Методы стимулирования труда работников

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Гл.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ
1.1.Понятие и сущность стимулирования труда
1.2.Анализ существующих теорий мотивации труда
1.3.Виды стимулирования труда
Гл.2 СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ
2.1.Методы стимулирования труда
2.2. Исследование систем стимулирования оплаты труда российских и зарубежных компаний
2.3.Современные подходы к оценке материального стимулирования труда на примере работников торговли
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Методы стимулирования труда работников

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.
К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.
Гл.2 СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ
2.1.Методы стимулирования труда
Одним из факторов успешного развития предприятий в современных экономических условиях является построение эффективной системы стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических (материальных) и психологических стимулов9.
Методами стимулирования труда, учитывающими экономические (материальные) факторы, могут быть:
- заработная плата, которая является главным стимулирующим фактором. Система оплаты работников предприятий (организаций) представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы. Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.
При этом важным моментом является то, что заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.
-привязка материального вознаграждения к результатам труда. Этот метод особенно актуален тогда, когда сотрудники зарабатывают большую часть денег на основном месте работе.
- надбавки за квалификацию. Эти надбавки должны выплачиваться сотрудникам, показавшим более высокую квалификацию по сравнению с другими в результате аттестации или после прохождения курса обучения.
-помимо социальных льгот, гарантируемых законодательством, желательно предоставлять сотрудникам внутрифирменные льготы, такие как оплата проезда, питания (возможно частичная), надбавки за стаж работы, выплаты при выходе на пенсию, путевки в дом отдыха, подарок ко дню рождения и другие;
-единовременные пособия. Эффективным стимулом может являться предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий - на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды.
-участие в прибыли предприятия. Работникам крупных предприятий может быть предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций.
Методами стимулирования труда, учитывающими психологические факторы, могут быть:
- формирование и развитие корпоративного духа и философии организации.10 Существование миссии организации и вообще развитой корпоративной культуры положительно отражается на деятельности организации. Поэтому для крупных предприятий рекомендуется разработка кредо организации и ознакомление с ним сотрудников с помощью различных способов внутрифирменной пропаганды.
- общественное признание личного труда. Этот метод нематериального стимулирования труда тесно связан с предыдущим. Сотрудник должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Благодаря этому укрепляется чувство полезности его работы, растет уважение к себе, что в свою очередь ведет к повышению производительности труда;
- совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы. Эта мера может являться элементом перехода от авторитарного стиля руководства к так называемому корпоративному управлению;
- разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда. Здесь имеется в виду создание такой материальной среды, которая бы наилучшим образом отражалась на физической, интеллектуальной и психической трудоспособности человека. Например, введение в штат (или периодическое приглашение) психолога-консультанта способствовало бы предотвращению и разрешению межличностных конфликтов, а также личных проблем сотрудников;
-возможность профессионального роста и уверенность в будущем. Для того чтобы сотрудник в полной мере мог реализовать свой трудовой потенциал, необходимо:
- развитие дружеских отношений в коллективе. Такие отношения, которые позитивно влияют на эффективность деятельности, формируются, когда место каждого сотрудника в организации определяется исключительно по его способностям и результатам труда, когда нет сильного разграничения на иерархической лестнице, то есть действия на каждой ступени подчиняются общей цели;
Обобщая практический опыт различных организаций в области стимулирования труда, можно считать, что при успешном применении методов стимулирования ожидается: увеличение прибыли; улучшение качества продукции; повышенное использование трудового потенциала; более сильная сплоченность и солидарность сотрудников; уменьшение текучести кадров; улучшение репутации организации.
2.2. Исследование систем стимулирования оплаты труда российских и зарубежных компаний
В палитре мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую.
В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента: дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде; дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников)11.
Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.
Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).
В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит ”дух семьи”, предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.
Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:
беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);
премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).
На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.
В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов12. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.
В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.
Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком.
Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.
1. Методы материального стимулирования труда - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.
2. Социальный пакет - оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
3. Методы морального стимулирования труда, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения. Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.
4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего места" и др.
5. Условия труда - санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.
6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей13.
Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности.
Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание системы стимулирования, так и практическое использование ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования труда, по меньшей мере, в два раза.
Поэтому сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.
В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования труда являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:
1) взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;
2) никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;
3) укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости и даже "светскости" этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.
Во-вторых, работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.
Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава в области мотивации и стимулирования персонала.
Вторая типичная слабость системы стимулирования состоит в том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (т.е. наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные - как с формальных, так и с неформальных.
Работники предприятий делят методы стимулирования на следующие группы:
• жесткие методы - зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся (см. выше) методы первой, второй, третьей и четвертой групп;
• полужесткие методы - частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп;
• мягкие методы, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра14.
