Совершенствование процесса мотивации в современной организации.

Содержание

Введение
1 Мотивация: сущность и основные понятия
2 Виды и формы мотивации персонала
2.1 Профессиональная мотивация
2.2 Типы мотивации
2.3 Формирование и стимулирование мотивации трудового поведения
3 Анализ мотивации персонала ООО «Одежда»
3.1 Описание объекта исследования
3.2 Анализ системы стимулирования на предприятии
3.3 Система компенсации
3.4 Разработка рекомендаций по изменению системы стимулирования на предприятии
Заключение
Список литературы

Совершенствование процесса мотивации в современной организации.

Ценности – желаемые человеком цели (например, равенство) и образ поведения, который способствует достижению этих целей (например, честность, склонность к помощи).
В организации главную роль играют групповые ценности, общие для всех сотрудников. Групповые ценности в большой мере влияют на профессиональную мотивацию.
Групповые ценности – это система коллективных базовых представлений, которая функционирует, как когнитивный защитный механизм для индивидуальных участников группы и для группы в целом. Ценности (нормы) имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются работниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей.
Важной категорией в теории мотивации является понятие «вознаграждение» (это все, что человек считает ценным для себя). Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, то есть с другими людьми.
Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды – все это может быть отнесено к внешнему награждению.
Итак, мотивация труда – сложный социальный процесс, который имеет две стороны: внешнюю – стимулирование и внутреннюю – мотивы работника. Структура и сила мотивации зависят от структуры, сочетания и потребностей и ценностей социальной группы индивида. На внутреннюю мотивацию труда положительно влияет экономическая и общая культура работников, их духовный и нравственный уровень.
2 Виды и формы мотивации персонала
2.1 Профессиональная мотивация
Мотивы трудовой деятельности крайне разнообразны: от «ради куска хлеба и крыши над головой» до «ради карьеры и социального престижа». Во втором случае уже не каждый оплачиваемый труд будет привлекательным, и профессиональное предпочтение будет определяться социальными механизмами, зависящими от культурного состояния общества.
Е.П. Ильин в своей работе «Мотивация и мотивы» (2000) разделяет мотивы, связанные с трудовой деятельностью на три группы9:
мотивы трудовой деятельности;
мотивы выбора профессии;
мотивы выбора места работы.
Конкретная деятельность, по его мнению, определяется в конечном итоге всеми этими мотивами. Мотивы трудовой деятельности ведут к формированию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места работы.
В.А.Ядов (1967) обобщил результаты многолетнего социологического исследования и выделил основные мотивы трудовой деятельности: престиж профессии; содержание труда; возможность продвижения по службе и повышения квалификации; возможность заработка; установка благоприятных взаимоотношений с руководством и коллегами по работе; степень гарантированности работы.
Первые четыре мотива составляют «мотивационное ядро» личности, которое определяет направленность и активность труда. Данный перечень представляет собой не иерархию, а комплекс мотивации к труду. По мнению В.А.Ядова, психическая регуляция трудовой деятельности – это сложный акт, в котором внешние побуждения (стимулы) проходят через систему потребностей и ценностных ориентаций и в результате становятся побудителями деятельности (мотивами).
Немецкий психолог П.Вайлер считает, что лишь 73% людей подвержены профессиональной мотивации. Согласно этому он делит работников на следующие мотивационные типы.
Таблица 2 - Типы работников в зависимости от типа профессиональной мотивации (по Вайлеру)
Категория работников
(%)
Название мотивационного типа, (%)
Описание мотивационного типа
Не подвержены профессиональной мотивации (27%)
Не заинтересованные (27%)
75% моложе 35 лет.
Самый низкий уровень образования, томимые скукой, находятся в постоянном поиске новых соблазнов.
Подвержены идеологии самого разного толка. Тяга к творчеству отсутствует.
Представляют опасность для общества.
Подвержены профессиональной мотивации (73%)
Заинтересованные (17%)
Самый высокий образовательный уровень.
Творческие личности, ориентированные на результат.
Деньги для них имеют второстепенное значение, если они получают удовлетворение от работы.
Для них свойственно повышенное чувство ответственности, желание вступить в борьбу, спор, стремление к автономности.
