Формы и методы реструктуризации

Содержание

Введение
1. Формы и методы реструктуризации
1.1. Сущность, виды и формы реструктуризации
1.2. Обзор основных методов реструктуризации
2. Реструктуризация в России
2.1. Российские компании и реструктуризация
2.2. Основные направления и виды реструктуризации отечественных предприятий
Заключение
Список использованных источников

Формы и методы реструктуризации

Перераспределение издержек и рисков хозяйствования между структурами, расположенными в разных странах или зонах налогообложения
Изменение структуры владения
Упорядочивание структуры владения, достижение прозрачности, структуризация активов по принципу принадлежности к товарной группе, территории, отрасли и т. д.
Усложнение структуры владения, достижение непрозрачности, например, для сокрытия истинных собственников и затруднения недружественных поглощений, трансферт налоговой нагрузки и т. д.
Создание новых и ликвидация старых объектов хозяйствования
Стратегические альянсы
Сокращение рисков хозяйствования, разделение и координация труда
Доступ на новые рынки, к новым ресурсам и технологиям
Аутсорсинг
Фокусирование на ключевом бизнесе и компетенциях, избавление от непрофильных активов
Перенос издержек на поставщика непрофильной сферы
Перенос рисков непрофильной деятельности на конкурирующих поставщиков
У этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Вот основные из них:
1) Дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву (российскому и международному).
2) Недостаточность законодательного регулирования: отсутствие удовлетворительной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.
3) Криминализация экономики.
4) Неумение и боязнь сотрудничать. В России, как в любой стране с молодой рыночной экономикой, превалирует антрепренерский (предпринимательский) стиль управления, подразумевающий концентрацию полномочий в одном месте. Ни о каком делегировании полномочий (например, принятия решений, исполнения контролирующих функций) речи не идет. «Снимать деньги со всей поляны» – так определил свою стратегию один предприниматель, и такой же точки зрения придерживается подавляющее большинство. В России фактически отсутствует практика заключения, соблюдения и добросовестного исполнения долгосрочных контрактов, без которых невозможны ни взаимовыгодные стратегические альянсы, ни эффективный аутсорсинг.
5) Малые горизонты планирования. Стратегические альянсы и аутсорсинг в краткосрочной перспективе как минимум убыточны. Реальный экономический эффект от таких методов реструктуризации может быть получен через два - три года, а отечественный менеджмент все еще боится непредсказуемости государства, хотя объективно макроэкономика России стабилизировалась. Кроме того, стратегические альянсы и аутсорсинг непрофильной деятельности дают относительно низкую прибыльность, что делает их малопривлекательными на российском рынке с его быстрыми темпами роста.
Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести компанию к новым высотам, а можно нанести ей непоправимый урон. Главное в процессе реструктуризации – логика и здравый смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.
2. Изменение системы управления
С помощью методов этой группы подвергаются пересмотру принципы управления внутри компании, технологии и методы осуществления деятельности. По - новому распределяются полномочия и ответственность, пересматриваются физические (измеримые) контрольные показатели, система расчета вознаграждения. Условно можно выделить три вида методов, направленных на изменение системы управления (табл. 2).
Таблица 2
Методы изменения системы управления
Метод
Возможные цели
Индикативный
(пересматриваются критерии достижения результатов - индикаторы деятельности). Примеры: методы MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma
Формализация контроля, деперсонификация системы управления
Объективная и оперативная оценка эффективности деятельности (по реальным результатам)
Распределение ответственности, разгрузка топ - менеджеров
Оптимизация издержек
Организационно-технологический
(реинжиниринг бизнес - процессов, изменение принципов и технологий распределения труда). Примеры: системы CRM, ERP, ISO, TMS
Рационализация и стандартизация деятельности, повышение производительности труда
Автоматизация рутинных операций
Сокращение непроизводственных работ и трат
Минимизация количества менеджеров среднего звена и сокращение бюрократического аппарата
Гуманитарный
(максимально используется потенциал работников). Примеры: методы TQM, SixSigma, TMS, подходы McKinsey и Accenture
Унификация целеполагания по всей иерархии управления
Дебюрократизация управления
Развитие социального партнерства в управлении (вовлечение сотрудников в решение принципиальных вопросов)
В отличие от методов управления инфраструктурой бизнеса, методы реструктуризации систем управления требуют привлечения сторонних консультантов.5 По логике вещей, если бы штатные сотрудники обладали достаточными компетенциями и умениями, то реинжиниринг бы не потребовался, специалисты уже должны были сами провести необходимые работы.
