бизнес план(проект организации).

Содержание

Раздел 1. Организационный менеджмент
1.1 Постановка общей цели создания фирмы
1.2. Организационная структура и схема структуры управления предприятия
1.3 Разработка технологии управления
1.4 Производственная система ОАО «СкайЛайн»
1.5 Разработка штатного расписания ОАО «СкайЛайн»
1.6 Правила найма работников
1.7 Информационное обеспечение
1.8 Формирование организационной идеологии и культуры
Раздел 2. Стратегический менеджмент
2.1 Разработка стратегического плана на 5 лет
2.2 Определение стратегических целей предприятия
2.3 Стратегическое планирование потенциала предприятия
Раздел 3. Мотивация труда
Раздел 4. Разработка и внедрение системы контроллинга

бизнес план(проект организации).

Важнейшая задача в области авиауслуг сегодня – это своевременное обеспечение запасными материалами, комплектующими и авиатопливом необходимого качества и по приемлемой цене.
Высокое качество производимой продукции немыслимо без соответствующего качества материалов. Исходя из этого принципа фирма взяла за правило использовать комплектацию и поставки компаний, зарекомендовавших себя с наилучшей стороны на рынке, качество продукции которых подтверждено международными сертификатами.
Работа с отечественными поставщиками комплектующих представляется наиболее привлекательной для фирмы в связи с возможностью поставки со склада в России и получения товарного кредита на поставляемую комплектацию, пакета дополнительных услуг, а то время как зарубежные поставщики требуют 100%-ной предоплаты при длительном сроке поставки заказа, нередко составляющем 12 недель.
Фирма получает большой объем информации о поставках и ценах как российских, так и мировых, используя современные информационные технологии, покупая специализированную литературу. Специалисты постоянно участвуют в выставках и семинарах, в том числе с участием иностранных представителей, для установления новых и закрепления имеющихся контактов.
Круг партнеров компании достаточно широк. Учитывая специфику работы компании, можно выделить пять основных групп.
Поставщики запасных частей: ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии», ЗАО «Ресурс - Авиа».
Поставщики авиатоплива: Авиакомпания Lufthansa, ОАО «Газпром нефть».
Консалтинговые услуги: АСЕ Consulting Company
Анализ допустимых условий деятельности предприятия
Законы, регламентирующие деятельность фирмы:
- Воздушный кодекс РФ от 19 марта 1997 г. N 60-ФЗ
- Федеральный закон от 14 марта 2009 г. N 31-ФЗ «О государственной регистрации прав на воздушные суда и сделок с ними»
- Федеральный закон от 8 января 1998 г. N 10-ФЗ «О государственном регулировании развития авиации»
- Постановление Правительства РФ от 22 сентября 1999 г. N 1084 «Об утверждении Федеральных правил использования воздушного пространства Российской Федерации»
- Постановление Правительства РФ от 6 апреля 2004 г. N 172 «Вопросы Федерального агентства воздушного транспорта»
- Постановление Правительства РФ от 30 июля 2004 г. N 396 «Об утверждении положения о Федеральном агентстве воздушного транспорта»
- Постановление Правительства РФ от 24 января 1998 г. N 85 «О лицензировании деятельности в области гражданской авиации»
- Постановление Правительства РФ от 27 мая 2002 г. N 346 «Об утверждении положений о лицензировании деятельности в области авиационной техники»
- Постановление Правительства РФ от 23 июня 2007 г. N 397 «О лицензировании перевозок воздушным транспортом пассажиров и перевозок воздушным транспортом грузов, а также о совершенствовании государственного регулирования деятельности перевозчиков в сфере воздушных перевозок (за исключением перевозок, осуществляемых воздушными судами государственной авиации, экспериментальной авиации, гражданской авиации, в том числе авиации общего назначения, без взимания платы)»
- Приказ Минтранса РФ от 25 июля 2007 г. N 104 «Об утверждении Правил проведения предполетного и послеполетного досмотров»
- Приказ Минтранса РФ от 31 июля 2009 г. N 128 «Об утверждении Федеральных авиационных правил «Подготовка и выполнение полетов в гражданской авиации Российской Федерации»
- Приказ Минтранса РФ от 5 сентября 2008 г. N 141 «Об утверждении Федеральных авиационных правил Правила перевозки опасных грузов воздушными судами гражданской авиации».
2.2 Определение стратегических целей предприятия
Основными целями деятельности предприятия являются:
1) получение прибыли за счет увеличения объема продаж до 2,5 млрд. руб.
2) покрытие намеченных затрат по внедрению новой техники.
Важно обеспечить показатель рентабельности собственного капитала не менее 20%.
Показатель рентабельности всего капитала (ROA) планируется обеспечить на уровне не менее 9%.
Основной показатель, характеризующий финансовую устойчивость по целому ряду параметров деятельности предприятия – коэффициент вероятности (уровень) банкротства (коэффициент Альтмана), предусматривается сохранить на уровне «очень низкая вероятность» - не ниже 2,8%.
Компания стремится предоставить клиентам качественный сервис. На протяжении всей своей деятельности она будет улучшать качество сервиса. Основными показателями успешности компании ОАО «СкайЛайн» в обслуживании своих клиентов является востребованность услуги: пассажиры должны желать воспользоваться нашими услугами повторно. Для этого планируется не только улучшать качество сервиса, но и разрабатывать бонусные программы, в том числе и с торговыми домами и банками.
Главные задачи ОАО «СкайЛайн» в области управления персоналом - привлечение  в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития, конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты всего персонала. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.
Компания в полной мере признает социальную ответственность одним из важнейших факторов своего устойчивого развития и выделяет следующие ее принципы: создание условий для качественной работы, повышение мотивации и ответственности работников; охрана и безопасность труда; экологическая ответственность и социальное партнерство.
Компания стремится создавать привлекательные условия труда: средняя заработная плата планируется в размере 48 тыс. руб., социальный пакет сотрудников ОАО «СкайЛайн» позволит им почувствовать себя наиболее защищенными в российской гражданской авиации. Компания не только предъявляет серьезные требования к желающим работать в компании, но и внимательно прислушивается к мнению и пожеланиям трудового коллектива: в компании планируется создание комитета по социальной политике, который будет формировать основные направления социального развития, проводить независимые исследования отношения работников к компании.
Анализ жизненного цикла продукта.
Жизненный цикл продукта.
Стадии
жизненного
цикла
 