Молодые, энергичные (15%)
Мотивируются, в первую очередь, деньгами и карьерой. Честолюбивы. Подходят под классическую схему мотивации.
Положительно ориентированные на работу (19%)
66% из них старше 35 лет. Деньги им не важны, важнее работа. Преимущественно старшего возраста.
Немолодые и малообеспеченные (22%)
Чаще всего рабочие.
Работа для них – дело привычки.
Не ищут в работе смысла, хотят ясного, определенного положения, четко обозначенной ответственности, безопасности рабочего места.
Здесь просматривается влияние на мотивацию возрастных особенностей и социального статуса. Главным, что приводит «молодых и энергичных» на конкретное место работы и удерживает там, являются содержание труда, зарплата и карьерный рост. На «положительно ориентированных на работу» прежде всего, влияют гарантированность работы, ее организация, хорошее самочувствие. Это связано с тем, что у многих сотрудников старше 30 лет есть дети и пожилые родители. Для них важны такие льготы, предоставляемые организацией, как оплачиваемый больничный лист, детский летний лагерь, бесплатная медицинская помощь. Для молодежи куда более актуальным является оплачиваемый учебный отпуск. Остальные льготы в силу их возраста и социального положения еще не так значимы.
2.2 Типы мотивации
В современном мире существуют три типа мотивации10:
традиционная (отсталые страны Азии, Африки и Латинской Америки);
капиталистическая или рыночная (во всех развитых странах);
социалистическая (Куба, КНДР, Вьетнам).
По функциям различают мотивацию труда: инструментальная; достижительная; интеллектуальная.
По уровням охвата: общенациональная; коллективная; индивидуальная.
Выделяют принудительный и поощрительный типы мотивации труда и используют материальные и моральные типы стимулирования.
Кроме того, имеются «статусные» отличия (поощрительные стимулы), которые получает сотрудник, занимающий определенные должности. Это может быть отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.д.
В таблице в Приложении приводятся основные стимулы, которые обычно движут сотрудниками, и их описание.
2.3 Формирование и стимулирование мотивации трудового поведения
Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируемыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда. Следовательно, в процессе: формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентации и установок в сфере труда.
В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению11.
В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение.
На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Например, четыре исходных признака конструирования типов (наличие мотивов процесса и продукта труда, материального и морального вознаграждения) у С.А. Наумовой дают 16 типов мотивации (гармоничные работники, мастеровые, энтузиасты, творцы, роботы т.д.).
Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда. В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации: I тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; II тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности; III тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована. Ценностная группа мотивов включает самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; интересную работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания; работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом. Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санатории, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.12
Содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации определяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых для индивида и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности.
Сила мотивации – это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Уровень силы мотивации может быть принят для классификации последней на мотивы сохранения (избежания). Мотивация достижения – источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ.
Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерное соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.
В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования:
Таблица 3 - Перечень стимулирующих систем в организации13
Форма
стимулирования
Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)
Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплату или компенсацию за отпуск и т.д.) заработную плату.
2. Заработная плата (реальная)
Обеспечение реальной заработной платы путем: 1)повышения тарифных ставок в соответствии с установленными государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы
Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.
4. Участие в прибылях
Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, их которой формируется поощрительный фонд. Распределяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу.
5. Участие в акционерном капитале
Покупка акций предприятия и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
6. Планы дополнительных
выплат
Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок).
7. Стимулирование свободным
временем
Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2)организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.
3 Анализ мотивации персонала ООО «Одежда»
3.1 Описание объекта исследования
Общество с ограниченной ответственностью «Одежда» было основано 8 октября 2002 г. Компания занимается продажей верхней одежды. Ориентируется на очень широкий круг потребителей. Работа в компании ведется по принципу; сделать все для повышенного комфорта клиентов, поэтому профессиональный сервис заслуживает самых высоких оценок.
