Современный руководитель дошкольного образования

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
1. ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ И ЛИЧНЫМ КАЧЕСТВАМ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
1.1. Специфика деятельности современных руководителей ДОУ
1.2. Деловые и личные качества современного руководителя дошкольного образования
2. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ ДОУ
2.1. Деятельность руководителя ДОУ в сфере управления коллективом
2.2. Характеристики стилей руководства
3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ В РЕАЛИЗАЦИИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ИННОВАЦИЙ И ПРОЕКТОВ
3.1. Руководство организацией инновационной деятельности в ДОУ
3.2. Методика развития инновационного образовательного пространства ДОУ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА

Современный руководитель дошкольного образования

знает должностные обязанности и владеет материалами;
владеет специфическими для должности профессиональными знаниями.
Аналитические способности и суждения:
осознает возникающие проблемы и решает их своевременно;
устанавливает логичные приоритеты в работе;
опирается на здравые суждения при принятии решений;
умеет анализировать и интерпретировать поступившую информацию и предпринимать соответствующие действия.
Связи с общественностью и работа в коллективе:
содействует достижению поставленных целей;
проявляет вежливость, такт и искренний интерес, оказывая помощь подчиненным;
обеспечивает создание гармоничной трудовой обстановки и атмосферы сотрудничества;
пользуется доверием и уважением коллег.
Профессиональный рост и участие в общественной жизни:
активно участвует в деятельности образовательной системы;
достойно представляет ДОУ в вышестоящих органах и в общественных организациях;
обладает современными знаниями о деятельности и тенденциях развития ДОУ в рамках региона и на уровне страны;
регулярно проходит обучение в разных формах.
Пополнение ресурсов:
обеспечивает пополнение ресурсов;
бюджетные затраты хорошо спланированы и оправданы;
строго исполняет бюджетный план и при необходимости осуществляет нужные изменения;
осознает и документально подтверждает необходимость осуществления специальных проектов пополнения ресурсов.
Качество руководства персоналом:
проводит отбор новых сотрудников на основе критериев пригодности для работы на конкретной должности;
способен побудить сотрудников к достижению постоянного высокого уровня исполнения своих обязанностей;
документирует неудовлетворительную работу и принимает меры к ее исправлению;
поощряет участие сотрудников в работе по планированию и решению возникающих проблем;
способен действовать в сложных ситуациях, вовремя принимает меры к устранению проблем.
В литературе выделяются весьма разнообразные личные качества руководителя. Их логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень предлагает Р.Л.Кричевский:
доминантность, т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением к лидерству и мотивацией руководства;
уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить. И напротив, неуверенный в себе, постоянно сомневающийся и колеблющийся руководитель не вызывает доверия и не способен объединить и мобилизовать людей на выполнение заданий;
самообладание, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость. Руководитель должен уметь контролировать свое поведение, невзирая на эмоции, не выказывать личные пристрастия или неприязнь к отдельным работникам, быть в отношениях со всеми ровным и обьективным. Руководитель, как и любой человек, не может не испытывать положительных и отрицательных эмоций. Постоянное подавление эмоций может негативно сказаться на здоровье, вызвать различного рода неврозы, гипертонические, язвенные и другие заболевания. Поэтому очень важно находить время для эмоциональной разрядки, которую могут дать спорт, туризм, хобби, активное семейное и иное общение и т.д.;
креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддерживать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;
целенаправленность, стремление к достижению цели. Руководителями чаще становятся люди целеустремленные, ставящие перед собой определенные цели и упорно добивающиеся их реализации. Это — важная составная часть мотивации руководства;
предприимчивость, готовность к обоснованному риску. Руководитель должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, стремясь при этом максимально предвидеть последствия;
решительность, готовность брать на себя ответственность. Эффективно осуществляющий свои управленческие функции руководитель не может обращаться по любому поводу к начальству или готовить коллективные решения, снимающие личную ответственность. Он не должен упускать благоприятных возможностей достижения целей, но обязан своевременно пресекать негативные поступки и тенденции;
надежность в отношениях с подчиненными, руководствам и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле;
общительность, умение работать с людьми. По данным ряда исследований, руководитель затрачивает на словесное общение с людьми примерно три четверти своего рабочего времени. Если он не умеет налаживать отношения с людьми, то никогда не добьется устойчивого успеха;
способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации. Индивидуальных усилий руководителя явно не достаточно для успеха организации, который зависит от максимального вклада каждого сотрудника и общей слаженности действий 6.