Сильная конкурентная позиция
 Слабая конкурентная позиция
Зарождение
1. Предоставление авиауслуг по 5-10 направлениям
2. Быстрое глубокое проникновение на рынок
3. Информирование о лидерстве
1. Предоставление авиауслуг по 1-2 направлениям
2. Стратегия «снятия сливок»
3. Обеспечение потребительского спроса
Рост    
1. Повышение статуса авиакомпании, выход на мировой рынок
2. Стратегия незавышения цены с целью укрепления позиций
3. Информирование и убеждения
1. Повышение статуса авиакомпании, расширений услуг
2. Повышенная стоимостная значимость
3. Обеспечение высокой степени удовлетворенности и лояльности пассажиров
Замедление роста   
1. Полная работа на внутреннем и мировом рынке
2. Доброкачественность услуги
3. Информирование и убеждения
1. Слабая работа на внутреннем и мировом рынке
2. Показной блеск, премиалные наценки
3. Обеспечение высокой степени удовлетворенности и лояльности пассажиров
Зрелость 
1. Борьба с конкурирующими авиакомпаниями
2. Доброкачественность услуги
3. Информирование и убеждения
1. Стратегия выживания
2. Низкая стоимостная значимость
3. Обеспечение высокой степени удовлетворенности и лояльности пассажиров
Спад
1. Снятие неконкурентных маршрутов с обслуживания
2.Скидки и систематические снижения цена на авиаперелеты
3. Убеждение и напоминание
1. Стратегия выживания
2. Низкая стоимостная значимость
3. Улучшение обслуживания
Анализ стратегического поля бизнеса.
Для анализа используем матрицу БКГ.
Рис. 5. Матрица БКГ.
Стратегии фирмы по матрице БКГ представлена в табличной форме.
Стратегии фирмы по матрице БКГ.
Стратегия
СЗХ
Упрочение
Удержание
Сбор плодов
Сокращение
"Дикие кошки"
(трудный ребенок)
(знаки вопроса)
Сильные
Х → звезды
 