2. Реструктуризация в России
2.1. Российские компании и реструктуризация
В условиях переходной экономики, и особенно экономики российской, реструктуризация становится еще более сложной задачей, поскольку кризисное состояние компаний является системным и чрезвычайно глубоким, а имеющиеся в распоряжении управляющих ресурсы и возможности - ограниченными. Специфика реструктуризации как стратегии преодоления кризисного состояния применительно к российским компаниям состоит в необходимости, во-первых, резкого повышения эффективности управления компанией, а во-вторых, создания механизмов адаптации предприятия к конкурентной рыночной среде. Решение подобных проблем и в западной экономике требует достаточно сложных управленческих навыков.
Российские же предприятия столкнулись с отсутствием должных навыков управления во всех функциональных областях.
Многочисленные примеры реструктуризации российских предприятий показывают, что речь идет не просто о замене управленческих кадров, а о создании целых областей управления с нуля. Необходимыми для этого организационными ресурсами располагали, пожалуй, только наиболее крупные компании. Лишь немногие из них представляли направление своего движения и еще меньшее число смогло обеспечить необходимую для проведения реструктуризации поддержку руководства.
К сожалению, государственная политика скорее препятствовала, чем способствовала радикальному реформированию предприятий, что в немалой степени было вызвано недопониманием реального масштаба проблем.
Наиболее известный правительственный документ в этой области - Методические рекомендации по реформированию организаций, которые являются кратким изложением стандартных технологий ведения бизнеса в западной экономике. Не говоря уже о том, что применение этих технологий требует, по меньшей мере, взвешенного подхода, документ не затрагивает ряд существенньж аспектов реструктуризации, не раскрывает инновационных методов управления и не предлагает методику разработки плана реструктуризации.
Проведение реструктуризации в ее западном понимании затруднено еще и потому, что это требует от руководства и работников предприятия (именно эти заинтересованные группы получили контроль на большей части приватизированных предприятий) немедленных и значительных жертв, причем очень часто при отсутствии гарантии успешного исхода. Гораздо более привлекательной (и распространенной, например, в угольной отрасли) является альтернатива, когда при гарантии сохранения рабочих мест коллектив фактически предоставляет руководству права контроля, и обе группы совместно оказывают давление на органы власти.6
Задачи реструктуризации, традиционные для западной экономики, - преодоление кризисного состояния компании и обеспечение долгосрочного стратегического развития - в условиях российской экономики дополняются необходимостью повышения эффективности производства.
Чтобы представить масштаб решаемых задач, целесообразно сравнить такой часто применяемый показатель эффективности, как объем продаж на одного занятого, у российских компаний-экспортеров и у их западных конкурентов.
Реструктуризация ипотечных кредитов стала актуальна в России в конце 2008 года, когда многие заемщики потеряли работу, или их доходы значительно уменьшились. Реструктуризация позволит заемщику отсрочить выплаты по ипотеке на льготный период (до года). Реструктуризация ипотечных кредитов будет осуществляться через систему принадлежащего государству Федерального Агентства по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК), в частности, в регионах - через региональных операторов и сервисных агентов АИЖК (Список партнеров АИЖК в регионах России). АИЖК будет осуществлять реструктуризацию несколькими способами:
1) Предоставление заемщику заемных средств со стороны Кредитора и АИЖК (Смешанный договор) для полного погашения ипотечного кредита;
2) Предоставление заемщику со стороны АИЖК Стабилизационного займа для погашения заемщиком ежемесячных платежей (не более 12 мес.) по ипотечному кредиту без изменения графика платежей;
3) Предоставление заемщикам со стороны Кредитора Стабилизационного кредита в целях погашения заемщиком ежемесячных платежей (не более 12 мес.) по ипотечному кредиту без изменения графика платежей.
В первом случае (Смешанный договор) все заемные средства идут на погашение ипотечного кредита. Заемщику устанавливается льготный период (не более 12 мес), в течение которого он ежемесячно вносит платежи в размере не более ½ от суммы ежемесячного платежа, который он платил по ипотечному кредиту, но не менее 500 руб. По окончании льготного периода заемщик вносит ежемесячные равные платежи, погашая свою задолженность по основному долгу и неоплаченным процентам. Срок предоставления заемных средств устанавливается не менее остатка срока обязательств по ипотечному кредиту и может быть скорректирован в сторону увеличения. Процентная ставка не может превышать ставку по реструктуризированному ипотечному кредиту.
