Оценка деятельности конкурентов и потребителей, ее использование в управлении организацией

Введение
1 Современные подходы к оценке деятельности конкурентов
2 Поведение потребителей и методы его оценки
Заключение
Список использованной литературы

Оценка деятельности конкурентов и потребителей, ее использование в управлении организацией

3. Какое место занимает компания среди основных конкурентов,
4. Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов,
5. Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
Наиболее мощным методом оценки конкурентной позиции является количественная оценка по сравнению с конкурентами каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы.
Как отмечают Томпсон и Стрикленд14, отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремится к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.
Томпсон и Стрикленд15 подчеркивают, что достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ – верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.
Возможный набор КФУ приведен в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Набор ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха / оценка силы
Компания
Конкурент 1
Конкурент 2
Вес
Качество / характеристика товара
Репутация / имидж
Производственные возможности
Технологические навыки
Сбытовая сеть
Маркетинг / реклама
Финансовое положение
Издержки в сравнении с конкурентами
Обслуживание клиентов
Взвешенная оценка
Томпсон и Стрикленд16 рекомендуют применять систему взвешенных оценок, так как различные показатели конкурентной силы неодинаковы важны. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.
Не все авторы разделяют данную концепцию анализа. Так Томпсон и Стрикленд17 приводят критику профессора Чемавар (Pankaj Chemawar. The Dynamic of Strategy. New York. Free Press. 1991.) который считает, что мысль о том, что можно выделить факторы успеха, и, опираясь на них, гарантированно достичь успеха, напоминает наивную средневековую мысль о философском камне – субстанции, одно прикосновение к которой превращало любой предмет в золото.
По мнению Минцберга18, Портер считает, что стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на котором оперирует компания. Портер19 подчеркивает, что сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. По его мнению, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:
1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.
2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.
5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
По мнению Портера20 знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Графическое изображение модели приведено на рисунке 1.6.
Портер особенно подчеркивает, что наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии.
Соперничество между продавцами. Томпсон и Стрикленд21 подчеркивают, что из всех пяти сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.
Томпсон и Стрикленд выделят факторы, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:
1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм.
2. Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно.
3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж.
4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одой марки на потребление другой невелики.
5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка.
6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.
7. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться в нем и принять участие в конкурентной борьбе.
8. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы и личные качества руководителей.
9. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.
Рисунок 1.6 – Модель пяти сил Портера
Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Новые фирмы привносят новые производственные мощности и желают их быстро загрузить, это провоцирует повышение конкурентной борьбы в отрасли. Но на пути новых фирм могут возникнуть барьеры, препятствующие их работе на новом рынке. Портер22 выделяет шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа.
1. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства.
2. Дифференциация продукта.
3. Потребность в капитале.
4. Более высокие издержки.
5. Доступ к каналам распределения.
6. Политика правительства.
Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Наличие товаров-субститутов не позволяет фирмам отрасли неограниченно повышать цены, поскольку при определенной цене потребитель с высокой вероятностью переключится на товар-заменитель. Портер указывает, что товары-заменители ограничивают прибыль не только в нормальных условиях, но и сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме.
Как отмечают Томсон и Стрикленд23 чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплутационные характеристики и чем ниже издержки пользователя при переключении, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.
Конкурентная сила поставщиков. Как отмечает Портер24, влияние поставщиков «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справится с повышением издержек при их собственных ценах.
Группа поставщиков является мощным фактором воздействия в следующих случаях:
Она находится под влиянием всего нескольких компаний.
Ее продукция уникальна, дифференцирована либо построена система издержек переключения.
Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления.
Группа поставщиков представляет определенную угрозу прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя.
Потребители не являются важными клиентами для группы поставщиков.
Конкурентная сила покупателей. Конкурентная сила покупателей так же, как поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Портер25 выделяет следующие случаи, когда группа покупателей обладает значительной силой:
Покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляют закупки в больших масштабах.
Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы.
Продукты, закупаемые в отрасли, являются компонентами их собственной продукции и представляют существенную часть издержек покупателей.
Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью.
Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг покупателей.
Продукты отрасли не экономят средства покупателя.
Томпсон и Стрикленд26 указывают, что принципиальным вопросом при оценке стратегии диверсифицированной компании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательнее отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы получения прибыли открываются перед фирмой.
Привлекательность отрасли необходимо оценивать по трем направлениям:
1. Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле.
2. Привлекательность каждой из отраслей относительно других.
3. Привлекательность всех отраслей как единой группы.
При определении привлекательности отрасли важными являются следующие факторы:
Емкость рынка и прогнозируемый темп роста
Интенсивность конкуренции
Требуемые технологические и производственные навыки
Потребность в капитале
Сезонные и циклические факторы
Доходность отрасли
Социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды.
Стратегическое соответствие другим отраслям, в которые диверсифицировалась компания.
Расчет оценок привлекательности для всех отраслей, входящих в корпоративный портфель, обеспечивает основу для ранжирования отраслей от наиболее привлекательных до наименее привлекательных.
Для того чтобы быть сильной, диверсифицированной, компании необходимо, чтобы существенная часть ее доходов и прибыли поступала от хозяйственных подразделений, функционирующих в привлекательных отраслях.
Восемь шагов анализа по Томпсону и Стрикленду
Методику, объединяющую все приведенные выше концептуальные модели, предложили Томсон и Стрикленд27. Ее цель – выработка стратегии для дифференцированной компании.
Томсон и Стрикленд предложили восемь шагов анализа стратегии диверсифицированной компании.
Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии.
Шаг 2. Построение четырехклеточной матрицы «рост / доля» или девятиклеточной матрицы «привлекательность / позиция» и соотношение позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.
Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.
Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.
Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития.
Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании.
Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.
Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательности действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.
Применение данной методики позволит получить обширную информацию по привлекательности рынков и положению компании на данных рынках. Последние шаги методики позволят сделать вывод о приоритетном рынке для компании.
Для проведения анализа конкуренции и конкурентов прежде всего необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. При этом следует выявить и оценить: возможные цели и стратегии конкурентов, их текущее положение и финансовые возможности, предпринимательскую философию и культуру.
По М. Портеру, сбор информации о конкурентах нужно провести по следующим четырем элементам: цели на будущее; текущие стратегии; представление о возможностях; реальные возможности конкурентов28. Эту информацию важно учитывать при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.
Исследование деятельности конкурирующих фирм, как и анализ спроса, обычно осуществляется в три этапа:
выявление действующих и потенциальных конкурентов;
анализ показателей деятельности конкурентов, их целей и стратегии;
выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.
Анализ конкуренции на рынке проводится в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. При этом прежде всего используются открытые источники информации о деятельности конкурирующих фирм — рекламные проспекты, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей компаний, обзоры, публикуемые в коммерческой периодике, материалы конференций, торговые выставки и ярмарки. Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться и на оперативную информацию, в том числе на сведения, полученные от потребителей и экспертов рынка, а также поступающие из государственных правовых и экономических учреждений и с биржи. Важным методом получения данных о деятельности конкурентов являются опросы потребителей и их дилеров по сбыту продукции на рынке29.
Выявление действующих и потенциальных конкурентов, как правило, проводится на основе использования одного из двух подходов: