Управление предприятием в социально-культурном сервисе и туризме

Содержание

Введение
1. Теоретические особенности управления предприятием в сфере туризма
1.1. Особенности туризма как объекта управления
2. Анализ особенностей управления предприятием туризма
2.1 Характеристика компании «Планета»
2.2. Анализ структуры управления организацией
3. Совершенствование структуры управления организацией «Планета»
Заключение
Список литературы
Приложение

Управление предприятием в социально-культурном сервисе и туризме

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере туризма тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.
Существующая организационная структура компании «Планета» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития туристского бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей: одни подразделения, причем наиболееглавные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.
Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).
Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:
[0-3]– организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6]– организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8]– организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10]– организационная структура и механизм управления являются эффективными.
Для характеристики эффективности механизма управления в компании «Планета» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: руководители отделов выездного туризма, внутреннего туризма, делового туризма и обработки информации.
Таблица 2.5
Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов
Показатель
Оценка в баллах (от 1 до 10)
Руководитель отдела выездного туризма
Руководитель отдела внутреннего туризма
Руководитель отдела делового туризма
Руководитель отдела обработки информации
Средняя оценка
Длительность управленческого цикла
7
7
8
8
7,5
Непрерывность управленческого цикла
8
7
9
8
8,0
Ритмичность управления
7
6
7
8
7,0
Оперативность принимаемых решений
5
6
7
7
6,3
Экономичность системы управления
8
7
8
7
7,5
Уровень исполнительности аппарата управления
8
7
7
9
7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений
8
8
8
9
8,3
Уровень использования рабочего времени
9
9
9
10
9,3
На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в туристском агентстве «Планета» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Расчет коэффициента эффективности механизма управления
Показатель
Коэффициент весомости (qi)
Оценка в баллах (Аi)
1
2
3
4
Длительность управленческого цикла
0,1
7,5
0,75
Непрерывность управленческого цикла
0,1
8,0
0,80
Ритмичность управления
0,13
7,0
0,91
Оперативность принимаемых решений
0,21
6,3
1,32
Экономичность системы управления
0,13
7,5
0,98
Уровень исполнительности аппарата управления
0,07
7,8
0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений
0,16
8,3
1,33
Уровень использования рабочего времени
0,1
9,3
0,93
Итого
1
-
7,56
Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для компании «Планета» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов компания «Планета», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2008 году по сравнению с 2007 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы – на 11,1%.
Этап 6. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.
Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованной в виде показателя Ксс).
Для определения показателя Ксс воспользуемся формулой 2.2. В качестве частных показателей возьмем следующие:
а) коэффициент актуализации функций:
(2.6)
где Фо – количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы; Фф – количество фактически выполняемых функций;
Каф >1 означает, что часть целевых функций не реализуется;
Каф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;
б) коэффициент концентрации функций:
(2.7)
где Фосн – количество основных функций.
Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;
в) коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:
, (2.8)
где Фс – количество свойственных звену управления функций; Фф – количество фактически выполняемых им функций;
г) коэффициент концентрации элементов:
, (2.10)
где Nосн – количество носителей основных функций; Nо – общее количество элементов в системе;
д) сложность организационной структуры управления:
(2.11)
где n – количество звеньев управления; ч – число ступеней управления.
Определим частные показатели для каждого структурного подразделения предприятия (таблица 2.8).
Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе по управлению персоналом компании «Планета», данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций Каф для данного отдела составляет 1,17.
Основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций Ккф для данного отдела составляет 0,5.
Для отдела управления персоналом свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций Кнд составляет 1,25.
Количество носителей основных функций в отделе – 2 (работника), общее количество элементов – 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов Ккэ равен 1.
Аналогично производится оценка других структурных подразделений.
