Применение управленческих решений в управлении персоналом.

Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки и выбора управленческих решений
1.1.Управленческое решение: сущность и процесс его разработки
1.2.Основные методы разработки и выбора управленческого решения
Глава 2. Принятие управленческих решений в практике компании «Северная казна»
2.1. Краткая характеристика компании «Северная казна» и проблемной ситуации
2.2. Принятие решения в области персонала
Заключение
Список использованной литературы

Применение управленческих решений в управлении персоналом.

a41
a42
a43
a44
Py
P1
P2
P3
P4
Примечание: Аi – альтернативные варианты решения; Yj – возможные состояния внешней среды (либо ключевого фактора внешней среды); Py – вероятность наступления соответствующего состояния внешней среды; aij – результат реализации альтернативы при определенном состоянии внешней среды.
Таким образом, выбор варианта решения сводится к выбору альтернативы, характеризующейся максимальным значением среднего ожидаемого математического дохода, который определяется следующим образом:
E (Аi) =  (Аi * Py)  max (1)
где E (Аi) – средний ожидаемый математический доход по конкретной альтернативе.
Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности, когда вероятности их возможных вариантов неизвестны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий(наиболее предпочтительная линия поведения ЛПР), обеспечивает использование следующих критериев12:
1. Максиминный критерий Вальда. В соответствии с этим критерием, если требуется гарантия, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался не меньше, чем наибольший из всех возможных в худших условиях (то есть линия поведения по принципу «рассчитывай на худшее»), оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Этот критерий ориентирует ЛПР на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту альтернативу, для которой выигрыш максимален.
2. Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным (то есть линия поведения «рассчитывай на лучшее).
3. Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Рекомендуется некое среднее решение между линиями поведения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее».
4. Критерий Лапласа или Байеса. Согласно этому критерию, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условия неопределенности сводить к условиям риска.
Данные критерии более всего подходят для долгосрочных управленческих решений, но могут быть использованы и в рамках операционного менеджмента, в том числе в области управления персоналом.
Отдельного рассмотрения заслуживает метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений, который может использоваться специалистами отечественных предприятий при разработке и выборе решений.
Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции  развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.
Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определённый ход событий и поэтому не отражает альтернативность, и, следовательно, вероятное множество вариантов развития.13 Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Ещё нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, т.к. опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.
Цель сценария – вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов;  различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудно или же вовсе непредсказуемы.14
Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше риски предприятия.
Рассмотренные нами методы будут применены в практике компании «Северная казна» при принятии решений в области персонала.
Глава 2. Принятие управленческих решений в практике компании «Северная казна»
2.1. Краткая характеристика компании «Северная казна» и проблемной ситуации
В настоящее время ООО «Страховая компания «Северная казна» входит в число наиболее надёжных страховых компаний России. Территория, на которой компания имеет право осуществлять страховую деятельность: Российская Федерация.
Компания имеет большой опыт страхования крупных промышленных рисков. Правила, на основании которых заключаются договоры страхования, максимально приближены к международным стандартам. Имеющиеся лицензии дают право проведения страховой деятельности, регулярно пополняются новыми видами страхования. В настоящее время на лицензировании находится новые виды страхования. Страховая компания «Северная казна» входит в Российский Союз Страховщиков. Является членом «Российского Союза Автостраховщиков» и ряда других общественных объединений.
В компании разработана необходимая программа страховой защиты объектов с последующим перестрахованием в таких известных компаниях как: ООО «Москва Ре», ОАО «Трансиб Ре», ООО «Восточная Перестраховочная Компания», ЗАО «Капиталъ Перестрахование», ЗАО «Страховая группа «Спасские ворота», ОАО «Русское Перестраховочное Общество».
Сотрудничество с несколькими крупными банками и изучение рыночной ситуации позволило компании сформулировать и предложить приоритетные (специальные) программы страхования по:
жилищному кредитованию физических лиц;
ипотечному кредитованию;
приобретению автомобилей в кредит;
имущества, приобретаемого в лизинг.
Эти программы, выгодны не только банкам и страховой компании, но и клиентам. Гибкая система тарифных ставок, существенные льготы постоянным клиентам, незамедлительные выплаты при наступлении страхового случая, позволяют Компании наиболее полно удовлетворить запросы клиента. Развитие данных программ являются стратегическими целями компании, но их достижение сталкивается с определенными трудностями.
Проблема характеризуется снижением конкурентоспособности компания «Северная казна» на рынке. Данная проблема является структурированной и включает следующие элементы:
снижение уровня удовлетворенности клиентов компании услугами;
снижение экономической эффективности деятельности;
уменьшение доли рынка страховых услуг;
слабый имидж;
персонал.
Исследование внешней среды страховой компании «Северная казна» позволило выявить следующее. К основным возможностям внешней среды следует отнести:
