Методы управления

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Система управления в строительстве
1.1. Сущность изменений, происшедших в строительстве при переходе на рыночные отношения
1.2. Функционирование индивидуальных частных предприятий без образования юридического лица
2. Структура управления в строительных организациях
2.1. Формирование структуры управления строительной организацией
2.2. Организационные формы ведения строительных работ
3. Анализ и совершенствование системы управления строительным предприятием ООО «Спецстройград»
3.1. Общая характеристика предприятия
3.2. Описание действующей организационной структуры управления предприятия ООО «Спецстройград»
3.3. Анализ функционирования отдела бухгалтерии
Заключение
Список литературы

Методы управления

1. Увеличение объема работ на 15%
2. Обеспечение финансовыми ресурсами
3. Увеличение скорости обслуживания клиентов
4. Своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов
5. Улучшение использования ресурсов
6. Повышение производительности труда
На предприятии заказчикам предоставляется широкий ассортимент материалов и комплектующих, используемых при строительстве и отделке, а также услуг ЖКХ.
Результаты деятельности предприятия «Спейстройград» представлены в таблице 1.
Таблица 1. Количественные оценки результатов деятельности предприятия за 2007 года
№пп.
Показатель
2007 г.
1.
Объемы работ, кв. м.
3 500
2
Себестоимость кв. м., руб.
6 800
3.
Затраты по оказанию услуг, руб.
23 800 000
4
Выручка от реализации услуг по отделке, руб.
28 000 000
5.
Прибыль от оказанияуслуг по отделке, руб.
4 200 000
6.
Среднесписочная численность работников предприятия, чел.
114
Динамика роста прибыли предприятия ООО «Спецстройград» представлена на диаграмме.
Диаграмма 1.
Среднесписочная численность на предприятии в 2007 году составила 44,5 человека. На данном этапе развития предприятия тенденция роста численности в общем наблюдается небольшая независимо от увеличения объемов работ.
В следующей таблице приведена структура персонала организации.
Таблица 2. Структура персонала
Персонал
Количество работников в 2007–2008 году
Чел.
%
Всего, в том числе:
44,5
100
ИТР
8
17,9
Рабочие
33,5
75,1
МОП
3
7
Диаграмма 3.
ИТР организации имеет высокий образовательный уровень (высшее образование у 5 работников из 8).
Средний уровень заработной платы на предприятии вырос: 2007 год – 1284 руб.
Таким образом, на основе представленных данных можно сделать вывод о том, что предприятие на рынке развивается средними темпами несмотря на то, что оно на рынке услуг совсем недавно. В последнее время прослеживается тенденция стабильного роста объема работ, численности персонала, что приводит к росту прибыли организации. На основании этого можно сказать, что предприятие имеет хорошо развивающуюся структуру управления8.
3.2. Описание действующей организационной структуры управления предприятия ООО «Спецстройград»
В 2008 году численность работников предприятия составила 44,5 человек.
Директор в своем непосредственном подчинении имеет 9 человек: зам. директора по коммерческим вопросам, зам. директора по экономическим вопросам, главный инженер, начальник ПТО, главный бухгалтер, юрист-консульт, два секретаря-делопроизводителя, старший художник-дизайнер.
Организационная схема предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. По моему мнению, данный тип организационной структуры является оптимальным для данного предприятия. Численность организации достаточно большая, но основную ее часть составляют рабочие (84 человек).
Для оценки организационной структуры используются следующие показатели:
величина расходов на содержание административно-управленческого аппарата в месяц составляет: 97 000 руб.
количество документов, приходящихся на одного работника управления (за месяц):
Кд= 248/7=35,7
3. коэффициент исполнения приказов (за месяц):
Кип= 32/26=1,23
4. коэффициент управляемости:
Коэффициент управляемости первого уровня К1 = 1/9.
К2 = 1, 1/6, 1, 1/3, 1/3,1/2
К2ср = 20/36=5/9
Кср = 6/18=1/3
Итоговый коэффициент управляемости в целом по предприятию составил примерно 1/3, таким образом, организационная структура организации является оптимальной.
5. коэффициент централизации функций управления (для отдела ПТО):
Кц = 1/4
6. удельный вес менеджеров в структуре персонала:
Куд. = 7/114 = 0,06
7. количество уровней менеджмента = 2
Вывод: в целом можно сказать, что данная организационная структура соответствует потребностям инновационного развития предприятия и является целесообразной для данного предприятия. Но для повышения эффективности управления и совершенствования данной организационной структуры необходимо ввести отдел маркетинг, а также совместить отделы по коммерческим и экономическим вопросам.
3.3. Анализ функционирования отдела бухгалтерии
На первой стадии в отделе происходит документирование операций (сбор, текущее наблюдение, измерение и запись операций в документах по установленной форме). Эту стадию называют первичным учетом и включают в нее представление, обработку и движение первичных документов до сдачи их в архив.
Схема документирования информации устанавливает виды первичных документов, применяемых в организации, их перечень с указанием названий и номеров форм, далее определяются требования, предъявляемые к содержанию информации исходя из имеющейся техники и способов составления первичных документов, обработки и группировки учетных данных. Важной составной частью схемы документирования операций является определение порядка и сроков составления и прохождения отдельных документов, функций каждого исполнителя в составлении, оформлении и обработке документов.
На второй стадии учетного процесса происходят систематизация, обобщение и группировка информации – процедуры, позволяющие всесторонне и полно охватить и упорядочить сведения о многообразной хозяйственной деятельности организации, ее имуществе, расчетах, обязательствах, финансовых результатах.