Количество звеньев управления в компании «Планета» - 7, число ступеней управления – 2, общее количество элементов в структуре – 14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.
Таблица 2.7
Показатели эффективности состава структуры
Структурное подразделение
Каф
Ккф
Кнд
Ккэ
Ксл
Отдел выездного туризма
0,90
0,70
1,15
0,65
1,00
Отдел внутреннего туризма
1,00
0,80
0,90
0,67
Отдел делового туризма
1,15
0,50
1,25
0,50
Отдел по обработке информации
0,85
0,60
0,85
1,00
Переводчик
0,90
0,80
1,10
1,00
Гид
1,10
0,50
1,15
1,00
Бухгалтерия
0,90
0,70
0,90
1,00
Отдел по управлению персоналом
1,17
0,50
1,25
1,00
Расчет Ксс приведен в таблице 2.8. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 2.11.
Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в компании «Планета» несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).
Таблица 2.8
Расчет коэффициента состава структуры компании «Планета»
Показатель
Коэффициент весомости (qi)
Оценка в баллах (Аi)
Коэффициент актуализации функций
0,20
1,00
0,20
Коэффициент концентрации функций
0,15
0,64
0,10
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций
0,20
1,07
0,21
Коэффициент концентрации элементов
0,20
0,85
0,17
Сложность организационной структуры управления
0,25
1,00
0,25
Итого
1,00
-
0,93
Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями компании «Планета» выявил следующие недостатки данной системы:
- несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;
- дублирование функций двумя или тремя службами;
- решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.
Нереализуемые функции имеются в первую очередь в отделе делового туризма, также в отделе по обработке информации и отделе по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых функций в отделе по обработке информации компании «Планета» блок данного предприятия является очень слабым.
Основными проблемами в структуре компании являются:
- практически полное отсутствие маркетинга;
- продажи и обслуживание не сегментированы;
- потребители недостаточно мотивированы.
Следствием этих проблем является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов. Для устранения проблем из отдела по обработке информации необходимо создать подразделение маркетинга с функциями:
- исследования рынка;
- разработки маркетинговой стратегии;
- тарифной (ценовой) политики.
Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.
В компании «Планета» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.
Отсутствие стратегического управления в компании «Планета» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений, а главное, организацией ключевых внешних связей.
Этап 7. Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.
Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.
Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей Ксв по формуле 2.2. В качестве частных показателей возьмем:
а) коэффициент актуализации связей:
(2.12)
где Сп – количество полезных (функциональных) связей; Со – общее количество связей в системе;
б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):
(2.13)
где Свш – количество внешних связей; Свн – внутренних связей;
в) коэффициент совместимости связей:
(2.14)
где Ск – количество связей, выполняющих функций согласования;
г) коэффициент централизации управленческих решений:
(2.15)
где Рв – количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления; Ро – общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.
Основные связи – линейные и функциональные – между производственными подразделениями организации односторонние, двусторонние связи имеются только между производственными и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных и функциональных) – 13, при этом количество полезных (двусторонних) связей равно 21. Следовательно, коэффициент актуализации функций равен 1,62. Значительное превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей производственных подразделений не реализуются.
Внешними связями компании «Планета» являются связи: 1) с заказчиками (покупателями); 2) с транспортными компаниями; 3) с гостиничными предприятиями; 4) с государственными лицензионными органами; 5) с региональными организациями туризма и российской туристской ассоциацией; 6) с комитетом по защите прав потребителей, с международной конфедерацией обществ потребителей; 7) с юридическими инстанциями.
Коэффициент концентрации связей Квс равен 0,54 (7/13).
В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными подразделениями – отделом по обработке информации, бухгалтерией и отделом по управлению персоналом). Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:
.
Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно-функциональных структур данный показатель считается нормальным в пределах 0,3-0,4.
В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.
В таблице 2.9 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в компании «Планета»
Таблица 2.9
Расчет коэффициента структуры связей в компании «Планета»
Показатель
Значение коэффициента
Коэффициент весомости (qi)
Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1
Коэффициент актуализации функций
1,62
0,25
0,4
0,10
Коэффициент концентрации связей
0,54
0,25
0,9
0,23
Коэффициент совместимости связей
0,77