Разработка программы адаптации работников организации.

Введение
1. Сущность понятия адаптации работников организации
1.1 Цели и структура системы адаптации
1.2 Виды адаптации и влияющие на нее факторы
1.3 Показатели адаптации персонала
1.4 Этапы адаптации
1.5 Особенности адаптации разных категорий работников
2. Разработка программы адаптации работников организации
2.1 Участники, их функции и задачи
2.2 Цели и содержание программы адаптации
2.3 Некоторые виды адаптационных мероприятий
2.4 Показатели успешности программы адаптации
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Разработка программы адаптации работников организации.

обеспечение доступа в интранет – внутреннюю сеть организации, обучение работе в корпоративной базе данных;
обучение в процессе работы;
предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.
Важно не столько довести всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить сотруднику, где ее можно самостоятельно найти в будущем.
2.2 Цели и содержание программы адаптации
«Одной из главных целей программы адаптации новых сотрудников является введение единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях организации. Программа адаптации должна способствовать более быстрому вхождению новых работников в должность, уменьшению дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы, а также формированию позитивного образа организации. Важную роль программа адаптации играет и в оценке уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока14»
Данную программу должны использовать:
генеральный директор организации;
руководители направлений;
начальники структурных подразделений;
сотрудники компании, назначенные наставниками новых работников;
специалисты отдела персонала.
Программа адаптации состоит из двух частей - общей и индивидуальной и рассчитана, как правило, на весь испытательный срок.
Общая часть программы предполагает создание у нового сотрудника целостного представления об организации, направлениях ее деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления заработной платы, предоставления льгот). В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее наполненной. Общая часть программы адаптации предполагает, в частности, проведение вводного ориентационного собеседования. Главной задачей данной процедуры является рассказ новому сотруднику о компании.
Ориентационное собеседование проводится после окончательного решения о найме специалиста и согласования даты его выхода на работу. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы. С топ-менеджером - руководитель направления, генеральный директор или учредитель.
Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании на рынке и ее внутренней структуры:
сферы и видов деятельности организации;
истории развития;
общей оценки позиции на рынке, ближайших и долгосрочных целей;
сильных сторон компании в сравнении с конкурентами, круга клиентов;
форм, методов, этапов работы;
руководства, разграничения полномочий, порядка выработки решений;
подразделений и содержания их задач;
внутренних трудовых отношений.
Индивидуальная часть включает детальное ознакомление с компанией, а также с должностными обязанностями нового сотрудника и спецификой предстоящей работы. Кроме того, на данном этапе сотрудник приобретает конкретные необходимые навыки (например, учится пользоваться определенными программными продуктами). Необходимость индивидуальной части определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала.
Задания сотрудников, планируемые результаты, оценка итогов и выводы фиксируются в «Индивидуальной программе адаптации», которая состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности.
1. План вхождения в должность. Рассчитан на один месяц работы, начиная со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Предполагает полное освоение новичком его обязанностей, хорошую ориентацию в деятельности и структуре компании. Записывается в первой части «Индивидуального плана адаптации», где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оцениваются адаптивность и обучаемость сотрудника.
2. План работы в должности. Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Новичок составляет программу своей деятельности на каждый месяц, согласовывает ее с непосредственным руководителем и отделом персонала. Итоги выполнения фиксируются во второй части «Индивидуальной программы адаптации». В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, соблюдение дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
3. Назначение наставника. Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается куратор, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива в период прохождения им испытательного срока. «Подопечный» ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник в свою очередь докладывает о результатах руководителю.
Программа индивидуальной программы адаптации, как правило, представляет собой таблицу, в которой содержится информация о тех мероприятиях, которые предстоит посетить новому работнику в ближайшее время, сроки и место проведения этих мероприятий, а также ответственных за их выполнение. Рогожин М.Ю. предлагает следующие разделы программы индивидуальной адаптации15:
1. Наименование раздела программы (содержание мероприятия): сюда можно отнести представление работника руководству, знакомство работника с социальными условиями, локальными актами, оформление документов.
