой политики
1.1 Сущность категории «кадровая политика»
1.2 Направления реализации кадровой политики
1.3 Взаимосвязь кадровой политики с этапом жизненного цикла организации
2 Характеристика организаций и определение их кадровой политики
2.1 Характеристика организаций
2.2 Исследование кадровой политики в организациях
Заключение
Список литературы

Кадровая политика на каждом этапе жизенного цикла организации

Мотивация и стимулирование
Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего, материальному)
Предпочтение отдается мотивации (потребности в стабильности, социальном принятии, безопасности – их удовлетворение)
Внедрение инноваций
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации
Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает­сяс вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат­чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере[6].
Изучение эффективности деятельности компаний и их устойчивости во многих случаях приводят к следующим выводам:
Человеческий фактор - ключ к успеху в бизнесе
Именно благодаря своим работникам предприятия могут долгое время сохранять свои лидирующие позиции среди конкурентов.
Инвестиции в подготовку и совершенствование кадров могут резко улучшить основные результаты деятельности компании.
Многие рабочие проблемы возникают в случаях, когда сотрудники не знают, что и как делать.
Когда между стратегией бизнеса и кадровой политикой устанавливается прямая связь, то вероятность успеха многократно возрастает[12] (рисунок 1).
Рисунок 1 - Взаимосвязь между кадровой политикой и стратегией бизнеса
Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:
• нормирование;
• программирование;
• мониторинг.
1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей ра­боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, ее стратегией и этапом развития. На данном этапе работ важно провести анализ основных особенностей корпоративной культуры, определить возможные в будущем изменения внешней и внутренней среды организации, создать четкий «портрет» желаемого сотрудника и определить цели развития персонала компании. Важно выяснить, существует ли в организации представление об идеальном сотруднике, действует ли принцип взаимной ответственности между работником и организацией, разработаны ли правила должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.
2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, адаптированных к условиям возможных изменений ситуации в настоящем и будущем. Целесообразно разработать систему процедур и мероприятий по дос­тижению целей, т.е. кадровых технологий, закреплен­ных в соответствующих документах и формах, опять-таки с учетом возможностей изменений. Важным параметром, оказывающим влияние на разработку таких программ, является представление о приемлемых инструментах и способах воздей­ствия, их согласование с ценностями организации. Например, в случае закрытой кадровой политики не целесообразно разрабатывать и применять программы интенсивного набора персонала через рекрутинговые агентства, средства массовой информации. В этом случае при подборе и найме персонала важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Или, если в организации преобладает корпоративная культура с элементами органической организа­ционной культуры, основанной на «семейных» ценностях, то в процессе отбора персонала представляется не целесообразным использо­вание психологического тестирования. Скорее всего, в данном случае нужно уделять большее внимание процедурам собеседований, интервью, групповым методам отбора и моделированию реальных произ­водственных ситуаций.
3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диаг­ностики и прогнозирования кадровой ситуации. При этом важно определить основные показатели состояния кад­рового потенциала, а также разработать комплексную программу текущей диагностики и развития умений и навыков сотрудников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить мето­дику оценки эффективности кадровых программ.
Для предприятий, которые проводят мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ работы с персоналом
(а именно, оценка и аттестация, планирование карьеры, формирование и поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата) могут быть включены в единую систему. В рамках подобной комплексной программы в организации могут решаться не только кадровые задачи, но и осуществляться различные способы диагностики управленческой ситуации, отработываться способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации выступает в качестве инстру­мента управления предприятием[13].
1.3 Взаимосвязь кадровой политики с этапом жизненного цикла организации
Младенчество. Компания на этом этапе не имеет разработанной политики, систем, процедуры и бюджета. Все члены организации, в том числе и руководитель, выполняют какую либо общую работу, как правило, занимаясь разрешением тех или иных кризисных ситуаций. Организация отличается высокой степенью централизации. В таких организациях устанавливаются прочные межличностные связи, служебная иерархия крайне слаба, отсутствует система приема новых сотрудников и оценки результатов работы. Новичок, принятый в компанию на этом этапе, не имеет времени на адаптацию и сразу включается в работу. Быстро продвигаться по карьерной лестнице получается у тех, кто добивается результата.