Компания предоставляет для своих клиентов различные торговые марки, что влечет за собой широкий выбор и обширную ценовую категорию. Компания предоставляет следующие услуги:
– квалифицированная консультация продавца-консультанта,
– возможность выбора наиболее подходящей формы оплаты,
– услуги мастерской,
– система кредитования,
– система дисконтирования,
– система скидок,
– банкомат,
– камера хранения
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав я ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура ООО «Одежда» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Одежда»
3.2 Анализ системы стимулирования на предприятии
Планирование и совершенствование работы с персоналом
Политика и цели ООО «Одежда» в области качества достигается постоянным повышением квалификации персонала, в том числе в области качества. Кадровая политика по вопросам подбора, оплаты, перемещения, обучения отражена в таких документах, как СТП 01-047 «Подбор и подготовка персонала», положения о подразделении, должностные инструкции и ПК 01-049 «Формирование и распределение поощрительного фонда». Работа с персоналом включается разделом в «План развития института».
Процесс согласования как конкретных договоров, так и перспективных и текущих планов включает в себя оценку ресурсов, в частности достаточности кадрового обеспечения по численности и квалификации. По результатам согласования планов, руководители подразделений составляют заявки на набор новых сотрудников и повышения квалификации. Таким образом, планы набора и повышения квалификации непосредственно увязываются с целями по качеству.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.
Настроения сотрудников, их мнения по различным сторонам деятельности выясняются в ходе опросов. На предприятии применяются два вида опросов: в ходе собраний и встреч с руководством, при аттестации персонала, а также в рамках самооценки деятельности организации на основе специально разработанных анкет (выборочные статистические исследования).
Отделом кадров постоянно проводится опрос принимаемых и увольняющихся работников, регистрируются причины увольнения. Полученные данные используются для анализа текучести кадров.
Продвижение по службе работников всех уровней организовано на плановой основе, через ежегодно утверждаемые приказом постоянно действующие аттестационные комиссии. В соответствии с ПК 06-046 «Положение об аттестации» руководитель оценивает квалификацию работника, итоги его деятельности за предшествующий период, соответствие занимаемой должности и потенциал для перемещения на другую должность, согласовывая с вышестоящим руководителем и директором по персоналу. После прохождения аттестации работники знакомятся с ее результатами непосредственно после подведения итогов голосования аттестационной комиссии.
Поддержание и развитие способностей и квалификации персонала
Руководство компании уделяет большое внимание развитию способностей, подготовке и повышению квалификации сотрудников. Положения о подразделении и должностные инструкции работников определяют задачи, полномочия и ответственность персонала в соответствии с официально провозглашенной политикой в области качества и утвержденным распределением ответственности.
Увязка способностей и интересов сотрудников с целями фирмы производится при:
– наборе персонала в связи с увеличением объема работ или открытием новых вакансий;
– планировании задания каждому работнику и рассмотрении результатов выполнения;
– аттестации работников
Руководитель всесторонне оценивает персонал: его теоретические знания, навыки, достигнутые результаты, потенциал роста личной квалификации, способность поддерживать чужую и проявлять личную инициативу.
В организации соблюдается принцип проведения ежегодных тренингов для персонала в рамках повышения квалификации сотрудников. В бюджете фирмы затраты на обучение персонала выделены в отдельную статью.
Поощрение и признание инициативы и участия персонала в совершенствовании работы по качеству
Компанией «Одежда» всегда уделялось большое внимание вопросам материального стимулирования работников к повышению качества своего труда. Индивидуальные поощрительные выплаты определяются руководителем в зависимости от трудового вклада, достижение плановых значений показателей работы, досрочное выполнение плановых заданий. За успешное выполнение плановых показателей сотрудники фирмы ежемесячно поощряются денежными вознаграждениями.
Обеспечение социальной защиты работников
Предприятие содействует осведомленности работников в вопросах безопасности труда (условия, права, обязанности и ответственность персонала) через отдел персонала и инженера по охране труда, которые доводят до них все требования КЗОТ и нормативных документов во время всех видов инструктажей (вводный, первичный, повторный), обучения и проверке знаний по охране труда.
Фирма содействует осведомленности работников в вопросах здравоохранения через ежегодные медицинские осмотры и добровольную бесплатную вакцинацию против гриппа.
В компании организовано общественное питание сотрудников: работает столовая, оснащенная современным оборудованием.
3.3 Система компенсации
Система компенсации – это вознаграждение, которое получает работник в компании в обмен за свой труд.
Цели системы компенсации:
Привлечение персонала соответствующей профессиональной компетенции в компанию
Обеспечение стабильности и сохранения персонала в компании
Стимулирование эффективного производственного поведения
Обеспечение экономической целесообразности затрат на рабочую силу