2. Дата или период проведения мероприятий. Сроки проведения рассчитываются специалистами службы персонала с учетом средней продолжительности тех или иных мероприятий, загруженности специалистов, ответственных за выполнение этих мероприятий.
3. Место выполнения. Например, оформление документов, как правило, происходит в отделе кадров, для знакомства с отделами лучше посетить эти отделы, а для «Welcome! Тренинг» подготовлен актовый зал.
4. Ответственный за выполнение. В этом пункте должно быть написано не только ФИО ответственного, но и его должность.
5. Результат выполнения. Здесь Рогожин М.Ю. предлагает кратко описать, что работник должен получить или сделать в итоге проведенного мероприятия, например, получить памятку, отметку в листе беседы, ключ, сдать документы.
2.3 Некоторые виды адаптационных мероприятий
В грамотно разработанной программе адаптации находит свое отражение ряд мероприятий, призванных обеспечивать успешное прохождение адаптации новыми работниками. В Приложении 2 содержится примерная программа индивидуальной адаптации работника организации. В ней представлены основные мероприятия, которые необходимо посетить новому работнику.
Наряду с программой адаптации, неоценимую роль в успешном прохождении работниками этого периода играют и различные специально разработанные мероприятия. Кратко опишем некоторые из них.
1. «Welcome! Тренинг»
«Welcome! Тренинг» (или вводный курс «Добро пожаловать в компанию») — это уникальный шанс для компании произвести впечатление на новичка. Поэтому, помимо передачи новых знаний об организации и существующих в ней правилах, целью «Welcome! Тренинга» является формирование и повышение лояльности новых сотрудников компании. Важно понимать что «Welcome! Тренинг» не является тренингом в привычном понимании этого слова, так как не направлен на отработку каких-либо навыков16».
По форме проведения различают:
аудиторный тренинг, позволяющий новичкам общаться как с сотрудниками, проводящими обучение, получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами организации, так и с новичками из других подразделений (опыт показывает, что сотрудники, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе;
электронный курс (e-learning) – используется при обучении сотрудников удаленных офисов или при одновременном приходе в компанию большого количества новичков;
смешанный вариант, включающий в себя как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения, что позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, когда часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а когда целесообразнее «живое» общение.
Содержание «Welcome! Тренинга» чаще всего включает в себя ряд информационных блоков:
сведения о компании (история создания, миссия, стратегические приоритеты, структура, ключевые фигуры, основные клиенты и партнеры);
информация о производимых продуктах, оказываемых услугах (позиция компании на рынке, основные конкуренты, характеристики продукта или услуги);
объяснение принципов корпоративной культуры (основные положения корпоративного кодекса компании, корпоративные мероприятия, негласные традиции, корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета);
корпоративная политика в области управления персоналом (профессиональное развитие, возможности карьерного роста, политика вознаграждений, условия работы, быта).
экскурсия по компании.
«Welcome! Тренинг» проводится с привлечением топ-менеджеров, специалистов службы персонала, специалистов отделов.
В конце «Welcome! Тренинга» представители компании должны ответить на вопросы новичков.
Следует заметить, что разрабатывать и проводить «Welcome! Тренинг» целесообразно в больших компаниях, где приток новых специалистов позволяет сформировать группы для прохождения такого тренинга, а проведение индивидуальных собеседований занимает много времени.
2. Создание корпоративной брошюры «Книга сотрудника17»
Корпоративная брошюра «Книга сотрудника» может издаваться как в печатном (что наиболее предпочтительно), так и в электронном виде. Основная цель такого издания заключается в том, чтобы сориентировать сотрудника в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании. Рекомендуется привлекать к разработке и оформлению брошюры специалистов PR-отдела и профессиональных дизайнеров и иллюстраторов.
