Психология ведения деловых бесед (переговоров, совещаний)

Введение
Глава 1. Правила подготовки и проведения деловой беседы
1.1. Практические рекомендации по ведению беседы
Глава 2. Переговоры: цели переговоров, подготовка, предмет
2.1. Подготовка к переговорам
2.2. Предмет переговоров
Глава 3. Структура переговоров
3.1. Конструктивные приёмы ведения переговоров
3.2. Подведение итогов переговоров
Глава 4. Правила подготовки и проведения служебных совещаний
Заключение
Список литературы
Приложение

Психология ведения деловых бесед (переговоров, совещаний)

Как видим, никакие инструкции не заменят способности самостоятельно размышлять и принимать решение исходя из ситуации. Лучше, когда специалист, ведущий переговоры, сам участвует в разработке письменных инструкций.
Где предпочтительнее проводить переговоры – в своём офисе, дома или на территории оппонента? Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества. Если встреча происходит на вашей территории, то плюсы таковы:
1) всегда можно посоветоваться с партнёрами или лицом, поручившим вести переговоры, и если нужно – заручиться одобрением и поддержкой;
2) оппонент не имеет возможности по собственной инициативе свернуть переговоры и уйти, что ему было бы нетрудно сделать при нахождении на своей территории;
3) вы можете заниматься и другими делами, а также будете окружены привычными удобствами;
4) психологическое преимущество – на вашей стороне: оппонент пришел к вам, а не вы к нему;
5) это экономит время и деньги на дорогу;
6) вы можете так организовать пространственную среду, чтобы эффективно использовать возможности невербальной информации.
«На чужом поле» проведение переговоров также имеет преимущества:
1) вы можете сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в родных стенах» слишком многое отвлекает;
2) можно придержать информацию, сославшись на то, что у вас её нет с собой;
3) существует возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обратиться непосредственно к его шефу;
4) бремя организационных вопросов ложится на оппонента;
5) находясь на территории партнёра и анализируя его окружение, вы легко определите его психогеометрический тип и это даст возможность для выбора наиболее эффективного сценария взаимодействия с ним.
Если и тот и другой вариант вас не устраивает, можно встретиться на нейтральной территории.
Глава 3. Структура переговоров
Для успешных переговоров целесообразна следующая их структура: разъяснение рамок переговоров – начало переговоров – согласование тематической структуры – изложение точек зрения партнёров по переговорам – соглашение.
Рамки переговоров, как правило, определяют всё то, о чем говорилось в аспекте подготовки к переговорам: где, когда, с кем, на чьей территории и пр.
Начало переговоров
В начале переговоров происходит взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников. Кроме того, в начале разговора партнер акцентирует внимание и фиксирует ваши внешние отличительные признаки, манеру вести себя, употребляемые выражения. Благоприятному началу переговоров способствуют личное влияние и умение побуждать партнёра к эмоционально-позитивному восприятию обращенных к нему слов. Самой трудной ситуацией при этом является именно начало разговора.
Вот несколько советов для вовлечения партнера в разговор.
Способствовать благоприятному началу разговора могут:
Общая ситуация
Сюда включается: погода, сообщения прессы, отдельные события (экономические, политические, экологические), время, необходимое на дорогу.
Ситуация партнёра
• «На меня произвела сильное впечатление отделка вашего холла, офиса».
• «Как идут дела?»
• «У вас хорошее настроение, оно всегда такое?»
Собственная ситуация
• «Большое спасибо за схему маршрута, которую вы мне прислали».
• «На прошлой неделе мы согласовали срок проведения переговоров, с тем чтобы я мог вам представить наши возможности сотрудничества».
Такого рода непринужденная беседа позволит составить первое впечатление и кое-что узнать о ситуации начала переговоров.
Варианты поведения деловых партнёров
Для того чтобы понять цели, во имя которых партнёр ведет данные переговоры, необходимо проанализировать его действия. Л.С. Вечер в книге «Секреты делового общения» предлагает следующие варианты поведения:
Фиксация достигнутого
Центральное место занимает этап согласований позиций (редактирование текстов). Может иметь значение и этап уточнения позиций. Среди способов наиболее важным является открытие позиций. В качестве тактических приемов используется «прямое открытие позиций», «внесение взаимоприемлемых предложений».
Торг
В качестве основных выступают этапы обсуждения позиций (дискуссия) и их согласование. Они занимают практически все время на переговорах. Среди способов подачи наиболее интенсивно используется способ подчеркивания различий, а также закрытия позиций. Активно применяются следующие тактические приемы: «пакетирование», «вымогательство», «требование в последнюю минуту», «завышение требований», «указание на слабые стороны партнера», различные виды «ухода».