Организация на этапе Младенчества имеет следующие особенности:
- ориентация на действие и на использование предоставляющихся возможностей;
- отсутствие структуры, небольшое число зафиксированных норм и правил;
- несогласованное функционирование, поэтому управление ею сводится к разрешению кризисов;
- отсутствие делегирования полномочий, поэтому преданность руководителя имеет решающее значение для выживания организации[17].
На этапе «Давай-Давай» компания может иметь широкий набор систем стимулирования и располагать штатом работников, обладающих разными способностями. Исполнители работ и размеры вознаграждения определяются на основе спонтанных решений. Обладая ограниченным числом систем и отработанных методов, компания нанимает работников в разные периоды и на различных условиях, т.е. отсутствует система отбора и подбора персонала. На данном этапе компании организуются вокруг людей, а не вокруг задач, их дальнейший рост не планируется. Они скорее реагируют на появление благоприятных возможностей, а не выстраивают свою деятельность с учетом использования тех преимуществ, которые они создадут в будущем. Не они управляют окружающей средой, а среда управляет ими, т.е. наблюдается классический реактивный подход.
На этапе Юности участие в распределении прибыли ассоциируется с дополнительными проблемами. Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника. Большинство сотрудников резко реагируют на подобные организационные инициативы, т.е. проявляют сопротивление организационным изменениям. Поэтому необходимо, чтобы каждый работник участвовал в реорганизации, т.е. был вовлечен. Чтобы сама реорганизация оказалось эффективной, она должна основываться на доверии и уважении.
Организация периода Расцвета – это группа центров прибыли, которые совместно используют некоторые функции ради экономии за счет эффекта масштаба, ради выгод координации или ради сохранения критической массы для дальнейшего развития. Это расширенное семейство предприятий, деятельность которых координируется и дисциплинируется наличием общего фокуса и общей системы ценностей. Компании на данном этапе характеризуются наличием культуры взаимного доверия и уважения. В них могут возникать конфликты, но они никогда не носят характер межличностных трений. При этом спорящие стороны готовы прийти к взаимном согласию. Перед принятием окончательных решений проводятся дискуссии с участием тех, кто может влиять на эти решения. Все точки зрения принимаются во внимание, ничье мнение не игнорируется. Каждый сотрудник может рассчитывать на то, что он будет услышан, и что к нему отнесутся с уважением. Такая внутренняя связанность позволяет организации направлять свои силы на обеспечение внешней связанности. Организации, достигшие Расцвета, хорошо интегрированы со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и местным сообществом в целом. В результате достигается высокая лояльность потребителей и приверженность сотрудников своей организации.
Как отмечает И. Адизес, организации в пору своего расцвета имеют сходство с самоактуализированными людьми: они знают, кем они являются и кем не являются, и что они хотят делать в будущем. Этим организациям присущи следующие характеристики:
- видение и ценности – «соответствие слов делам»;
- институционализированный процесс управления;
- контролируемая и развиваемая креативность;
- сросшиеся цели;
- сознательно выбранный фокус и приоритеты;
- функциональные системы и организационные процедуры;
- предсказуемое превосходство;
- рост сбыта и рост прибыльности;
- организационная плодовитость;
- внутри- и межорганизационная интеграция и связанность.
