Разработка рекламной кампании фирмы

Содержание

Введение
1. Планирование комплексной рекламной кампании
1.1. Сущность рекламной кампании
1.2. Стратегия рекламной кампании
2. Маркетинговый анализ исследуемой организации “Мастерская по разработке и изготовлению из стали”
2.1. Краткая торгово-организационная характеристика предприятия
2.2. Анализ среды предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
2.3. Анализ проблем, связанных с достижением поставленных целей и выработка стратегии
3. Разработка решений по продвижению стратегии продаж предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
3.1. Маркетинговое исследование профессионализма сотрудников предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
3.2. Поиск возможностей расширения клиентской базы предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
Заключение
Список использованной литературы

Разработка рекламной кампании фирмы

100
Широта ассортимента
10
5
10
200
100
Уровень сервиса
10
6
9
167
111
Показатель
«СуперСтрой»
«Хозтовары»
«М –Ква-драт»
Предприятие
«Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
по сравнению с «Хозтоварами»,%
Предприятие «Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
по сравнению с «М -Квадратом»,%
Исследования и разработки
10
6
10
167
100
Квалификационный состав кадров
10
7
8
143
125
Система контроля качества
9
6
8
150
113
Итого
94
60
77
156
122

Из таблицы конкурентоспособности мы видим, что наше предприятие ООО «Трест СКМ», а именно предприятие «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» в сравнении с предприятием «Хозтовары» превысил абсолютно все показатели.
Кроме месторасположения, так как основной поток покупателей идет со стороны Химмаша, а оба предприятия расположены вблизи остановки, то здесь мы в равных условиях.
Внутренняя среда организации вычисляется внутренними переменными, то есть ситуационными факторами внутри организации. Основными внутренними переменными, в какой либо организации считаются цели, структура, технологии и люди (работники).
Начнем с целей предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали», расположенного по адресу Белинского, 149. Цель – это количественно измеримая версия стратегии.
Основной целью всех предприятий «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» является стремление стать ведущей Российской компанией в данной области, постоянно укрепляя лидирующее положение и расширяя географический диапазон своей деятельности. Кроме основной цели у нас есть собственные «текущие» цели, определяющие наши ближайшие планы и стратегию развития предприятия. Цели7:
удовлетворение потребностей клиентов – первоочередная задача каждого сотрудника;
лидирование в сфере торговли товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения;
основной целью нашего предприятия является увеличение уровня дохода;
повышение годового товарооборота до 45млн. рублей;
увеличение средней стоимости чека каждого покупателя до 700 рублей;
привлечение и удержание новых клиентов.
Исходя из текущих целей предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» можно определить ближайшую стратегию, как стратегию продаж. Это дает нам выбор широкого перечня маркетинговых инструментов влияния на потребителя.
Определившись с целями, рассмотрим структуру управления предприятием «Мастерская по разработке и изготовлению из стали», представленным на рисунке 6.
Как видно из рисунка 6, каждый предприятие «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» представляет собой весьма сложную систему управления персоналом. У каждого сотрудника нашего предприятия есть непосредственный начальник. Это особенно важно при работе с материальными ценностями. Так, например, сам продавец-консультант не несет материальной ответственности за продаваемый им товар. Ответственным является старший отдела продавец-консультант. Это позволяет новому сотруднику предприятия чувствовать себя более уверено при общении с покупателями.