Содержание «Книги сотрудника» определяется, прежде всего, целевой группой издания:
для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить «памятку нового сотрудника», включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта;
для сотрудников, работающих дистанционно, правильным будет изложить весь материал адаптационного курса (см. структуру «Welcome! Тренинга»), так как у этой категории персонала нет возможности участвовать во вводном курсе лично;
в активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать «Книгу руководителя», целевой аудиторией для которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне;
в некоторых компаниях такие издания готовятся для представителей наиболее многочисленной профессии, например, книга менеджера по продажам.
Помимо информационных блоков «Welcome! Тренинга» «Книга сотрудника» также может включать следующие разделы:
приветствие руководителя;
карта-схема организации;
описание организационной структуры (с указанием имен и фотографиями);
описание функций и сферы ответственности подразделений;
основные положения кадровой политики;
сведения о корпоративной символике;
словарь основных терминов (как приложение к характеристике продуктов/услуг);
телефонный справочник;
дополнительная информация об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой.
3. Проведение дней новичков
Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты — один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий — командообразование.
В некоторых компаниях День новичков заменяет «Welcome! Тренинг». В этом случае мероприятие должно включать официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.
4. Создание комплекта новичка
Комплект новичка (другие названия: «Ориентационная папка» или «Путеводитель по компании») обычно включает в себя:
должностную инструкцию, локальные нормативные документы;
адаптационный лист;
брошюру «Книга сотрудника»;
корпоративные памятки, положения;
последний выпуск корпоративного издания (или небольшую подборку);
маркетинговые материалы;
корпоративный сувенир;
телефонный справочник.
Часть документов может быть записана на компакт-диск вместе с фильмом о компании.
2.4 Показатели успешности программы адаптации
Программу адаптации можно считать выполненной, если:
работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;
он овладел необходимым объемом знаний и навыков;
поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;
рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;
он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;
удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.
«Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к рабочему месту. Адаптированность имеет две стороны. Во-первых, это овладение особенностями и свойствами конкретной профессии, приобретение самостоятельности, профессиональное совершенствование, выработка индивидуального стиля работы, то есть повышение эффективности труда. Во-вторых, это формальное знакомство работника с персоналом подразделения (организации), определение им структуры межличностного общения и включение в эту структуру, установление стабильных отношений с членами микрогруппы на основе общих симпатий, приспособление к групповым ценностям, неформальным нормам и образцам поведения, достижение уровня эмоционального комфорта во взаимоотношениях с сотрудниками, то есть формирование удовлетворенности от принадлежности к данной социальной организации18».
Заключение
Программа адаптации – один из основных аспектов системы адаптации работников организации. Именно от того, насколько грамотно разработана эта система, зависит как успешность работы организации в целом, так и эффективность работы специалистов, их приверженность ценностям и нормам организации.
В последние несколько лет, если судить по резюме специалистов, находящихся в поиске работы, сложилась такая ситуация, когда работник не задерживается на долгое время в организациях, а меняет место работы в течение года или даже полугода. Далеко не всегда такая ситуация происходит из-за сложного характера работника. Часто именно формальный подход к адаптации нового работника приводит к тому, что грамотный, а иногда и долго разыскиваемый специалист уже с первых дней оказывается предоставленным самому себе, вынужден самостоятельно знакомится с другими работниками, правилами и требованиями компаниями. Нередко – методом проб и ошибок, с набиванием «шишек».
Специалистам службы персонала, так же, как линейным руководителям и руководству организации нельзя забывать, что адаптация – это не просто привычка приходить именно в этот офис, не опаздывать и выполнять в срок поставленные задачи, а весьма сложный, многосторонний, порой даже болезненный процесс, который, к тому же, редко ограничивается рамками трехмесячного испытательного срока. Поэтому в каждой организации должна быть тщательно продумана и внедрена программа адаптации работников. При этом, чем больше организация, тем более ей необходима не только такая программа, но и различные ее варианты, учитывающие разные категории работников.
Программа адаптации работников организации должна охватывать все сферы жизни и деятельности компании, стараться учитывать даже такие нюансы, как негласные правила, которые существуют в организации. Каждый пункт программы должен быть продуман, обозначены его цели, задачи, определен специалист, ответственный за его исполнение. Целесообразно включать в программу так же обучающие мероприятия, вручение специальных информационных буклетов, брошюр.
Налаженное управление адаптацией новых работников, позволит стандартизировать алгоритмы адаптации для различных профессий, повысить эффективность различных инструментов управления персоналом, сформировать положительный имидж организации как работодателя, снизить затраты на привлечение персонала за счет снижения текучести кадров и повысить эффективность работы организации и получить специалистов не только высокого профессионального уровня, но и отличающихся высокой лояльностью и приверженностью компании.
Список литературы
1. Володина Н. Особенности адаптации разных категорий сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - №3. - с. 52-57.
2. Володина Н. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. М.: Бегин групп, 2006.
3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2004.
4. Жукова А. Адаптация по компетенциям // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - №10. - с. 54-62.
5. Занько Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж / Дмитрий Занько. – М.: Вершина, 2006.
6. Ильин Е.П. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. – Спб.: Питер, 2008.
7. Клепкин В. Привыкнуть быть своим // The CHIEF – 2006. - №8 (52).
8. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. Учебник М.: Академический проект, 2005.
9. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. Пособие / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А Дмитриевой, В.М. Снеткова. – Спб.: Речь, 2003.
10. Рогожин М.Ю. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – 5-е изд. М.: Дело, 2003.
12. Трудовой кодекс Российской Федерации. По состоянию на 20 февраля 2008г., Практический комментарий / Е. В. Магницкая, Е. Н. Евстигнеев. – СПб.: Питер, 2008.
13. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2.-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006.
14. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. – Спб.: Питер, 2005.
15. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа, 2007.
Приложение 1
Пример Положения об адаптации
1. Общие положения.
1.1. Цель: создание условий для наиболее эффективной адаптации новых сотрудников.
1.2. Испытательный срок устанавливается в целях проверки соответствия работника занимаемой должности (выполняемой работе) при конкретно определенных для него условиях труда (режим рабочего времени, содержание и объем возложенных на него функций, система и размер оплаты труда и пр.), а также для выяснения пригодности для работника предложенных ему условий труда. Работник в период испытательного срока также принимает решение о правильности своего выбора и соответствии предложенных условий своим ожиданиям.
1.3. В испытательный срок не засчитывается время отсутствия на рабочем месте в связи с болезнью и другие периоды, когда работник фактически отсутствовал на работе.
1.4. Во время испытательного срока на работника распространяются положения Трудового кодекса Российской Федерации, законов и иных правовых актов, локальных нормативных актов, коллективного договора.
1.5. Настоящее Положение определяет:
порядок установления испытательного срока;
обязанности сторон, участвующих в процессе адаптации нового сотрудника;
порядок заполнения Листа прохождения испытательного срока;
порядок окончания испытания;
порядок действий в случае неудовлетворительных результатов испытания.
1.6. Настоящее Положение является обязательным для всех руководителей структурных подразделений центрального офиса и филиалов, а также сотрудников, находящихся на испытательном сроке.
2. Порядок установления испытательного срока.
2.1. В ООО «Наша компания» срок испытания назначается всем работникам, принимаемым на работу по трудовому договору за исключением категорий, предусмотренных статьей 70 Трудового кодекса Российской Федерации.
2.2. Срок испытания для нового сотрудника устанавливается работодателем в лице генерального директора по рекомендации непосредственного руководителя. Непосредственный руководитель указывает предпочтительную длительность испытательного срока на этапе формирования заявки на подбор персонала.
2.3. В соответствии со статьей 70 Трудового кодекса Российской Федерации, общий срок испытания не может превышать трех месяцев, а для генерального директора, главного бухгалтера, их заместителей, руководителей филиалов - шести месяцев.