На этапе стабильности организации, достигшие расцвета, наслаждаются повторяющимися успехами. Менеджмент даже средние результаты оценивает как успешные, исходя из того, что лучших показателей все равно не удалось бы достичь, а план выхода из сложившейся ситуации у компании уже имеется. Если на этапе Расцвета неудачи анализируются не только на основе изучения достигнутых результатов, но и самого процесса выполнения работы (т.е. было ли максимально качественным исполнение), то на этапе стабильности компании есть, что терять. Риск становится предметом разногласий. Чтобы застраховать себя от любого невыполнения требований бюджета, устанавливаются заниженные цели. Фактически сотрудники на любом уровне должностной иерархии изначально нацеливаются на невысокие результаты, зная о том, что руководство будет требовать от них повышения целевых показателей (ключевых показателей эффективности). Происходит взаимообусловленный процесс: руководители настаивают на повышении целевых показателей бюджета, поскольку догадываются, что плановые цифры искусственно занижаются, а сотрудники намеренно занижают ключевые показатели, так как ожидают о руководства требований их повышения. В итоге бюджет не отражает ни реального потенциала организации, ни реальных возможностей рынка, а только степень доверия или же недоверия между разными уровнями организационной иерархии. На данном этапе организация переживает административный бум, вводит новые меры контроля для устранения отклонений от нормы. Но усиление контроля создает дополнительные возможности для появления новых отклонений.
Таким образом, растущие организации нанимают и продвигают людей с учетом их вклада в общий результат, независимо от их личностных качеств, а стареющие организации делают это, исходя как раз из требуемых личностных характеристик, зачастую вопреки отсутствию реальных достижений. В зрелых компаниях, особенно там, где бизнес-процессы и процедуры контроля нечеткие или отсутствуют, карьерный рост обеспечивают трудовой стаж и личные связи, а не квалификация и результаты труда.
На этапе Старения для обеспечения функционирования системы требуется все больше и больше энергии для сохранения ее внутренней связанности. Стареющие организации стараются отдавать меньше, а брать больше. Они сокращают инвестиции в будущее и пытаются выжать из компании максимум. В целом, можно говорить об универсальном порядке развития организации: рост – это этапы жертвования, расцвет – этап существования, старение – этапы получения[17]. Кардинально меняются и цели компании. Этапы жизненного цикла и соответствующие им цели представлены в таблице 4.
Таблица 4
Этапы жизненного цикла и соответствующие им цели
Этап жизненного цикла
Детерминистская цель
Принудительная цель
Младенчество
1. Денежные средства
1. Качество личной жизни основателя
«Давай-давай»
2. Сбыт, измеряемый величиной рыночной доли, и прибыль
2. Никакой – если основатель может выйти из любого положения.
Юность
3. Прибыль
3. Сбыт в денежном выражении
Расцвет
4. Прибыль и сбыт
4. Стратегические решения
Закат
5. Сохранение статус-кво
5. Не поднимать волн
Аристократизм
6. Доход на инвестиции
6. Сбыт в единицах товара
Ранний бюрократизм
7. Собственное выживание
7. Политические цели
Бюрократизм
8. Политическая власть
8.Политические ограничения
Когда компания стареет, ее менеджмент действует так, как если бы она существовала только для того, чтобы давать прибыль. Ради увеличения прибыли происходит сокращение непрофильных активов и направлений деятельности. В результате ослабляются факторы, повышающие гибкость и предпринимательскую активность. Так как организационный климат стимулирует получение краткосрочной прибыли, то те, кто обеспечивает достижение этой цели, укрепляют свое политическое влияние в компании. В организации становится все меньше людей, которые продолжают бороться за выделение ресурсов на проведение изменений, обещающих результаты в долгосрочной перспективе. И.Адизес выделяет следующие этапы старения: закат, аристократизм, ранний бюрократизм и бюрократизм.
Когда организация приближается к этапу Аристократизма, все более важными становятся межличностные коммуникации. Меньше конфликтов – меньше изменений. Для уменьшения числа конфликтов компания поддерживает изменения на минимальном уровне. Она неуклонно отдаляется от своих клиентов, и ослабление предпринимательского духа ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и, в конечном итоге, к Аристократизму, согласно терминологии И.Адизеса. Организация на этом этапе:
- снижает ожидания роста;
- проявляет мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;
- фокусирует внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;
- с подозрением относится к изменениям;
- вознаграждает тех, кто беспрекословно выполняет поручения;
- более заинтересована в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;
- тратит средства на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство офисов;
- больше беспокоится о том, как работать, вместо понимания сути и целей работы;
- требует приверженности традициям, соблюдения необходимых формальностей (дресс-кода, субординации и т.п.);
- держит в штате людей, обеспечивающих жизнеспособность компании, но в качестве рабочего девиза использует лозунг «Не гони волну» («Не высовывайся»);
- внедряет лишь незначительные внутренние инновации, покупает другие компании ради получения новых продуктов, рынка и даже духа предпринимательства;
- представляет собой привлекательную цель для поглощения.