Рисунок 2. Структура управления предприятием «Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
Так же на схеме не указан охранник, так как предприятие оборудован системой видеонаблюдения. Сама система управления весьма эффективна для работы в розничной торговле.
В последнем этапе анализа внутренней среды нашего предприятия мы поговорим о сотрудниках. Каждый сотрудник сети предприятий «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» проходит сложную систему обучения, а так же каждый год обязательные курсы повышения квалификации с последующим экзаменом на профессиональную подготовленность8.
Если сотруднику не удается пройти экзамен, то последующие полгода он будет лишен прибавки к заработной плате от реализации товара. Такая суровость на первый взгляд может показаться странной, но она необходима: и вот почему. Основным конкурентным преимуществом ООО «Трест СКМ» является профессионализм каждого сотрудника предприятия. «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» на протяжении долгого времени создавал свой имидж предприятия с грамотным персоналом и по праву гордится им.
Наряду, с суровыми требованиями, предъявленными к персоналу, предприятие старается создать атмосферу дружного и сплоченного коллектива. Для этого раз в два месяца проводятся мероприятия по организации праздников и досуга сотрудников. (Поход в боулинг – центр, спортивные соревнования и т.д.).
Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам.
Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.
Все сотрудники компании имеют возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста.
Анализ внутренней среды предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» показал, что у предприятия существуют конкретные цели, наработанные технологии и грамотный персонал для их реализации.
2.3. Анализ проблем, связанных с достижением поставленных целей и выработка стратегии
Исходя, из двух предыдущих глав мы подошли к анализу проблем, связанных с достижением поставленных целей.
Для этого мы предприняли все необходимые шаги, а именно:
анализ внешнего окружения;
анализ внутреннего окружения.
Нашим следующим шагом будет проведение SWOT-анализа и построении «дерева проблем», связанных с достижением поставленных целей.
Цель построения SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать наше внимание на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств.
Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:
силы — возможности (S-O);
силы — угрозы (S-T);
слабости — возможности (W-O);
слабости — угрозы (W-T).
В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.
Из данных SWOT-анализа предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали», мы видим, что у нас имеется широкий спектр возможностей, к которым мы должны стремиться.
Сильные стороны
Широкий ассортимент качественной продукции.
Ценовые преимущества перед конкурентами.
Наличие высококвалифицированного персонала.
Расширенная доля научных исследований и разработок в деятельности фирмы.
Имеет сертификат качества на все виды продукции.
Слабые стороны
Низкая стоимость среднего чека.
Недостаточный уровень посещаемости покупателем.
Недостаточный уровень финансирования маркетинговых исследований.
Возможности
Строительный бум.
Увеличение кошелька потребителя.
Рост нового жилья.
Поле «сильные стороны и возможности»: Стратегия увеличения продаж путем привлечения новых потребителей и удержании старых клиентов.
Поле «слабые стороны и возможности»: Стратегия минимизации существующих проблем, путем максимизации внешних возможностей.
Угрозы
Политические.
Налоговые.
Экономические.
Социальные.
Поле «сильные стороны и угрозы»: Стратегия минимизации слабостей за счет сильных сторон предприятия.
Поле
«слабые стороны и угрозы»: Стратегия акцентрированая на слабых сторонах и угрозах.
Рисунок 3 – SWOT-анализ предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
а) стратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы;
б) стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности;
в) стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы;
д) стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.
Подведем итоги анализа внешней и внутренней среды, составив SWOT-анализ предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» (Рисунок 8).
Из данных SWOT-анализа предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали», мы видим, что у нас имеется широкий спектр возможностей, к которым мы должны стремиться. Присутствуют сильные стороны, исходя, из которых мы сможем реализовать эти возможности. Анализ слабых сторон и угроз предприятию показал, что некоторые производственные аспекты, связанные с недостаточной информированностью потребителя, требуют особого внимания руководящего персонала организации.
Проанализировав все пункты SWOT-анализа, мы можем выбрать стратегию
продаж, опирающуюся на стратегию силы SO.
Для реализации наших возможностей выделим основные проблемы, которые могут возникнуть при реализации стратегии продаж. Существует множество способов поднять уровень продаж. На уровень продаж оказывают влияние множество факторов. Давайте узнаем, какие из факторов влияющих на стратегию продаж у нас более развиты, а какие менее9.
Во-первых, проблема ассортимента. С ней связаны такие факторы как «углубление отдельных ассортиментных групп».
Предприятие предлагает более 35 000 наименований товара, удобно расположенных в 6 отделах нашего предприятия. Второй фактор также не вызывает опасений – это фактор «товаров сопутствующих основной покупке». При ремонте большая часть покупателей, приходя на предприятие за основной покупкой, забывает о мелочах. Например: Покупатель пришел за обоями и клеем для них. При этом он забывает о лотке для клея, валике, обойном шпателе, ноже для резки обоев и лезвий к нему. Данный фактор имеет большое значение для увеличения объемов продаж.
Во-вторых, проблема атмосферы на предприятии. «Атмосфера» на предприятии – это образ предприятия или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить – зато ее можно почувствовать. Царящая на предприятии комфортная, волнующая или соблазнительная атмосфера будет притягивать к вам потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему это является одним из важнейших факторов продаж.
На предприятии «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» царит праздничная атмосфера, созданная с помощью музыки и ярко красных прилавков. Мы не зря остановили свое внимание на данном факторе. Дело в том, что сегодня потребителям нравится просто бродить по предприятиям, а не заниматься поиском конкретного товара. В потребительской среде хождение по предприятиям является важным и достаточно самоценным занятием.
В-третьих, проблема цены и качества. Этот фактор менее всего влияет на предприятие «Мастерская по разработке и изготовлению из стали», так как у нас самые средние цены с товарами высокого качества. Продавец-консультант всегда расскажет основные характеристики того или иного товара, а также отзовы покупателей о качестве товара. Потребитель может сам выбрать товар по той цене, которая ему подходит.
В-четвертых, проблема стимулирования сбыта в местах продаж. В основном она зависит от опыта продавца-консультанта. Как показывают исследования, потребитель приходит на предприятие и покупает конкретно спланированный товар 26%, запланированный в общих чертах 18%, незапланированный товар 53%. Потребительский спрос во многом основан на внушении, так как более половины всех покупок совершается незапланировано. Наша задача заставить покупателя прийти именно на предприятие.
В-пятых, проблема оформления витрин в местах продаж. Повышению объема продаж помогут тщательно продуманные и привлекательные витрины и стеллажи, где покупателю будет приятно разыскивать свои товары. Как показывают исследования, лучше всего на потребителей действуют отдельно стоящие напольные стеллажи-витрины. Предприятие «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» оформлен по заказу дизайнерского агентства. Несмотря на большое количество товаров, предприятие тщательно продумывает местоположение всех товарных групп, а отдельные из них оформляют сами поставщики, что позволяет экономить силы и время продавцов-консультантов10.
В-шестых, проблема обслуживания. Залогом успешного продвижения стратегии продаж является обслуживание потребителей. Именно на этом строится основное конкурентное преимущество сети предприятий «Мастерская по разработке и изготовлению из стали». Но, не смотря, на это главные проблемы по привлечению новых покупателей относятся к сфере обслуживания потребителей. Здесь решающее значение приобретает опыт, квалификация и личные умения продавцов-консультантов.