 
 
Слабые
 
 
Х
(Х)
"Звезды"
Сильные
Х → дойные коровы
Х
 
 
Слабые
(Х)
Х
 
 
"Дойные коровы" (Д.К.)
Сильные
 
 
 
Слабые
 
 
"Собаки"
"Церковные крысы"
Сильные
 
 
Х
(Х)
Слабые
 
 
 
Характеристики стратегий
№
Стратегия
Упрочение
Удержание
Сбор плодов
Сокращение
1
Цель
Выведение в звезды
Удержать рыночную долю
Сбор плодов и уход с рынка
Удаление с рынка
2
Инвестиции
Расширение
"Звезды" — инвестиции расширения"
Никаких инвестиций
Никаких инвестиций
3
Отношение к риску
Риск как элемент стратегии
"Звезды" — риск
Неприятие риска
Неприятие риска
4
Тип стратегии
Наступательный
"Звезды" — инвестиционная стратегия
Оборонительная
Отступление
Ранее в начале работы нами была определена стратегия развития фирмы, определяемая как завоевание доли рынка. Теперь мы можем более подробно уточнить. С точки зрения матрицы БКГ стратегия развития компании выглядит как «Звезды». Основной целью Компании является выход на рынок и удержание позиций. Данная стратегия инвестиционная (размер необходимых инвестиций будет рассчитан ниже) и весьма рискованная.
2.3 Стратегическое планирование потенциала предприятия
Основными направлениями стратегического планирования предприятия являются:
- создание дочерних предприятий в 2025 году, при реализации этого направления с учетом конкурентной среды и при анализе внешних факторов возможно покупка предприятия или слияние.
- в 2020 году в планах ОАО «СкайЛайн» стоит рационализация производства.
При возникновении неблагоприятных условий и ухудшения качества рынка возможно свертывание деятельности предприятия путем:
- сокращения производства авиауслуг;
- сдача в аренду самолетов;
- частичная продажа компании;
- полная ликвидация компании.
Разработка бизнес-плана на 1 год
1. Резюме
Главным направлением производственной деятельности создаваемого предприятия является оказание авиатранспортных услуг.
Основными потребителями услуг являются население Москвы, Сибири, Дальнего Востока и других удаленных регионов России. В связи с планами компании участия в правительственной программе о доступности авиаперелетов для жителей Сибири и Дальнего Востока, предоставляемые услуги будут востребованы.
Заинтересованными лицами также являются правительство России, Москвы и областных центров России.
Основными целями деятельности фирмы являются оказание транспортных услуг населению России и получение прибыли компании.
Основными целями бизнес - проекта являются:
3) получение прибыли за счет увеличения объема продаж до 2,5 млрд. руб.
4) покрытие намеченных затрат по внедрению новой техники.
Важно обеспечить показатель рентабельности собственного капитала не менее 20%.
Показатель рентабельности всего капитала (ROA) планируется обеспечить на уровне не менее 9%.
Основной показатель, характеризующий финансовую устойчивость по целому ряду параметров деятельности предприятия – коэффициент вероятности (уровень) банкротства (коэффициент Альтмана), предусматривается сохранить на уровне «очень низкая вероятность» - не ниже 2,8%.
Планируемые показатели по инвестициям
Финансовые коэффициенты
(с формулами расчета)
1-й год
2-й год
Возврат инвестиций, %
(чистый доход после выплаты налогов : совокупный доход x 100%)
12,6
35,2
Чистая прибыль, % от выручки реализации
(чистый доход после выплаты налогов : выручка от реализации х 100%)
17,4
18,2
Коэффициент текущей ликвидности
(текущие активы : текущие пассивы)
1,25
1,15
Срок счетов к получению, дней
(365 х счета к получению)
110
115
Срок счетов к оплате, дней
(365 х счета к оплате : стоимость сырья и комплектующих)
125
138
Средний срок хранения товарно-материальных ресурсов, дней
(365 х средние запасы : стоимость сырья и комплектующих)
12
11
Отношение задолженности к собственному капиталу
0,43
0,41
Коэффициент оплаты процентов
(чистый доход от выплаты процентов и налогов: сумма выплаты процентов)
0,46
0,45
Рост продаж, %
(прирост продаж : предыдущие продажи х 100%)
14,5
17,3
Рост прибыли, %
