Процесс слияния и поглащения компании "Дойче Банк и UFA" ОФГ

Введение
1 Теоретико-методологические основы стратегии слияния и поглощения
1.1 Стратегия слияния и поглощения как основа создания стратегического альянса
1.2 Стратегический альянс как форма сделки со слияниями и поглощениями
1.3 Структура сделок по созданию стратегического объединения
1.4 Методы прогнозирования и эффективности процесса слияния и поглощения
2 Реализация процесса слияния и поглощения компании «Дойче Банк и UFA» и ОФГ
2.1 Описание особенностей процесса слияния и поглощения «Дойче Банк и UFA» и ОФГ
2.2 Анализ эффективности процесса слияния и поглощения компании «Дойче Банк и UFA» и ОФГ
Заключение
Список использованных источников

Процесс слияния и поглащения компании "Дойче Банк и UFA" ОФГ

- стратегические альянсы, целью которых являются создание новой компании (совместное предприятие);
- стратегические альянсы с акционерным участием в компаниях, заключивших соглашение;
- стратегические альянсы, созданные с целью реализации инвестиционных проектов;
- стратегические альянсы со слабой кооперацией.
Если рассматривать стратегические альянсы в зависимости от сферы деятельности, можно выделить следующие типы:
- стратегические альянсы для создания совместного производства;
- стратегические альянсы для реализации проектов НИОКР;
- стратегические альянсы для совместного освоения новых видов рынков.
Основной причиной заключения сделок является конкуренция, которая является стимулом для поиска новых инвестиционных возможностей, для того, чтобы наиболее эффективно использовать ресурсы компании, снижать риски и издержки и разрабатывать стратегии противостояния конкурирующим компаниям.
Сделки по созданию стратегического объединения являются реакцией компании на происходящие рыночные изменения, необходимые для адаптации к постоянно изменяющейся рыночной экономике. Данные соглашения между компаниями расширяют их возможности, в том числе внутренние и внешние инвестиционные возможности.
Очень интересен пример заключения сделки стратегического альянса на вертикальном уровне корпорации «Кока-Кола». Данная компания очень известна во всем мире. Хотя корпорация и руководит всем процессом, однако процессы производства, продажи и даже доставки поручены другим компаниям на основе заключенного стратегического альянса.
В качестве примера заключения сделки по стратегическому альянсу, можно рассмотреть создание различных альянсов на горизонтальном уровне, когда компания, производящая определенный продукт заключает сделку с компаниями, предлагающими дополнительные услуги в данной сфере. Заключение таких сделок очень существенно влияет на деятельность компании и на ее результаты. Именно благодаря дополнительным услугам, компания выигрышно смотрится на фоне конкурирующих фирм. Ценность продукции компании повышается благодаря предоставлению дополнительных услуг. Именно с помощью сделок по заключению стратегических альянсов компании увеличивают уровень доходов.
Что касается мирового опыта по заключению данных видов сделок, можно отметить, что выход на смежные рынки, осуществленный в нужное время, послужил залогом дальнейшего развития многих компаний и их быстрому росту. В этом случае данные компании предлагают не только товар, а системное решение определенной проблемы потребителей и удовлетворение их потребностей.
Можно с уверенностью утверждать, что решение, способствующее заключению сделки по созданию стратегического объединения, является важным стратегическим преимуществом компании, которое обеспечивает ее продвижение для дальнейшего финансового процветания.
Если компании, заключившие данный вид сделки, успешно взаимодействуют, они могут очень многому друг от друга научиться, извлечь определенную выгоду, которую невозможно было бы получить, действуя поодиночке (например, новые компетенции, возможность выйти на новые рынки)1.
Выделим основные преимущества, которые получают компании, заключившие сделки по созданию стратегического объединения:
- объединение ключевых компетенций компаний;
- концентрация на ключевых компетенциях и видах деятельности;
- создание оптимальной организационной структуры;
- повышение эффективности деятельности компаний;
- снижение финансовых затрат и рисков;
- более быстрая реакция на изменяющееся внешнее окружение и адаптация к изменениям в экономике.
При этом структура самого стратегического альянса во многом зависит от целей компаний. Но многие компании предпочитают заключать данные сделки, которые касаются только отдельных видов деятельности компании, чтобы избежать возможных рисков в случае ухода стратегического партнера. В большинстве случаев выбор партнера зависит от того, в какой степени он соответствует квалификационным и ресурсным требованиям.
Заключение сделок по созданию стратегического альянса основано на двух важных положениях:
- сотрудничество в сфере управлениями рисками;
- сотрудничество в сфере создания стоимости.
