Социально психологические основы руководства предприятием ресторанно-гостиничногог бизнеса

Введение
Глава 1. Теоретические основы социально-психологического управления работниками современных организаций
1.1. Подходы к управлению социальным развитием организаций
1.2. Формирование социальной среды организаций
1.3. Социально-психологические методы управления персоналом
Глава 2. Анализ социальной среды комплекса «Балчуг Кемпински» и рекомендации по ее совершенствованию
2.1. Стратегия развития и организационная структура гостиничного комплекса «Балчуг Кемпински»
2.2. Анализ факторов, влияющих на социальную среду гостиничного комплекса «Балчуг Кемпински»
2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию социально-психологических аспектов управления персоналом гостиничного комплекса «Балчуг Кемпински»
Заключение
Список литературы
Приложения

Социально психологические основы руководства
предприятием ресторанно-гостиничногог бизнеса

7,98
-0,01
7,97
7,98
+0,01
7,98
7,97
-0,01
Полезный фонд рабочего времени, ч.
1633,2
1471,5
-61,7
1514,6
1514,6
-34,7
1560,0
1600,4
+ 40,4
Количество рабочих дней в году
204,4
184,4
-20
194,3
189,8
-4,5
195,5
200,6
+5,3
Данное снижение произошло за счет уменьшения: очередных отпусков – 0,3 дня; неявок с разрешением администрации – 6,2 дня. Полезный фонд рабочего времени увеличился на 40,4 ч. за счет увеличения рабочих дней в году на 5,3 дня, несмотря на то, что средняя продолжительность рабочего дня снизилась на 0,01 ч., а количество нерабочих дней увеличилось на 2 дня. Прогулы в отеле фактически не регистрируются. В 2005 году было всего 3 прогула за год. Таким образом, в отношении трудовой и производственной дисциплины в гостиничном комплексе «Балчуг Кемпински»нет существенных проблем. За 2008 г. было всего несколько случаев неисполнения своих обязанностей. Можно также сделать вывод, что рабочее время в отеле используется достаточно эффективно, т.к. число запланированных рабочих дней равно фактическому. Для более рационального использования рабочего времени необходимо снизить неявки на работу за счет отпуска по учебе и болезни, а так же неявки с разрешения администрации.
В рамках данной работы также было проведено изучение мнения персонала гостиничного комплекса «Балчуг Кемпински» по актуальным вопросам, касающимся жизнедеятельности отеля и самих сотрудников. Чтобы удерживать лидирующие позиции в ресторанно-гостиничном бизнесе, в рамках реализации социальной политики усилия отеля направлены на создание выгодных условий работы для персонала:
1. Широкий выбор вакансий (в том числе без опыта работы и образования).
2. Стабильную и своевременную заработную плату.
3. Удобный график работы.
4. Бесплатные обеды.
5. Ежегодный оплачиваемый отпуск и больничный лист.
6. Новогодние билеты для детей сотрудников.
7. Тренинговые курсы по повышению квалификации.
В ходе исследования также был проведен опрос, позволяющий получить информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития, а также состояния социальной политики отеля. Результаты анализа работников показали, что 79% работников отеля в ближайшее время не собираются увольняться. Однако если бы пришлось менять работу, то некоторые опрошенных ушли бы из отеля по причине скользящего сменного графика работы (день, вечер, ночь с перемежающимися выходными). В то же время больше половины (64,1%) опрошенных, работающих посменно, не проявляют негативных эмоций по этому поводу, а 48,4% относится положительно к сменной работе. Также очень важными факторами были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (81%) и «возможность получения социальных благ» (93%).