Существуют также определенные правила служебного этикета. Так, необходимо избегать также категоричного, приказного тона, быть доброжелательным, уважать своих подчиненных, проявлять необходимый такт в общении с ними. Это позволит создать атмосферу, не только способствующую раскрытию творческих возможностей каждого сотрудника, но и благотворно сказывающуюся на их производительности труда и здоровье.
Неуважение к людям создает напряженную обстановку, которая, как правило, влечет за собой срывы выполнения заданий и постоянное эмоциональное перенапряжение сотрудников. Гуманность, корректность, такт в общении с людьми наряду с необходимой требовательностью — неотъемлемые качества того, кому доверено руководить людьми. Никогда нельзя переносить личные обиды или неприязни на деловые отношения.
Руководитель должен стремиться избегать конфликтов, уметь владеть ситуацией, уметь «гасить» конфликты в коллективе.
Что такое конфликт? Конфликт – явление, возникающее в результате столкновения противоположных действий, взглядов, интересов стремлений, планов различных людей или мотивов, потребностей одного человека. В последнем случае говорят о внутреннем конфликте.
Для эффективного разрешения проблемы необходимо учитывать поведение, интересы и мотивы других вовлечённых в конфликт людей, а также природу самого конфликта. В конфликтной ситуации люди сознательно или подсознательно выбирают какой-то определенный стиль поведения. В конкретном конфликте стиль поведения определяется тем, насколько важно для конфликтанта удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).
Существует пять основных стилей разрешения конфликта7.
1. Стиль конкуренции. Человек, использующий данный стиль, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путём. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Этот стиль может быть эффективен, когда руководитель обладает определённой властью, уверен, что его решение или подход в данной ситуации правилен и он имеет возможность настоять на своём.
2. Стиль уклонения. Этот стиль реализуется тогда, когда человек не отстаивает свои права, не хочет вступать в сотрудничество для выработки решения проблемы или просто уходит от разрешения конфликта. Можно использовать данный стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на её решение или когда чувствуете безнадёжность оптимального решения.
3.Стиль приспособления. Человек, использующий данный стиль, действует совместно с партнёром по общению, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Этот стиль полезен тех случаях, когда конфликтующий не может одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью.
4.Стиль сотрудничества. Следуя стилю сотрудничества, человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свою позицию, но старается при этом учитывать интересы другой стороны. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами, поскольку сначала открыто заявляются нужды, заботы и интересы обеих сторон («выкладываются на стол»), а затем происходит их обсуждение. Желательно использовать именно этот стиль, если решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет устраняться от решения.
Такой стиль был бы желателен во многих ситуациях.
5.Стиль компромисса. Пользуясь им, люди сходятся на частичном удовлетворении желаний и интересов каждой конфликтующей стороны. Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда конфликтующие хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для вас не выполнимо. Компромисс позволит сохранить хорошие взаимоотношения.
Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними8. Огромное значение для руководителя имеет умение посмотреть на себя со стороны. Правильная самооценка — важный фактор успеха.
Для руководителей важное значение имеет способность правильно определить причины неудач, с тем, чтобы не повторять сделанных ошибок9
Таким образом, очевидно, что личностные качества руководителя неотделимы от его профессиональной деятельности, непосредственно влияют на успешный ход дел.
2. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ ДОУ
2.1. Деятельность руководителя ДОУ в сфере управления коллективом
При анализе деятельности современного руководителя дошкольного образования в сфере управления персоналом важно учитывать, что коллектив ДОУ обладает сложной структурой. Эта структура включает экономические и социальные элементы, оcнoвными из которых являются социальные группы: coциaльнo-клaccoвыe; пpoфeccиoнaльнo-квaлификaциониыe; aдминиcтpaтивнo-пpoизвoдcтвeнныe; coциaльнo-пcиxoлoгичecкиe.
Коллектив ДОУ состоит из взаимосвязанных между собой коллективов: педагогического — медицинского – обслуживающего. Наиболее ответственен за реализацию образовательного процесса в ДОУ педагогический коллектив. Стимулирование руководителем развития коллектива ДОУ — сложный и противоречивый, но управляемый процесс, осуществляемый с различной степенью интенсивности. Его эффективность зависит от знания принципов развития коллектива и закономерностей его развития.