Стратегический альянс позволяет организациям эффективно использовать все имеющиеся у них ресурсы и объединить возможности для получения прибыли. Многие зарубежные и российские специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы позволят создать такие структуры, которые будут наиболее эффективно функционировать в ближайшем будущем.
Отметим, что в настоящее время заключение сделок по созданию стратегических альянсов невозможно без привлечения информационных технологий. Именно информационные технологии позволяют управлять созданием стоимости компаний, а также получать необходимую информацию от поставщиков, клиентов и потребителей.
Но при всех очевидных плюсах создания стратегических альянсов, можно привести и отрицательные стороны данных соглашений:
- большинство данных сделок не окупает вложенных финансовых средств (около 60 %);
- около 50 % компаний, заключивших сделки по созданию стратегического альянса, после этого показывают ухудшение результатов деятельности1.
Но даже данные результаты не приводят к сокращению сделок по заключению стратегических альянсов, хот далеко не все компании получают желаемый эффект. Возможно, причиной этому являются совершенно иные мотивы заключения сделки по созданию стратегического альянса, например:
- когда заключение сделки по созданию стратегического альянса – это единственная альтернатива для компании, которой необходим партнер или союзник для того, чтобы избежать вытеснения с рынка;
- когда заключение сделки по созданию стратегического альянса не гарантирует финансовой выгоды в ближайшее время, но может способствовать росту и развитию компаний в будущем.
Таким образом, можно сделать вывод, что при заключении сделок по созданию стратегического альянса компании должны руководствоваться проведенным анализом возможностей стратегического партнера. Отметим, что в качестве основных мотивов заключения стратегических альянсов могут выступать не только ожидаемые финансовые выгоды для обеих компаний, но и стратегические решения, основанные на получении определенного результата в будущем. Перейдем теперь к рассмотрению методов прогнозирования и эффективности стратегического альянса (синергия, экономия на масштабе).
1.4 Методы прогнозирования и эффективности процесса слияния и поглощения
Бесспорно, основным мотивом заключения сделок по слиянию, поглощению и созданию стратегического альянса является синергетический эффект. Рассмотрим его более подробно.
Синергия – это «вариант реакции организма на комбинированное воздействие двух или нескольких лекарственных веществ, характеризующееся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым компонентом в отдельности. При этом организм – это корпорация-покупатель, лекарственное вещество – это корпорация-цель, а реакция организма – это получение добавленной экономической стоимости»1.
Синергетический эффект – это получение определенного результата от заключения стратегического альянса, который превосходит по показателям результаты деятельности компаний, если бы они действовали поодиночке.
Можно выделить следующие виды синергетического эффекта:
- экономия на масштабе;
- операционная экономия;
- диверсификация бизнеса;
- комбинирование взаимодополняющих ресурсов;
- оптимизация налогообложения;
- повышение эффективности управления;
- вертикальная интеграция.
Экономия на масштабе предполагает снижение издержек по мере того, как происходит увеличение объема выпуска продукции. Экономия на масштабе является основной целью горизонтальных слияний. Но при этом ее возможности являются ограниченными в силу того, что существует пороговый уровень выпуска продукции, превышение которого ведет к возрастанию издержек.
Операционная экономия позволяет повысить эффективность деятельности посредством устранения лишних дублирующих функций в системе управления каждой из компаний, заключивших сделку по созданию стратегического альянса. Это возможно, например, за счет централизации маркетинговой системы, повышения качества управления финансовыми средствами компаний.
- диверсификация бизнеса;
- повышение эффективности управления;
Комбинирование взаимодополняющих ресурсов предполагает, что более мелкие компании могут стать выгодными партнерами для более крупных союзников, так как обеспечивают определенное конкурентное преимущество.
Оптимизация налогообложения предполагает возможность снижения налоговых выплат, в том числе и снижение налоговых платежей в будущем.
Повышение эффективности управления предполагает более эффективный менеджмент через перераспределение собственности от неэффективного управления. Важным критерием при повышении эффективности управления является повышение благосостояния группы акционеров компаний.
Диверсификация бизнеса способна привести к стабилизации доходов компании посредством деятельности в различных сегментах рынка.
Вертикальная интеграция ведет к снижению издержек в основном за счет повышения качества управления, повышение контроля, обеспечения технологической целостности процесса производства. Однако, вертикальная интеграция имеет и ряд недостатков, основными из которых являются:
- повышение издержек;
- неизвестность и неконтролируемость величины спроса;
- снижение стимулов для повышения эффективности бизнес-процессов компаний;
- определенные потери в технологической сфере (например, при быстрой смене технологий производства).