Таблица 6
Оценка социальных аспектов трудовой жизни сотрудников отеля
Социальные аспекты
Оценка по 5-балльной шкале
Знание целей и задач своей деятельности
4,92
Признание достижений
4,83
Самостоятельное принятие решений
4,50
Поощрение инициативы
4,44
Получение профессионального опыта
4,36
Востребованность профессионального потенциала
4,27
Предоставление достаточной информации для работы
4,19
Доверие среди коллег и руководства
4,17
Дополнительное профессиональное образование
4,12
Престижность профессии
4,08
Важность работы
4,06
Возможность карьерного роста
3,77
Наиболее предпочитаемыми являются получение знание целей и задач своей деятельности, признание достижений и самостоятельное принятие решений. Также очень большое значение имеет поощрение инициативы и получение профессионального опыта. Весьма близкими по значению находятся такие факторы, как предоставление достаточной информации для работы и доверие среди руководства и коллег. На данный момент в гостиничном комплексе «Балчуг Кемпински» сложилась такая ситуация, когда определяющим фактором работы в отеле является хороший уровень заработной платы и социальная защищенность в условиях экономического кризиса, поскольку в отеле не планируются сокращения работников.
Для выявления особенностей социально-психологического климата коллектива в гостиничном комплексе «Балчуг Кемпински» применялись социометрический метод по Дж. Морено. В данном исследовании принимало участие 35 человек – работники одной из служб отеля. В Приложении 5 представлена социометрическая карточка, где каждый указал свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям. Результаты обработки социометрических карточек представлены в виде социоматрицы Приложения 6. Сводная таблица для расчета социометрических индексов представлена в Приложении 7.

Рис. 4. Диаграмма распределения сотрудников по социальному статусу
Таким образом, проанализировав сводную таблицу социометрических индексов и диаграмму распределения, можно сделать вывод о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, поскольку:
1) 18 человек из 35 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
2) 5 человек являются «белыми воронами»;
3) 11 человек составляют группу «отверженных»;
4) «изолированным» является всего 1 человек.
Из диаграммы наглядно видно, что коллектив одной из служб отеля как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров. «Отверженными» считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Но между собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне. «Белые вороны» – это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют общепринятым правилам в коллективе гостиничного комплекса «Балчуг Кемпински». Также необходимо отметить, что между ними и остальными работниками отеля часто вспыхивают конфликты, что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе. Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена тенденция к обособленности в своем поведении и которого просто недолюбливают остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на работе. Проведенный анализ показал, что коллектив одной из служб гостиничного комплекса «Балчуг Кемпински» нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат – комфортным.
2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию социальной политики гостиничного комплекса «Балчуг Кемпински»
В гостиничном комплексе «Балчуг Кемпински» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия», которая основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников отеля механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда. На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник отеля «Балчуг Кемпински» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству отеля «Балчуг Кемпински» – возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.
Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.
Поэтому в гостиничном комплексе «Балчуг Кемпински» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник отеля имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.
В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют, в отеле «Балчуг Кемпински» предлагаются следующие:
1) частичная оплата отдыха детей сотрудников отеля;
2) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников отеля событиями;
3) организация и оплата корпоративного отдыха.
При определении социальных льгот необходимо учесть, что в отеле «Балчуг Кемпински», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в отеле нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.
Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании, в которой он работает, просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в отеле «Балчуг Кемпински» необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.
Поскольку гостиничный комплекс «Балчуг Кемпински» дорожит своим брендом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Главное придумать что-то интересное, чтобы это был не просто обыденный накрытый стол. Нужно подготовить интересную развлекательную программу, задействовать в этом процессе сотрудников отеля, что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам. Брэнд отеля «Балчуг Кемпински» также можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и гостей, например, ручек, часов, настенных календарей с изображением видов стран и городов, записных книжек и т.д.
Система поощрения работников гостиничного комплекса «Балчуг Кемпински» должна включать в себя не только материальное, но и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к отелю и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.
1. Демографическая политика отеля «Балчуг Кемпински» должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, легче осваивают новые технологии, восприимчивее к новой информации, более работоспособны и инициативны. Отдавая приоритет молодым перспективным работникам, можно тем самым «привязать» специалистов к отелю, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Работа служб, безусловно, будет находиться под контролем руководства, но большинство текущих вопросов может решаться молодыми сотрудниками.