Полноценная жизнь коллектива — динамичный, непрерывно развивающийся процесс. Г.М.Андреева, анализируя социально-психологические аспекты развития коллективов как социальных групп, отмечает, что «динамические процессы характеризуют ситуацию в группе в каждый конкретный момент ее существования»10.
На каждом из этапов развития педагогического коллектива существуют, как отмечает А.И. Фалюшина, характерные проблемы, требующие определенных форм и методов работы руководителей, а также и характера предъявляемых к членам коллектива требований. «В зависимости от этапа развития дошкольного учреждения меняется позиция руководителя в системе профессиональных отношений, а, следовательно, претерпевает изменения и организационная культура учреждения»11.
Так, на организационном этапе развития педагогического коллектива вырабатываются ориентиры развития, координируется деятельность специалистов, определяются стимулы активности, основные стратегические цели, направления развития традиций, правил. На этом этапе позиция руководителя связана с характером осуществляемой педагогами рефлексии, что требует особой организации коммуникаций, предполагающей порождение смыслов деятельности, оформление этих смыслов в понятия и рефлексии ситуации в целом (т.е., что мы делаем, зачем).
Развитие рефлексивной способности и способности понимать смысл производимых изменений становится особой психолого-педагогической задачей и определяет организационную культуру этого этапа, которая характеризуется предоставлением педагогам самостоятельности в определении целей и смыслов развития. Руководитель учреждения направляет этот поиск, проводя целенаправленную обучающую работу.
На организационном этапе возможно предъявление требований к педагогам со стороны руководителей, требований, решительных по форме, ясных по содержанию, с известной долей внушаемости 12.
На этапе развития педагогического коллектива, который определяется как консолидация, четко регулируются вопросы компетенции и ответственности, обеспечивается надежность коммуникационных связей, формируется внутренняя структура коллектива, определяются его группы, обеспечивается участие рядовых членов коллектива в управлении. Особенностью этого этапа является коллегиальность в принятии решений.
Преобладающими видами деятельностей становятся те, которые обеспечивают переход педагога из состояния носителя мыследеятельности (т.е. специалиста, владеющего в полном объеме нормативными знаниями и обладающего навыками, необходимыми для успешной деятельности) в ее источник (в специалиста с развитыми профессиональными интересами, способного к поисково-творческой деятельности, основанной на глубоком знании своего предмета). Становятся возможными опережающая квалификационная подготовка персонала и исследовательская деятельность13. Руководитель же на этом этапе становится в позицию посредника в трансляции необходимого опыта и знаний. Ему важно придать необходимую логику деятельности педагогов, помочь понять им ее глубинный культурный смысл.
На этапе консолидации, когда требования руководителей поддерживаются частью педагогов, наступает такая стадия развития коллектива, когда актив педагогов предъявляет требования к коллегам и самим себе.
Этап интеграции связан с интегрированием людей вокруг общих целей, взаимным просвещением членов коллектива, развитием самоуправления. Этот этап в развитии коллектива ДОУ характеризуется активным участием педагогов в управленческой деятельности, проблематизацией их собственной деятельности, развертыванием инновационного пространства.
Основным содержанием деятельности управленческой ячейки становится определение зоны ближайшего развития образовательного учреждения. Руководитель учреждения на этом этапе его развития становится тьютором, т.е. человеком, поддерживающим профессиональные интересы педагогов, осуществляющих инновационную деятельность. Им создаются условия их реализации.
На стадии интеграции требования уже предъявляет и коллектив. Это возможно при сплочении членов коллектива в единой деятельности. Общим итогом предъявляемых требований является создание такой нравственной атмосферы, когда каждый из членов коллектива предъявляет не только профессиональные, но и общественные требования к себе и соответственно им выбирает способы поведения в коллективе. Путь от категоричного требования руководителя до свободного требования каждой личности к себе на фоне требований коллектива можно считать основным путем в развитии коллектива.
В свою очередь, руководство таким коллективом требует повышения уровня управленческого мастерства руководителя.
Рассмотрим стадии управления коллективом с точки зрения развития контроля за деятельностью членов коллектива – от низшей к высшей стадии.
Стадия единоличного контроля. На этой стадии развития коллектива контроль за деятельностью каждого члена коллектива осуществляется одним лицом – руководителем коллектива. Эта стадия характерна для новых, формирующихся коллективов, однако она может наблюдаться и в старых коллективах, где руководитель намеренно централизует власть, ставя под свой полный контроль жизнь коллектива.