(прирост прибыли : предыдущая прибыль х 100%)
24,6
26,8
Рост активов, %
(прирост активов : предыдущие активы х 100%)
7,9
8,3
Огранизационно-правовая форма рассматриваемого предприятия: Открытое акционерное общество (ОАО)
Фирма образована как самостоятельная организация с учредителями: Правительство Москвы и госкорпорация «Ростехнологии».
Площадь занимаемая фирмой –3300 м2, из них площадь авиаплощадок – 3000м2.
Основными направлениями производственной деятельности фирмы являются оказание услуг пассажирских и грузовых авиаперевозок.
В собственности предприятия находится современная специализированная техника: 2 самолета Боинг 737 и А-320.
В настоящее время в условиях финансового кризиса наблюдается сокращение количества авиаперевозчиков – компаний, предоставляющих услуги пассажирских и грузовых авиаперевозок. Это связано в первую очередь с тем, что авиакомпании, бывшие ранее в составе компании «Аэрофлот» имеют устаревший парк авиационной техники, доставшийся в наследство от материнской компании и исчерпавший свой ресурс надежности и экономичности. Т.к. многие из этих компаний не вкладывали средства в модернизацию и обновление техники, они были вынуждены уйти с рынка. Вторым значительным фактором сокращения количества авиаперевозчиков стали высокие цены на авиатопливо.
В связи с тем, что оставшиеся на рынке авиакомпании с трудом удовлетворяют спрос на авиаперевозки, наблюдается снижение конкуренции и как следствие качества предоставляемых услуг.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод о целесообразности создания небольшой авиакомпании, имеющей парк самолетов нового поколения, отвечающих всем требованиям международных авиаперевозок.
Миссия ОАО «СкайЛайн»  - помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты – эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.
Главная стратегическая цель ОАО «СкайЛайн» – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России. 
Генеральные цели ОАО «СкайЛайн» до 2015 г.:
- обеспечить долю ОАО «СкайЛайн» в суммарных регулярных пассажирских перевозках авиакомпаний России по количеству перевезенных пассажиров до 5-7% при обеспечении рентабельности деятельности;
- увеличить количество перевозимых ОАО «СкайЛайн»  пассажиров ежегодно до 3 млн. к 2015 году;
- стать клиентоориентированной компанией – одной из ведущих среди российских авиаперевозчиков по уровню лояльности пассажиров (компания, которую выбирают пассажиры).
Для реализации своих стратегических целей компания определяет следующие приоритеты  на рынке авиаперевозок:
- стратегия завоевания доли рынка, реализуемая посредством предоставления качественных и недорогих услуг, а также высокой безопасности полетов;
- рыночная стратегия – лучшее соотношение ценности и цены для выбранных сегментов потребителей (баланс отраслевого паритета по издержкам и дифференциации качества).
Для решения поставленных целей необходима разработка и реализация мероприятий по повышению качества обслуживания пассажиров и корпоративных клиентов с применением интернет - технологий, что дает больший охват рынка и увеличения потенциальных клиентов, мероприятий по снижению затрат на ГСМ и техническое обслуживание.
Первостепенной задачей фирмы является удовлетворение нужд потребителей Москвы, Сибири и Дальнего Востока. При работе с ними мы имеем больше возможностей, чем другие компании, т.к. компания намерена участвовать в правительственной программе по доступности авиаперелетов из регионов Сибири и Дальнего Востока в Москву.
Основными конкурентными преимуществами фирмы являются следующие:
1) гибкость и оперативность управления;
2) минимальный бюрократические аппарат – сокращение накладных расходов и снижение себестоимости работ за счет продажи электронных билетов и отсутствия включения дополнительного сервиса в стоимость билетов;
3) высокая технологическая оснащенность, контроль качества и безопасности авиаперелетов – преимущественно при помощи самолетов нового поколения и высококвалифицированных специалистов;