Во втором случае заемщику предоставляются денежные средства ежемесячно равными частями в течение 12 мес., которые идут на погашение ежемесячных платежей по ипотечному кредиту. Заемщику в рамках Договора Стабилизационного займа устанавливается льготный период, в который он ежемесячно уплачивает только проценты, начисляемые на сумму фактически полученных средств Стабилизационного займа. По окончании льготного периода заемщик начинает исполнять финансовые обязательства и по Договору Стабилизационного займа, и по ипотечному кредиту в полном объеме. Срок, на который предоставляется Стабилизационный заем, не должен превышать срок до окончания выплат по ипотечному кредиту. Размер годовой процентной ставки равен годовой процентной ставке по ипотечному кредиту.
Третий вариант похож на второй за исключением того, что Стабилизационный кредит предоставляет Кредитор, а не АИЖК. Если у заемщика возникают различного рода вопросы по возможности реструктуризации его кредита, он может и их задать в интернет-конференции по реструктуризации непосредственно представителям АРИЖК и получить исчерпывающий ответ.
На помощь могут претендовать заемщики, которые получили ипотечный кредит до 1 декабря 2008 года и у которых заметно сократились доходы, в частности, вследствие потери работы, а также заемщики, которые взяли кредит в иностранной валюте или с плавающей процентной ставкой.
По данным АИЖК, объем валютных кредитов в России составляет 21% от всех выданных кредитов, а доля кредитов с плавающей ставкой составляет 0,8%. 7
Рассмотрим некоторые российские компании, проводящие реструктуризацию.
1) ОАО «Авиакомпания «Сибирь» опубликовала на сайте оферту на выкуп к сентябрю 2010г. своих облигаций первой серии, по которым 03.02.2009г. не было исполнено обязательство эмитента по досрочному выкупу.
В портфеле Открытого паевого инвестиционного фонда «МДМ-Мир облигаций» имеется незначительное количество облигаций «Сибири».
Управляющая компания МДМ в целях защиты интересов своих инвесторов готова принять условия предложенной оферты. В соответствии с ней авиакомпания обязуется ежемесячно с мая по август 2009 × 2010 гг. выкупать по 10% имеющихся в обращении облигаций. Ставка купона на этот период составит 18%. Оставшиеся 20% «Сибирь» намерена погасить сразу же после подписания договора купли-продажи с держателями (к которым относится и УК МДМ) в рамках соглашения о реструктуризации долга. 
В настоящий момент УК готовит документы для участия в данной реструктуризации. Аналитики Управляющей компании считают, что данный способ урегулирования задолженности больше соответствует интересам инвесторов, чем попытка решить вопрос в судебном порядке. Это мнение основывается на том, что держатели облигаций являются необеспеченными кредиторами, и навряд ли получат что-то в случае банкротства компании, поскольку все ее имущество и контрольный пакет акций находятся в залоге по банковским кредитам.
2) Объединенная компания "Русал" в середине сентября 2009г. подписала соглашение о реструктуризации долга. До конца срока действия standstill компания согласует с банками условия реструктуризации. Банки оставляют возможность для инвестиций. Ранее сообщалось, что компания намерена подписать соглашение о реструктуризации долга в течение срока действия соглашения о standstill (переносе сроков погашения).8 В марте компания подписала соглашение с международными банками-кредиторами о переносе сроков погашения долга на два месяца, в течение которых будут согласованы условия долгосрочной реструктуризации, но позже банки продлили его до 28 июля 2009г. "Русал" в апреле 2008г. привлек у синдиката иностранных банков кредит в 4,5 млрд долл. для приобретения 25% плюс две акции ГМК "Норильский никель". В ноябре 2008г. "Русал" досрочно погасил кредит. Источником досрочного погашения стал кредит на 4,5 млрд долл., полученный компанией от ВЭБа. Кредит предоставлен сроком на один год с правом пролонгации по решению наблюдательного совета Внешэкономбанка. Ставка по кредиту составила LIBOR + 5%. В обеспечение кредита "Русал" предоставил в залог 25% акций "Норильского никеля".