рост страховой культуры населения, что сказывается на величине спроса на некоторые виды страховых продуктов;
увеличивается количество автомобилистов, что в соответствии с российским законодательством приводит к увеличению спроса на соответствующие обязательные страховые продукты;
увеличение числа юридических лиц, представителей малого и среднего бизнеса, проявляющих интерес к страхованию;
тенденция к IPO (публичному размещению ценных бумаг) многих предприятий, превращающих их в потенциальных клиентов страховых компаний;
совершенствование законодательной базы, открывающее новые ниши.
К основным угрозам можно отнести:
приход на рынок крупных иностранных игроков – конкурентов;
слияния и поглощения, превращающие рынок страхования в некоторых регионах в олигополистический, несмотря на усилия ФАС;
ужесточение некоторых законодательных норм, которое приводит к возрастанию издержек страховых кампаний.
Также можно провести сравнительный анализ конкурентов, действующих на рынке (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1
Сравнительный анализ страховых компаний
Параметры сравнения
Страховые компании
«Северная казна»
РЕСО-гарантия
Альфа-страхование
Ингосстрах
Перечень оказываемых услуг
7
8
9
10
Имидж
6
7
10
10
Экономические показатели
5
5
8
9
Территориальный охват
6
7
10
9
Персонал
8
7
9
9
Цены за услуги
9
8
7
7
Специальные предложения
10
8
9
9
Итого
51
50
61
63
Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.
Анализ подтверждает, что сильной стороной компании «Северная казна» является возможность развития специальных программ (указанных выше) при необходимости повышения экономической эффективности, что потребует оптимального количества персонала и развития их профессиональных навыков.
АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность специальных программ (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2
Соотношение услуг и финансовых результатов
Виды страхования
Соотношение услуг (%)
Финансовые результаты (%)
Традиционное страхование юридических лиц
35
46
Традиционное страхование физических лиц
45
25
Специальные программы страхования
20
29
В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только специальных программ, необходимо уделять внимание и традиционным услугам, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.
Можно составить матрицу SWOT-анализа для страховой компании «Северная казна» (рис. 2.1).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса населения на страховые услуги
Тенденция к IPO многих предприятий
Увеличение лизинговых сделок на рынке
Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков)
Повышение требований (законы)
Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны
Развитость и эффективность агентской сети
++
+
+
-
-
Наличие специальных страховых программ
+++
+
+++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
+
--
-
Слабые стороны
Имидж «небольшой региональной компании»
-
-
-
---
Низкая удовлетв-ть существующих клиентов
-
-
-
-
Ограниченные финансовые возможности
++
+
+
-
--
Рис. 2.1. Матрица SWOT для страховой компании
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность страховой компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие специальных страховых программ;
гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг;
высокая степень дифференциации страхового продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию, как физических лиц, так и юридических лиц;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа страховой компании, основанного на бренде и социальных мероприятиях;
развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших агентов).
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов страховой компанией. Главный ресурс, который позволит реализовать ключевые факторы успеха – персонал.
2.2. Принятие решения в области персонала
Развитие направления по оказанию услуг специальных страховых программ также связано с набором и подготовкой оптимального количества сотрудников по данному направлению, что существенно повысит экономическую эффективность «Северной казны». Для этого необходимо спрогнозировать возможную величину спроса на специальные страховые программы в 2010 году.
1. Экстраполяция тренда. Математически экстраполяция сводится к продолжению кривой, характеризующей предыдущее изменение экономического показателя. Согласно анализу данных, среднегодовой прирост за 2006-2009 гг. составляет 70 услуг. Таким образом, применение экстраполяции позволяет получить значение объема спроса в 2010 году: Спрос 2010 = 3570 + 70 = 3640 услуг по специальным программам.
2. Экспертный метод. Используется качественное прогнозирование на основе интервью с ключевыми специалистами «Северной казны». Их прогнозы относительно величины спроса значительно расходятся: от 2000 до 5000 услуг (страховок).
Отдел маркетинга «Северной казны» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос составит 2000 с вероятностью 10%; 3000 – 50%; 4000 – 20%; 5000 – 20%.
Соответственно для каждого состояния спроса потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника: если спрос составит 2000 – потребуется 50 сотрудников; 3000 – 70; 4000 – 90; 5000 – 120 человек. Средняя стоимость услуги по специальной страховой программе – 130 долларов США, а себестоимость услуги, где значительную часть занимает оплата труда – 40 долларов США. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос, то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 10 долларов за одну услугу (на поддержание имиджа и возврат потребителя).
Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 2.3).
Перечень решений полностью соответствует перечню внешних условий. Для каждого решения рассчитывается доход, получаемый при выборе данного количества персонала при каждом варианте спроса. Например, для второго решения расчеты выглядят следующим образом:
v21=130*2000-40*3000=140000 долл.
v22=130*3000-40*3000=270000 долл.
v23=130*3000-40*3000-1*1000=260000 долл.
v22=130*3000-40*3000-1*2000=250000 долл.
Таблица 2.3
Матрица решений
Показатели
Состояние спроса
2000
3000
4000
5000
Варианты решения
Нанять и обучить 50 сотрудников
180000
170000
160000
150000
70 сотрудников