Совместный анализ
Наибольшее значение имеют этапы уточнения позиций и их согласование. Основные способы подачи позиций – открытие и подчеркивание общности. Среди тактических приёмов наиболее распространенными являются: «прямое открытие позиций», «поиск общей зоны решения», «внесение взаимоприемлемых предложений».
Информационно-коммуникативная функция
Особое внимание уделяется этапу уточнения сторонами позиций друг друга, имевшихся представлений. Среди способов подачи позиций наиболее активно используются: открытие позиций и, в тех случаях когда информация нежелательна – закрытие. В качестве тактических приемов привлекаются: «прямое открытие позиций», «указание на возможные действия в определенном направлении»; могут использоваться, хотя и в меньшей степени, приемы, связанные с закрытием позиций.
Регуляция, контроль, координация
В качестве основных этапов выступают уточнение позиций и их согласование. Среди способов наиболее значимый – открытие позиций. К тактическим приемам, реализующим эту функцию, следует отнести «прямое открытие позиций», «указание на возможные действия в определенном направлении».
Отвлечение внимания партнера от других проблем
Особое внимание уделяется этапу уточнения и обсуждения позиций (дискуссия) и, возможно, согласованию позиций. Среди способов могут использоваться все четыре (открытие, закрытие позиций, подчеркивание общности и различий). В качестве тактических приемов применяются различные их виды: «уходы», «салями» (очень медленное, постепенное приоткрывание собственной позиции), «выжидание» и другие, направленные на затягивание переговоров.
Пропаганда
Основным выступает этап обсуждения позиций (дискуссия). Широко используются аргументация и контраргументация. Этапы уточнения позиций и их согласования сокращены. В качестве способов подачи наиболее распространенными являются: подчеркивание различий и открытие собственной позиции. Среди тактических приемов наиболее широко используются: «указание на слабые стороны партнера», «метод упреждающей аргументации», могут применяться различные виды «ухода»24.
Приём «Пакетирования»
1. Прием «пакетирования» – это когда несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде «пакета», например «пакет» для торга, «пакет» для поиска решения проблемы.
2. «Пакет» в рамках торга связывает привлекательные и малопривлекательные предложения. Автор «пакета» исходит из того, что партнеры, заинтересованные в нескольких предложениях из этого «пакета», примут и другие. Часто такой прием называется «продажей в нагрузку».
3. «Пакет» для поиска решения проблемы в рамках дискуссии означает размен уступками между ее участниками и увязку этого размена в «пакете».
3.1. Конструктивные приёмы ведения переговоров
Приём «поиска общей зоны решения». Выслушав мнения других участников и сопоставив их со своими, найдите общие моменты или общие интересы.
Роджер Фишер и Уильям Ури в своей книге приводят историю о двух сёстрах, которые поспорили о том, как разделить один апельсин. Каждая хотела получить его целиком. После продолжительных препирательств они согласились разделить апельсин пополам, поступая, казалось бы, умно и справедливо. Затем одна сестра очистила апельсин и съела мякоть, а другая из своей половинки апельсина выбросила мякоть и использовала кожуру для приготовления торта. То, что было справедливым решением, оказалось отнюдь не умным. Если бы каждая из сестер обратила внимание не на позиции (какую часть апельсина она хочет получить), а на интересы (как она употребит апельсин), они, скорее всего, смогли бы договориться таким образом, чтобы каждая получила все, что хотела25.
Приём «компромисса». Участники, не сумев устранить разногласия, идут на взаимные уступки друг другу.
Приём «разделения проблемы на отдельные составляющие».
Если не удаётся решить проблему целиком, следует выделить в ней отдельные составляющие и попытаться достичь соглашения по ним.
Вопросы, по которым не удается достичь соглашения, снимаются. В результате вы добиваетесь частичного соглашения.
Прием «блоковой тактики». Свои действия вы согласовываете с партнёрами, выступающими единым блоком. Смысл в том, чтобы при большом числе сторон в переговорах сначала найти решение для части проблем и тем самым облегчить поиск конечного решения.
Типы вопросов для успешных переговоров
Вопросы на переговорах выполняют следующие пять функций:
1. НАСТРОЙКА. Вы привлекаете внимание партнёра и подготавливаете почву для обсуждения (например: «Как ваши дела?»).
2. ПОЛУЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ: «Какова цена этой услуги?»
3. ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ: «Для вас это не представит никаких трудностей, вы легко с этим справитесь?»
4. ТОЛЧОК К РАБОТЕ МЫСЛИ: «Какой же выход вы видите, у вас есть конкретные предложения?»
5. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ: «Мы можем подвести итоги?»
Двадцать пять вопросов для переговоров
I. НАСТРОЙКА
1. Настройка
1.1. «Простите, вы не могли бы мне помочь?», «Простите, я не могу вам помочь?»
2. Получение информации
1.2. «Вы не могли бы сказать, сколько это стоит?»