Рисунок 4 - «Дерево проблем» предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
Чтобы более полно оценить поставленные перед нами проблемы нам необходимо составить «дерево проблем» и попытаться найти решение хотя бы для одной – двух из них. Это позволит определиться с дальнейшими действиями по достижению целей предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали».
Итак, рассмотрим «дерево проблем» (Рисунок 4), связанных с реализацией стратегии продаж.
Из рисунка 2 мы видим основные проблемы предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали», связанные с выработанной нами стратегией продаж, а также некоторые меры по решению этих проблем. Для дальнейшего продвижения нашей стратегии продаж нам необходимо выработать план по решению данных проблем.
Определяя цели нашего маркетингового исследования, рассмотрим следующие экономические данные за 2007 год.
Товарооборот = 42 228 тыс. р.
Товарооборот однодневный = 116 тыс. р.
Среднее число покупателей = 290 человек
Средняя стоимость чека = 400 р.
Исходя из экономических данных, мы поставим перед собой ряд экономических целей, что и будет являться итогом нашего исследования, а также проверкой его результатов.
Экономические цели МИ:
Увеличить число покупателей с 290 до 500 человек.
Увеличить среднюю стоимость чека с 400 р. до 500 р.
Увеличить товарооборот однодневный с 116 тыс. р. до 175 тыс. р.
Как видно из рисунка 2, мы построили дерево целей, которое будет являться планом действия к дальнейшему маркетинговому исследованию. На рисунке представлены три основные цели по реализации стратегии продаж (улучшить атмосферу на предприятии, улучшить стимулирование сбыта в местах продаж, улучшить обслуживание покупателей), а также пути решения данных целей.