По мнению работников предприятий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких методов. Поскольку у руководителя подразделения нет такого права, он придерживается установленного порядка. В результате бюрократическая машина закручивается, делает обороты (порой холостые), теряется время, и эффективность такого поощрения резко снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения, в ходе повседневного общения и т.д. То есть наряду с формальным вариантом метода; имеются мягкие его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим "откликом" (эффективностью).
Для ряда российских предприятий (и даже передовых!) характерна "скрытая непропорциональность". Например, на бумаге руководство продекларировало обширный социальный пакет, а до конкретного работника "доходит" два-три метода.
Поэтому некоторые руководители российских предприятий уже начали не только понимать эти проблемы, но и менять прежнюю практику.
2.3.Современные подходы к оценке материального стимулирования труда на примере работников торговли
Формирование рыночных отношений и ориентация на экономические методы управления предполагает использование принципиально новых подходов к оценке материального стимулирования труда. Обзор научной литературы позволяет сделать вывод, что на сегодняшний день не существует единой методики оценки эффективности материального стимулирования труда работников торговли. В данном параграфе рассмотрена разработка, на основе воспроизводственного, синергетического и компетентностного подходов, методики оценки материального стимулирования труда работников торговли, позволяющей более полно оценить его состояние и эффективность.
Анализ теории и практики экономического управления показывает, что для оценки эффективности стимулирования труда работников розничной торговли применяются следующие научные подходы: системный, комплексный, интеграционный, функциональный, процессный, административный, поведенческий, ситуационный и др.
Технология принятия решений для оценки материального стимулирования труда работников торговли, как и последовательность проведения любого аналитического исследования, включает, на наш взгляд, три основных этапа: подготовительный, основной и заключительный15.
В ходе подготовительного этапа необходимо определить цель исследования, сформулировать ряд задач, решение которых будет способствовать достижению поставленной цели, от которой напрямую зависит выбор объекта и предмета исследования.
Важным этапом исследования является создание информационной базы, представляющей собой систему показателей, позволяющих составить всестороннюю количественную и качественную характеристику основных закономерностей и особенностей материального стимулирования труда персонала торгового предприятия.
Необходимость использования в деятельности торговых предприятий информации о состоянии материального стимулирования труда предполагает использование системного подхода к формированию информационной базы, включающей в себя совокупность внутренней и внешней информации, результаты изучения системы материального стимулирования труда и анализа информации.
Важными направлениями анализа материального стимулирования труда является изучение: законодательных документов по вопросам учета численности торговых предприятий, размера минимальной оплаты труда, расчета средней заработной платы и т. д.; экономических показателей деятельности предприятия в динамике за ряд лет; организации труда и обеспеченности рабочей силой; структуры кадров предприятия, их профессионального и квалификационного состава; движения и текучести кадров; использования рабочего времени; расчет и анализ производительности и эффективности труда и т.д.
Основной этап исследования состоит из трех блоков. Второй блок основного этапа включает в себя расчет и анализ затрат на рабочую силу. В российской практике показатель, включающий весь перечень затрат на рабочую силу, предприятиями не рассчитывается - для этого нет соответствующей нормативной базы. Предприятия торговли рассчитывают так называемый экономический элемент затрат - `расходы на оплату труда`. Состав таких затрат был оговорен Положением о составе затрат, включаемых в себестоимость продукции; в настоящее время состав расходов на оплату труда регламентируется Налоговым Кодексом Российской Федерации. При сопоставлении этих перечней обращает на себя внимание то, что в `затраты на рабочую силу` включаются и издержки, называемые в отечественной практике учета затрат `отчислениями на социальные нужды`. В торговле данная позиция выделяется в самостоятельный элемент затрат, т.е. ее не относят к затратам на персонал, хотя их учет ведется, и в государственной статистической отчетности они показываются.
В зарубежной экономике затраты на рабочую силу являются основным показателем, характеризующим материальное стимулирование труда работников. Применение данного показателя в отечественной экономике позволит предприятиям более полно и качественно проводить выявление и анализ затрат на рабочую силу с целью рационального распределения имеющихся у работодателя средств, направляемых на цели личного пользования торговых работников и устойчивое функционирование рабочей силы.
Третий блок основного этапа исследования системы материального стимулирования труда работников предприятий торговли включает в себя оценку эффективности материального стимулирования труда и ее влияния на результаты работы персонала. На данном этапе третьего блока, следует рассматривать, как с точки зрения работника, так и с точки зрения работодателя.
При оценке эффективности материального стимулирования труда с точки зрения работника необходимо анализировать удовлетворенность размером заработной платы, удовлетворенность прочими выплатами материального стимулирования труда и т. п.
Важным этапом исследования материального стимулирования труда с точки зрения работников является этап, включающий в себя два основных направления: выявление и оценку размера и форм материального стимулирования труда работников торговли; выявление и оценку удовлетворенности работников уровнем оплаты труда.