Затем обработанная исходящая информация должна своевременно передаваться пользователям. Существуют внешние и внутренние пользователь бухгалтерской информации. Внутренними пользователями являются администрация организации, а также трудовой коллектив. К внешним пользователям относят: инвесторов, акционеров, поставщиков, банки, конкурентов, кредиторов, органы, уполномоченные управлять имуществом, налоговые и финансовые органы, органы государственной статистики, местные органы власти.
Функциональные обязанности главного бухгалтера9:
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Руководит разработкой и осуществлением мероприятий, направленных на соблюдение государственной и финансовой дисциплины. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности организации, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
Обеспечивает контроль: за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов; составлением экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ (услуг); расчетами по заработной плате с работниками организации; правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений; погашением в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам; отчислением средств в фонды экономического стимулирования и другие фонды и резервы.
Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства.
Участвует в оформлении документов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих документов в следственные и судебные органы.
Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, а также оформлению и сдаче их в установленном порядке в архив. Участвует в работе по совершенствованию и расширению сферы действия внутрихозяйственного расчета, разработке рациональной плановой и учетной документации, организации внедрения средств механизации учетно-вычислительных работ. Руководит работниками бухгалтерии организации10.
Должен знать: Конституцию Российской Федерации; законы Российской Федерации, постановления и решения Правительства Российской Федерации по вопросам деятельности отрасли; постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также финансово-хозяйственной деятельности организации; структуру организации и перспективы ее развития; положения и инструкции по организации бухгалтерского учета в организации, правила его ведения; порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета; формы и порядок финансовых расчетов; методы экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности организации; способы и методы выявления внутрихозяйственных резервов; порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей; правила расчетов с дебиторами и кредиторами; порядок списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь; правила проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, расчетов и платежных обязательств; порядок и сроки составления бухгалтерских балансов и отчетности; правила проведения проверок и документальных ревизий; организацию хозяйственного расчета; средства вычислительной техники и возможности их применения для механизации учетно-вычислительных работ и анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации; передовой отечественный и зарубежный опыт совершенствования хозяйственной и финансовой деятельности организации; экономику, организацию производства, труда и управления; гражданское право, трудовое, финансовое и хозяйственное законодательство; законодательство о труде и охране труда Российской Федерации; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
Таким образом, можно отметить, что в основном движение организационно-управленческой, технологической и экономической информации в системе управления на данном предприятии является эффективным и своевременным.
3.3. SWOT-анализ деятельности организации
Основные сильные стороны и слабые стороны, возможности и угрозы, применительно к рассматриваемому предприятию ООО «ЕС-Комфорт»:
Перечень сильных сторон организации:
наличие постоянных клиентов;
высокое качество выполненных работ;
высокий технологический уровень производства;
эффективность орнганизационно-управленческой структуры;
соответствие производимой продукции евростандартам;
осуществляется выплата материальной помощи работникам;
стабильный коллектив инженерно-технических работников;
низкая текучесть кадров;
лицензия предусматривает широкий спектр деятельности.
Проблемное поле организации:
удаленность поставщиков материалов и комплектующих, необходимых для производства (Санкт-Петербург, Финляндия);
высокие затраты на материалы и комплектующие;
высокая цена предоставляемых услуг;
отсутствие маркетинговых исследований;
работы сдаются не в срок;
нет широкой известности среди населения.
Угрозы внешней среды:
высокий уровень конкуренции;
низкая покупательная способность большей части населения;
ограниченная возможность получения кредита в коммерческом банке;
нестабильный валютный курс;
ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;
недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий.
Возможности внешней среды:
перспективный и быстро развивающийся сектор экономики;
высокий и стабильный спрос;
рост деловой активности;
политическая стабильность;
рост благосостояния отдельных категорий населения;
применение новых технологий;
своевременность поставок.
Таблица 4. Матрица SWOT‑анализа
Внутренняя среда Внешняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Наличие постоянных клиентов
1. Высокое качество выполненных работ
1. Высокие затраты на материалы и комплектующие
2. Высокая цена предоставляемых услуг
Возможности
Угрозы
1. Перспективный и быстро развивающийся сектор экономики
2. Рост благосостояния населения
1. Высокий уровень конкуренции
2. Низкая покупательная способность большей части населения
Таблица 5. Матрица решений как результат SWOT‑анализа
Параметры
Возможности организации
Сильные стороны
1. Перспективный и быстро развивающийся сектор экономики
2. Рост благосостояния населения
1. Наличие постоянных клиентов
1.1 Поддерживать высокий уровень обслуживания и качество выполнения работ для уже имеющихся клиентов.
1.2 Исследовать потребности постоянных клиентов, предоставить новые качественные услуги VIP‑клиентам.
2. Высокое качество выполненных работ