3. Передача информации
1.3. «Позволь спросить – сколько раз я говорила тебе, что улицу надо переходить только на перекрестке?»
4. Толчок к работе мысли
1.4. «Ты не мог бы высказать свое предложение?»
5. Принятие решения
1.5. «Надеюсь, вы не против, если я спрошу: могу ли я считать, что мы договорились?»
II. ПОЛУЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
1. Настройка
2.1. «У вас найдется время для обсуждения этой проблемы?»
2. Получение информации
2.2. «Где мне предстоит питаться и как туда попасть?»
3. Передача информации
2.3. «Как правильно пишется ваша фамилия?»
4. Толчок к работе мысли
2.4. «В каком направлении будет развиваться компания после того как вы тщательно рассмотрите этот вопрос?»
5. Принятие решения
2.5. «Когда вы примете решение, нам можно будет уйти?»
III. ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ
1. Настройка
3.1. «Могу ли я спросить: вам когда-либо удавалось выиграть время?»
2. Получение информации
3.2. «Поскольку на моем счету в банке ничего не осталось - хотите я заплачу наличными?»
3. Передача информации
3.3. «Вы знали, что прекрасно справитесь с этим сами, если только попробуете?»
4. Толчок к работе мысли
3.4. «Если то, что я сказал, правда, почему бы вам не попробовать?», «Ответ очевиден, вам не кажется?»
5. Принятие решения
3.5. «Боссу это нравится, а вам?», «Просмотрите, пожалуйста, текст договора, если все правильно, не будете ли вы так добры его подписать?»
IV. ТОЛЧОК К РАБОТЕ МЫСЛИ
1. Настройка
4.1. «Кстати, как бы вы отреагировали на такое предложение?»
2. Получение информации
4.2. «Как далеко, по-вашему, мы можем позволить себе зайти?»
3. Передача информации
4.3. «Вы когда-нибудь слышали об акте Робинсона-Пэтмена?», «Я когда-нибудь говорил, какая вы умница?»
4. Толчок к работе мысли
4.4. «Будут ли ваши методы применяться не только внутри штата, но и за его пределами?», «Может быть, вы успокоитесь - или выйдете отсюда?»
5. Принятие решения
4.5. «Почему бы вам не предоставить мне выбор ресторана после того, как вы скажете, какую кухню предпочитаете: французскую или итальянскую?»
V. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
1. Настройка
5.1. «Могу я узнать: разве вам не кажется, что это единственно возможное решение?»
2. Получение информации
5.2. «Итак, вы склоняетесь к мнению, что мне грозит обвинение в нарушении антитрестовского закона?»
3. Передача информации
5.3. «Разве это не правда, что вы недолюбливаете его за политические убеждения?»
4. Толчок к работе мысли
5.4. «Что бы вы делали, будь у вас яхта?»
5. Принятие решения
5.5. «Что вы предпочитаете: договариваться большой командой с большой компанией или маленькой командой с маленькой компанией?»26
3.2. Подведение итогов переговоров
Обучение искусству ведения переговоров вплоть до недавнего времени шло стихийно. А сегодня уже накоплен богатейший опыт проведения переговоров, написаны сотни книг в виде руководства к действию во время переговоров, но люди, не склонные к размышлению, не всегда могут воспользоваться предлагаемыми советами. Говорят, ошибка сама по себе может стать счастливым шансом, однако это верно лишь для тех, кто умеет анализировать ситуацию и извлекать уроки.
Кроме того, на обучение влияет и сам тип знания. Существует по меньшей мере два типа знания: перцептуальное (перцепция – восприятие, ощущение) и концептуальное (концепция – теория, идея). Первое – основано на изучении материальных объектов, данных нам в ощущениях. Второе – не может быть проверено посредством органов чувств, необходимо обобщение, которое опирается на анализ.
При ведении переговоров необходимо быть сосредоточенным, это позволит держать ситуацию под контролем, а затем чётко проанализировать результаты:
- какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров;
- какие возникали трудности, как они преодолевались;
- что не было учтено при подготовке к переговорам и почему;
- какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров;27
-почему не удалось диагностировать особенности партнера, его личностные характеристики;
- каково было поведение партнера на переговорах, его причины;
- какие коммуникативные ошибки были допущены вами и партнером;
- какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах;
- какие уроки нужно извлечь на будущее.
Глава 4. Правила подготовки и проведения служебных совещаний
Служебные совещания – один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом28.
В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению её проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя.
Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться другой крайности – их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к её реализации.
Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:
• чётко определить целевую направленность и предмет совещания;
• выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);
• не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание – это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы29.
При подготовке совещания нужно, прежде всего, определить степень его необходимости и постараться сократить по возможности его длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько этапов подготовительных работ, которые укажут на степень предварительной проработанности выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают:
• подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;
• рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;
• обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.
Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.