Рисунок 5 - «Дерево целей» предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
В следующей части нашего исследования мы попытаемся решить поставленные перед нами цели стимулирования сбыта, обслуживания и атмосферы на предприятии, тем самым, попытаться реализовать стратегию продаж и добиться экономических результатов11.
3. Разработка решений по продвижению стратегии продаж предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
3.1. Маркетинговое исследование предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали»
Рассмотрим проблему стимулирования сбыта в местах продаж. Как видно из рисунка 3 «Дерева целей» данная проблема связана с сотрудниками предприятия и их профессиональным опытом. Для оценки профессионализма всех сотрудников предприятия «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» проведем выборочное наблюдение за одним из сотрудников каждого отдела, чтобы определить общий профессиональный уровень предприятия, а также успехи и недостатки работы с клиентами в том или ином отделе. Такого рода наблюдения с составлением бланка часто выявляют отдельные недостатки работы с клиентами и помогают руководителю определять профессиональный уровень работников своих отделов.
Как уже говорилось ранее предприятие «Мастерская по разработке и изготовлению из стали» имеет шесть отделов, в каждом из которых работают по 2 – 3 человека. Мы проанализируем профессиональный уровень одного сотрудника из каждого отдела.12:
Наблюдение проводилось в течение 6 дней с десяти до часу. Наблюдались сотрудники отделов: Мангалы, Ворота, Заборы, Двери и напольные покрытия, Лакокрасочные изделия, Калитки.
Цель исследования подсчитать нормативный уровень параметра, построить гистогрмму и сформулировать выводы по совершенствованию обслуживания продавцом-консультантом покупателя и управления его поведением при покупке товара. А также дать преимущественную характеристику стиля деятельности каждого продавца по трем направлениям: коммуникационность, информационность и подход к инструментариям.
Исходя из нашего наблюдения, обрабатываем полученную информацию. Обработка данных начинается с дешифровки результатов наблюдений.
Результаты наблюдений рассматриваются по трем критериям13:
1. Взаимодействие с покупателем:
недостаточное влияние на поведение покупателя – 0 – 40 баллов;
потенциальный уровень влияния на поведение покупателя – 41 – 80 баллов;
положительный уровень влияния на поведение покупателя – 81 – 140 баллов.
2. Взаимодействие с товаром:
недостаточный уровень профессионализма – 0 – 15 баллов;
потенциальный уровень профессионализма – 16 – 30 баллов;
положительный уровень профессионализма – 31 – 50 баллов.
3. Взаимодействие со средствами труда:
недостаточный уровень профессионализма – 0 – 6 баллов;
потенциальный уровень профессионализма – 7 – 10 баллов;
положительный уровень профессионализма – 11 – 18 баллов.
Чтобы дешифровать наши наблюдения составим таблицу с результатами каждого отдела.
Из данных таблицы видно, что уровень взаимодействия с покупателем достаточно профессионален, хотя у отделов мангалы и лакокрасочные меньше всего баллов. Это объясняется отсутствием должного опыта продаж и здесь следует поработать старшему продавцу-консультанту отдела.
Таблица 3.
Результаты бланка наблюдений по отделам
Отдел
Взаимодействие с покупателем
Взаимодействие с товаром
Взаимодействия со
средствами труда
Сред-ний балл
Низ-кий уро-вень
Сред-ний уро-вень
Высо-кий уро-вень
Низ-кий уро-вень
Сред-ний уро-вень
Высо-кий уро-вень
Низ-кий уро-вень
Сред-ний уро-вень
Высо-кий уро-вень
Инстру-менты
52
25
10
87
Ворота
120
34
15
169
Заборы
91
17
8
116
Решетки
116
45
12
173
Коптильни
72
46
18
136
Санте-хника
85
15
36
16
116
Для увеличения уровня профессионализма сотрудников, нужно предпринять ряд мер14:
для улучшения работы остальных отделов рекомендуется ознакомить сотрудников с проведенным исследованием и премировать лучших из них (тех, кто набрал наибольшее количество баллов);
также необходимо провести собрание для обсуждения недостатков отделов и предложений по улучшению качества обслуживания покупателей;
одним из способов решения данной проблемы может стать шестидневное мероприятие по обслуживанию покупателей (шесть отделов – шесть дней).
Суть его состоит в том, чтобы каждое утро перед открытием предприятия, вместо планерки, проводилось показательное консультирование продавцом. Продавец-консультант каждого отдела должен в присутствии своих коллег рассказать общие характеристики своего товара, а остальные должны «играть» покупателей. Таким образом, сотрудники отделов передают свой профессиональный опыт и одновременно знакомятся с товарами из соседних отделов.
также рекомендуется сотрудникам отделов, набравших наименьшее количество баллов, провести дополнительный курс о требованиях, предъявляемых к профессиональным продавцам консультантам;
и последняя рекомендация по улучшению уровня профессиональней пригодности продавцов-консультантов.
Она касается руководящего состава предприятия. Выполнить ее довольно просто, а результат многие недооценивают. В каждом предприятии проводится ежедневная планерка перед открытием, на которой обсуждаются текущие проблемы и оперативные меры по их устранению. Руководитель планерки должен напоминать своим сотрудникам о правилах поведения с покупателем, таких как: «Улыбайтесь, не забывайте говорить спасибо за покупку, будьте вежливыми и не отмахивайтесь от покупателей». Повторение прописных истин корпоративного этикета заставляет продавцов-консультантов находить для себя более высокую планку общения с покупателями и поднимает его профессиональный уровень.