"Русал" заявлял, что надеется на принятие принципиального решения по условиям реструктуризации кредита ВЭБа до конца мая. В начале марта "Русал" сообщал, что задолженность компании перед международными банками составляет 7,4 млрд долл. Объединенная компания "Российский алюминий" образовалась в результате слияния ОАО "Русал", ОАО "СУАЛ" и Glencore International AG. En+ (акционер "Русала") принадлежит 53,8% акций объединенной компании, акционерам СУАЛа - 18%, акционерам Glencore - 9,7%, группе ОНЭКСИМ - 18,5%. Активы "Российского алюминия" находятся на балансе компании United Company Rusal Limited, зарегистрированной на острове Джерси. Управляет этими активами Rusal Global Management B.V., зарегистрированная в Нидерландах.
2.2. Основные направления и виды реструктуризации отечественных предприятий
Основная проблема, с которой сталкиваются в сегодняшних условиях предприятия реального сектора, – нехватка финансирования текущей деятельности и задолженность по банковским кредитам. Докризисные принципы взаимодействия заемщиков с кредиторами уже не работают. Очевидно, следует разрабатывать новую стратегию отношений с банками.
Многие заемщики уже на практике успели убедиться в том, что кредитные организации резко сокращают финансирование и ужесточают требования к клиентам.
Предпочтение отдается тем, кто в состоянии самостоятельно анализировать свое текущее положение. Естественно, меняется и сама концепция работы реального сектора: уже не приходится думать о долгосрочных перспективах развития и на первый план выходит задача реструктуризации долгов с целью элементарного сохранения бизнеса.
Удовлетворение острейшей необходимости в реструктуризации возможно только посредством разработки четкого и индивидуального плана действий, основанного на специальной программе антикризисных мер для самого предприятия. То есть кредитную организацию прежде всего следует убедить в том, что обращение за новыми кредитными ресурсами не является следствием панических настроений и заемщик, в свою очередь, трезво оценивает состояние своих дел, а также готов грамотно, путем финансового моделирования обосновать последующий возврат долга. 9
При этом надо понимать, что внимание банковских аналитиков следует акцентировать не на стоимости имущественных комплексов и прочих видов залогового обеспечения, а на генерации денежного потока из доходности имеющегося бизнеса либо окончательной реализации инвестиционного проекта. И даже если невозможность погашения обязательств очевидна, кредитору нужно объяснить преимущества реструктуризации перед немедленным взысканием и соответственно банкротством. Весомым аргументом в таком случае является более глубокое видение заемщиком его сегмента рынка, которое позволит осуществить дальнейшую продажу реструктуризированных активов. Кроме того, совместная скоординированная работа клиента-должника с банком по оптимизации бизнеса и увеличению его стоимости позволяет минимизировать негативный для обеих сторон информационный фон, возникающий в случае прямого банкротства.
Что же касается конкретных практических решений и схем реструктуризации, то вариантов множество: можно попробовать реструктуризировать действующие кредиты, то есть изменить их условия по срокам, процентам, порядку погашения и комиссиям. Или же рефинансировать старые кредиты новыми. Довольно эффективным является и метод консолидации нескольких кредитов в один – уже хотя бы потому, что в этом случае значительно сокращается трудоемкость кредитного обслуживания. Имеет смысл и использование альтернативных инструментов, менее рисковых в отношении кредитора, таких как факторинг и лизинг. Но гораздо эффективнее, как правило, работа с широким инструментарием – именно тщательно разработанная схема, интегрирующая в себе возможную цепочку заемщиков и различные механизмы, в зависимости от этапа сделки реструктуризации дает максимально положительные результаты для всех заинтересованных сторон.
Особого подхода в кризисной ситуации требует привлечение акционерного капитала. В нынешних условиях рассчитывать на такие виды финансирования, как MBO и IPO, нереально, поэтому выбор остается между стратегическими и финансовыми инвесторами. Оба варианта имеют свои преимущества и недостатки. В случае со стратегическим инвестором речь, как правило, идет о поглощении бизнеса со всеми вытекающими – полным контролем над предприятием, сокращением всей управленческой команды и даже вероятностью последующей ликвидации бизнеса. С другой стороны, в варианте со "стратегом" есть возможность продать бизнес гораздо дороже, поскольку подобные сделки осуществляются обычно внутри отрасли.