Перейдем теперь к рассмотрению прогнозирования синергетического эффекта от сделок слияния, поглощения и стратегического альянса.
В таблице 1 приведены четыре критерия, которые наиболее ожидаемы от эффекта синергии.
Таблица 1
Схема ожидаемого эффекта от стратегического альянса, слияния или поглощения
№ п/п
Эффект
Результат
1
Затраты компании
Уменьшение
2
Налоговые выплаты
Уменьшение
3
Стоимость капитала
Уменьшение
4
Доходы компании
Увеличение
Отметим, что данные эффекты достигаются за счет следующих мероприятий. Затраты компании снижаются за счет взаимодополняющих ресурсов и экономии на масштабе. Налоговые выплаты уменьшаются за счет более разумного использования внутренних инвестиционных источников и большего использования заемных средств. Стоимость капитала уменьшаются за счет снижения стоимости размещения ценных бумаг компаний. Увеличение доходов происходит за счет улучшения конкурентной позиции и усиления на рынке, а также за счет улучшения каналов сбыта продукции.
Для того, чтобы эффект синергии был максимальным, компании необходимо определиться с целью, выбрать наиболее оптимальный вид слияния, а затем разработать стратегию осуществления данных мероприятий. Руководство компании должно тщательно проанализировать все положительные и отрицательные стороны заключения сделки по созданию стратегического альянса, при этом данный процесс должен быть детально разработан.
Чтобы разумно оценить синергетический эффект от заключения сделки по созданию стратегического альянса, необходимо проанализировать все возможные затраты, в том числе:
- рыночные риски;
- прибыль и ее прирост;
- снижение или экономию издержек компаний;
- варианты реакции конкурирующих фирм.
Чтобы спрогнозировать результат от стратегического альянса, необходимо проанализировать технологическую базу, ресурсные возможности, позицию на рынке, деятельность конкурентов, клиентов и поставщиков. При этом важно знать, что при осуществлении стратегии диверсификации, синергетический эффект будет снижаться из-за роста неопределенности и рисков, которые связаны с деятельностью компаний. Если компании осуществляют стратегию интеграции, то это может привести к снижению прибыли и потере эффективности. Расширение компаний возможно также до определенного предела, перейдя который, компании могут понести большие затраты из-за потери ключевых компетенций, что в свою очередь приведет к ухудшению конкурентной позиции.
В заключении отметим, что основным недостатком при анализе синергетического эффекта является то, что он достаточно плохо прогнозируем, и многим компаниям в практической деятельности не удается добиться тех результатов, которые они ожидали.
2 Реализация процесса слияния и поглощения компании «Дойче Банк и UFA» и ОФГ
2.1 Описание особенностей процесса слияния и поглощения «Дойче Банк и UFA» и ОФГ
Анализ процесса слияния и поглощения компаний «Дойче Банк и UFA» и ОФГ необходимо начать с истории развития данных компаний и выявить основные предпосылки, которые способствовали заключению данного стратегического союза.
Deutsche Bank – ведущий международный инвестиционный банк, обладающий мощной и высокодоходной сетью подразделений по обслуживанию частных клиентов. Банк занимает лидирующие позиции в Германии и Европе и постоянно наращивает свое присутствие в Северной Америке, Азии и на ключевых развивающихся рынках.
В Deutsche Bank пять бизнес-подразделений:
- инвестиционно-банковское направление (подразделение предоставляет услуги в области корпоративного финансирования: консультирование по вопросам слияний и поглощений, финансирования активов и лизинга, поддержка корпораций, финансовых институтов и немецких компаний со средней капитализацией. Инвестиционно-банковские услуги включают управление денежными средствами клиентов, трастовые услуги и документарные операции);
- торговые операции (Deutsche Bank – ведущий игрок на рынках государственных и корпоративных облигаций, структурированных кредитных инструментов, деривативов, а также на развивающихся и товарных рынках. Deutsche Bank также является ведущим поставщиком услуг долгового финансирования на рынках капитала и решений по управлению рисками для корпораций, финансовых институтов и государственных учреждений);
- управление активами (управление активами включает три основные линии продуктов: инструменты с фиксированной доходностью и акции; розничные услуги (включая DWS Investments и Scudder Investments); альтернативные инвестиции);
- частные и корпоративные клиенты (банк работает с частными и корпоративными клиентами в восьми странах Европы и Азии. Корпоративное подразделение Банка включает около 1350 отделений (Центры инвестиций и финансирования – IFC). Большая их часть находится в Германии, Италии и Испании);
- управление крупным частным капиталом (обслуживает состоятельных частных клиентов по всему миру и их семьи, а также некоторые организации, предоставляя им банковские услуги и финансовые решения по управлению их капиталом).