4) оптимальное соотношение цены и качества предоставляемых услуг;
5) способность быстро воспринимать новое и перестраиваться;
6) хорошая возможность развития новых сегментов рынка;
7) удобное географическое положение;
8) коммуникабельность и хорошая информированность руководства, специалистов и работников фирмы, позволяющая налаживать стабильные деловые отношения практически со всеми поставщиками и потребителями;
9) хорошие дружеские связи с партнерами, владение и отслеживание информационной базой партнеров и конкурентов
10) участие в правительственных программах.
На рынке международных пассажирских перевозок развитие компании связано с расширением сотрудничества с партнерами, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли ОАО «СкайЛайн» в перевозке пассажиров высоких классов.
ОАО «СкайЛайн» строит свою сеть маршрутов с ориентацией на рядовых пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для пассажиров расписание, небольшую стоимость билетов за счет продажи электронных билетов и отсутствия на борту дополнительного сервиса.
ОАО «СкайЛайн» планирует участие в правительственной программе по доступности авиаперелетов из регионов Сибири и Дальнего Востока в Москву.
Главные задачи ОАО «СкайЛайн» в области управления персоналом - привлечение  в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития, конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты всего персонала. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.
Компания в полной мере признает социальную ответственность одним из важнейших факторов своего устойчивого развития и выделяет следующие ее принципы: создание условий для качественной работы, повышение мотивации и ответственности работников; охрана и безопасность труда; экологическая ответственность и социальное партнерство.
Компания стремится создавать привлекательные условия труда: средняя заработная плата планируется в размере 48 тыс. руб., социальный пакет сотрудников ОАО «СкайЛайн» позволит им почувствовать себя наиболее защищенными в российской гражданской авиации. Компания не только предъявляет серьезные требования к желающим работать в компании, но и внимательно прислушивается к мнению и пожеланиям трудового коллектива: в компании планируется создание комитета по социальной политике, который будет формировать основные направления социального развития, проводить независимые исследования отношения работников к компании.
Определяющее влияние на развитие мировой отрасли авиаперевозок оказали высокие цены на авиатопливо, достигшие своего пика в первом полугодии 2008 года, а также мировой финансовый кризис, начавшийся во втором полугодии.
Несмотря на значительное снижение цен на топливо в последнем квартале 2008 года, влияние кризиса поставило отрасль на грань выживания. Отсутствие относительно дешевых кредитных ресурсов и сокращение потребительского спроса сделали авиаперевозки убыточными.
На фоне 2007 года первого прибыльного для авиаиндустрии за последние семь лет - в 2008 году, по данным Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA), суммарные убытки мировой отрасли авиаперевозок составили 8,5 млрд долл. США. По итогам года объем пассажирских перевозок вырос лишь на 1,6%, а грузовых - сократился на 4%. Интегральные показатели за 2008 год не показывают всей глубины спада, который продолжается и в текущем 2009 году.
Падение объема пассажирских перевозок в январе 2009 года на целый процентный пункт превышает аналогичный показатель декабря 2008 года - 4,6%. Январь оказался пятым подряд месяцем падения объема мировых пассажироперевозок. Авиаперевозчики ответили на снижение спроса сокращением провозных емкостей, которое в январе 2009 года составило 2%, но этого явно недостатоточно - коммерческая загрузка составила 72,8%, что на 2,8 процентных пункта ниже показателя января 2008 года.