Устойчивое снижение гибкости организаций-аристократов имеет долговременные последствия. Компания добивается определенных результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей части являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска. Атмосфера становится все более застойной, процветает посредственность. Остается только единообразие. Оно не обязательно должно быть функциональным, чтобы демонстрировать имидж организации. Всеобщее консервативное единообразие в одежде отражает консервативное единообразие мышления. Форма доминирует над функцией и выражает себя в интерьере, одежде, рабочей обстановке.
Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который И.Адизес обозначает как Салем-Сити. На этом этапе вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Сотрудников больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт, они беспокоятся о том, кому удастся остаться в компании. Основные силы менеджеров уходят на политические игры. Фактором отличия организации-аристократа от организации, вступившей в период Салем-Сити, является управленческая паранойя. Ежегодно или даже ежеквартально кто-то признается виновным в тяжелом положении компании и увольняется. Талантливые и способные сотрудники, больше других вызывающие страх и недоверие, увольняются добровольно или в принудительном порядке. Так продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не превращается окончательно в бюрократическую организацию, субсидируемую государством.
В целом, компании, достигшие этапа Салем-Сити, имеют следующие характерные признаки:
- люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения, т.е. проблемы персонифицируются;
- вместо того чтобы решать проблемы организации, сотрудники вовлекаются в межличностные конфликты, происходят взаимные обвинения и дикредитация коллег;
- организацию охватывает всеобщая паранойя;
- все заняты интригами, не остается времени заниматься потребностями клиентов.
На этапе Бюрократизма организация находится под строгим контролем и больше ни за что не борется. Компания должна была бы умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом за счет субсидирования или национализации. Работники какого типа остаются в такой протекционистской среде? Естественно, администраторы, так как от них требуется только осуществление управления. До тех пор, пока сотрудник действует строго по инструкции, ему не о чем беспокоиться. Пока он избегает конфронтации, у него есть шанс занять высокий пост. Главная цель – попасть в разряд политических активов, а не пассивов. Компания превращается в бюрократическую организацию, сосредоточенную исключительно на правилах и нормах, и не проявляет интереса к улучшению своих результатов за счет удовлетворения потребностей клиентов.
Бюрократические компании дезинтегрированы. Каждый владеет небольшим количеством необходимой информации, и клиенту приходится самому собирать эти сведения воедино. Новые работники не знакомы с политикой материального стимулирования. Работники отдела сбыта не знают маркетинговой стратегии, работники отдела маркетинга не знакомы со стратегическим планом, сотрудники финансового отдела – с ожидаемым объемом продаж, работники производственного отдела – с реальным объемом продаж и т.п. Отдел обслуживания клиентов зачастую состоит из одного телефонного оператора. Чаще всего бюрократические компании реагируют на попытку клиента удовлетворить законные претензии требованием предоставления еще одного документа.
На этапе Бюрократизма компании не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. Они оправдывают свое существование тем, что представляют интерес для другой организации, готовой обеспечивать их поддержку – государства. Организации требуется искусственная система жизнеобеспечения, позволяющая отсрочить наступление Смерти. Предоставление такой системы обеспечивает политическое решение.
В графическом виде на рисунке 2 показана кривая этапов жизненного цикла компании.
Рисунок 2 – Этапы жизненного цикла компании
Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за труд. Организация мертва тогда, когда никто из её членов не хочет появляться на работе: для этого нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. Когда существование бюрократии обусловлено политическими интересами, то её смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок. Жизнь бюрократии давно бы прекратилась, если бы зависела от воли клиентов.
При этом разные подразделения организации могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Для того чтобы понять, как организация ведет себя в целом основную часть времени необходимо делать обобщения.