2. В отеле «Балчуг Кемпински» должна осуществляться планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
3. Проведение опросов общественного мнения, например, раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие самые разные стороны жизни работников отеля «Балчуг Кемпински» от оценки кадровой политики и дел организации в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По результатам этих опросов каждый руководитель службы отеля должен подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывать его со своими подчиненными.
4. Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Практически у каждого человека есть амбиции и желание стать лучшим. Осознание того, что твой коллега, имеющий точно такой же профессиональный уровень, как и ты, работает лучше тебя, благодаря чему его замечает руководство и хвалит, зачастую толкает на трудовые подвиги. Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.
5. Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники отеля должны получать премии.
6. Информирование персонала. Для повышения эффективности работы важен фактор «прозрачности» организации. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в отеле «Балчуг Кемпински», о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в отеле, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.
7. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она приводит к более обдуманным и внимательным отношениям к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
8. Создание более комфортных условий труда. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников отеля «Балчуг Кемпински» в физическом и психологическом комфорте.
Для создания благоприятного социально-психологического климата в коллективах отеля необходима коррекция социально-психологических методов управления персоналом. Для эффективного формирования коллектива следует учитывать некоторые факторы, а именно:
1. Размер коллектива – исследованиями установлено, что коллектив, насчитывающий от 5 до 11 человек, обычно принимает более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. Большую сложность при работе с коллективом в службах отеля «Балчуг Кемпински» составляет то, что коллектив официально разделен на смены, т.е. группы и их общение достаточно затруднено. В частности, в некоторых службах отеля коллектив небольшой и не превышает 10-ти человек. Поэтому целесообразно выявить неформального лидера в коллективе, путем проведения анкетирования, и назначить его старшим по смене, стимулирование которого будет проводиться делегированием полномочий управляющего и материально, т.е. повышением должностного оклада.
2. Состав коллектива – степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решении проблемы. Рекомендуется использование различных подходов для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Поэтому необходимо ввести в штатное расписание должность психолога, в обязанности которого будет входить подбор и расстановка кадров.
3. Групповые нормы – существующие в отеле «Балчуг Кемпински» нормы оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при соотнесении своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку. Поэтому необходимо разработать единые «Правила поведения» для сотрудников отеля.
4. Групповое единомыслие – это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем, что бы не нарушить гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для личности держаться общей линии поведения в обсуждении проблемы, даже если имеется иная информация или убеждения. Во избежание группового единомыслия в отеле «Балчуг Кемпински» следует более квалифицированно расстанавливать кадры, подбирая в один отдел людей имеющих разные точки зрения и не стесняющихся спорить и высказываться.
5. Конфликтность – различия во мнениях обычно приводят к эффективной работе коллектива. Поэтому задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок в отеле должны быть установлены такие параметры как: уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности.
6. Статус членов коллектива – статус той или иной личности в организации или коллективе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Обычно члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения коллектива, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший в отеле «Балчуг Кемпински» непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Поэтому для эффективного функционирования коллектива, следует прилагать усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.
7. Роли членов коллектива – критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Коллектив функционирует эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию. В отеле «Балчуг Кемпински» целевые роли должны быть распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать коллективные задачи и выполнять их.
В отеле работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей всего гостиничного комплекса «Балчуг Кемпински». Поэтому целесообразно провести дополнительные исследования по выделению так называемого социально-психологического слоя коллектива, т.е. определить условную группу людей, которая выделяется на основе общности каких-то психологических качеств, настроений и утвердившихся позиций, в частности:
1. «Коллективисты» – работники, которые тяготеют к коллективным действиям, всегда поддерживают общественные начинания, быстро включаются в проводимые в коллективе мероприятия.
2. «Индивидуалисты – работники, которые отличаются от коллективистов тем, что больше тяготеют к действиям, направленным главным образом на удовлетворение своих личных интересов, не поддерживают коллективные мероприятия.