Кратко рассмотрим историю банка. Deutsche Bank был основан в Берлине в 1870 году для расширения международного бизнеса, а также для продвижения и обслуживания торговых отношений Германии с другими европейскими странами и зарубежными рынками. В настоящее время Deutsche Bank является ведущим международным поставщиком финансовых услуг. Миссия банка заключается в следующем: «мы стремимся быть ведущим международным поставщиком финансовых решений для взыскательных клиентов, а также создавать исключительную стоимость для акционеров и сотрудников Банка».
Банк осуществляет работу в пяти сферах деятельности:
- эффективное управление компанией и ее стабильное развитие;
- корпоративная социальная активность;
- инвестиции в общественное развитие;
- искусство;
- образование.
Дойче Банк (Deutche Bank) создан одноименной немецкой банковской группой на базе первого в Москве представительства иностранного банка. Как банк зарегистрирован в 1998 году в Москве. Функционирует в форме общества с ограниченной ответственностью, генеральную лицензию получил в конце 2003 года. Российский Дойче Банк занимает лидирующие позиции на рынке облигационных займов – в 2006 году Дойче Банк принял участие в размещении 41 выпуска 38 эмитентов на общую сумму 25 090 млн. рублей. В активах доминируют межбанковские кредиты банкам-нерезидентам и, естественно, облигации. На внутреннем межбанковском рынке стабильно является заемщиком в особо крупных размерах. Счета физических лиц занимают около 9% в пассивах банка (3 млрд. рублей)
Банк характеризуется высокими оборотами по счетам, высокой рентабельностью деятельности (прибыль-нетто по итогам 2006 года – 1,7 млрд. рублей). В рейтинге российских банков Дойче Банк занимает 243-е место по размеру активов-нетто (39 млрд. рублей) рядом с Московским Индустриальным Банком и еще одной иностранной компанией – «АБН Амро Банк (Москва)». Deutche Bank предоставляет финансовые услуги в 73 странах. Общий штат сотрудников составляет 68 849 человек. В мировой табели о рангах в 2005 году занимал 8-е место по активам (1 144 195 млн. долларов) и 21-е место по капиталу первого уровня (25 507 млн. долларов). Сейчас, по данным самого банка, его активы составляют 1 128 млрд. евро.
Основные этапы развития банка:
- 1881 – Дойче Банк АГ вошел в состав акционеров Русского банка внешней торговли в Санкт-Петербурге; выпустил первые облигации российских железных дорог;
- 1925 – Дойче Банк АГ заключает с СССР новое соглашение на выдачу коммерческого кредита в 100 миллионов немецких марок;
- 1926 – Дойче Банк АГ возглавил первый банковский консорциум по финансированию экспортных поставок в СССР;
- 1970 – Дойче Банк АГ выступает организатором финансирования первых крупномасштабных поставок труб для строительства газопровода;
- 1972 – Дойче Банк АГ получает лицензию на открытие первого представительства иностранного банка в Москве;
- 1973 – открытие Представительства Дойче Банка в Москве (19 марта);
- 1986 – представительство Дойче Банка в Москве переехало в свое собственное здание;
- 1998 – учреждено ООО «Дойче Банк» в России. Дойче Банк работает как универсальный банк нового типа, предлагающий широкий спектр финансовых услуг и программ, нацеленных на максимально эффективное обслуживание своих клиентов;
- 2003 – Дойче Банк АГ начал предоставлять услуги по управлению крупным частным капиталом в России;
- 2003 – Дойче Банк АГ приобрел 40% уставного капитала Объединенной финансовой группы (ОФГ), одной из ведущих независимых российских инвестиционных компаний, укрепив позиции Банка как одного из лидеров в области торговли акциями и аналитических исследований;
- 2005 – Дойче Банк вышел на рынок коллективных инвестиций России. Были зарегистрированы и начали работать пять паевых инвестиционных фондов УК «ДВС Инвестмент» в России;
- 2006 – Банк завершил сделку по приобретению оставшихся 60% в уставном капитале ОФГ;
- 2007 – Банк приобрел 40% уставного капитала UFG Asset Management, одной из ведущих компаний на российском рынке управления инвестициями;